1、阿米巴经营读后感今年年初我就注意到一则新闻， 已是 78 岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于 2 月 1 日出任已申请破产保护的日航的 CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40 年的时间他创建了两家世界 500 强企业，是目前唯一在世的日本四大“ 经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营” 的一整套现场调节激励员工精神的会计体
2、系和经营管理体系。拜稲盛和夫所著的阿米巴经营一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了 100 人、200 人、300 人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。综合几个因素的
3、考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理 100 名员工，而一些中层人员还能管理 20、 30 人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢 ?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为 “阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才 ”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功
4、范例。整个公司由 3000 多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。这样一个订单来了，三五个人，二三十个 ，甚至 100 多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最
5、大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求
6、以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。由于阿米巴这种经营模式在京瓷和 KDDI 取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确 ?”
7、。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每
8、一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。阿米巴经营日本著名经营大师稻盛和夫的经营学力作阿米巴经营近期由陈忠翻译、中国大百科全书出版社推出。稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓阿米巴经营，包括阿米巴经营的经营理念及管理手法，以及“开创了会计领域的新天地”的阿米巴经营管理会计体系。“公司内部有人认为，阿米巴经营是我多年苦心创立的独特的经营管理手法，是京瓷实现高收益经营的基础，所以不应该公诸于世。”但稻盛和夫还是将自己 5 年来举办 “阿米巴经营讲座”的精髓著成本书，以给更广大的企业经营者提供新思路。稻盛和夫是日本战后经济的传奇，他不用优美的文字取胜，也不用高深
9、的说教让人五体投地，而是将其多年心得以质朴的文字向我们娓娓道来。企业人会从中领会真正的企业发展之路，而普通人亦将感受到最高境界的“为人之道”。稻盛和夫在日本被称为“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用 40 年时间创建了两家世界 500 强企业，两大事业皆以惊人的力道成长。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊为“圣”的大师级人物。他是 4000 多名经营者追随的企业导师，日本已有超过300 家的企业在京瓷关联公司的指导
10、下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。稻盛先生说：“我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一贯坚持自己的经营思想，并证明了它是成功的。”与市面上流行的成功学出版物不同，稻盛和夫的成功经验来自其躬身实践，他创立的两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营就是将公司划分为“小集体”，公司内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠
11、全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。此外，稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。这样，在企业取得快速发展、规模不断扩大的过程中， 能不断赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。同时，确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程
12、中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速发展的动力。同时，稻盛和夫强调了正确的经营哲学、做人准则的重要性，运作企业的领导必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理。如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。即为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”，这也是将“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲学”的又一次体现。企业经营者收获一个全新的经营理念，每一位员工熟稔自己的工作成本，阿米巴经营可谓企业经营者及普通员工的必备工具
13、书。我是在上海、成都、深圳的出差期间，在飞机上、酒店里读完的这本书，真有一种爱不释手的感觉，因为觉得书中所写的方法很简单，但很实用，以前在中国国企经营体制从计划经济转向市场经济的过程中就推行过，比如企业内部银行。书中提到的管理会计，我们在咨询中遇到一个小学毕业的企业总统计师在企业核算中应用 10 几年的变动成本法，让工人下半时就能知道自己挣了多少钱。我在阅读这本书中做了很多批注，写了不少感想。真的觉得稻盛和夫把“划小核算单位”做到了实处，让人人面对市场。我 2004 年在某企业咨询中就想推行这一观念，但苦于没有切实可行的办法，演变成车间以成本控制为重点，增加计量工具和仪器仪表，细化物料消耗定额
14、和工时定额。几年下来，能源消耗定额道是下降了 60%多，职工养成了节约习惯，但是这是通过不断修改定额、硬性贯彻所取得的，而不是稻盛和夫所实施的人人主动以市场为核心思考问题、解决问题的方法。通篇老先生都在向我们讲述市场在企业内部而非外部的道理。只有思想上认识到位，才能实施具体的划小核算单位、内部银行等措施。我们偏重于措施，而忽略了思想。我是学经营管理的，曾经服务于一个车间利润达 302 万/月，领导放弃该方案后，月亏损达 200 多万。在成本成本管理上，我有点心得。我特意拜读了二遍，方法是粗线条的，但给我很大的启示，尤其是销售阿米巴经营收获较大，让我举一反三的是：对维修费用同样可以采用阿米巴经营
15、。让我开眼了。看完此书，发现此书表述不是很细，重要的观点分散。目的是让我们中国的公司去引进该项经营管理方法，当然要花不少的银子，但对企业提升经营管理绝对是有利的。我估计中国的私营企业家没有意识到这一点。实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担
16、心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营
17、，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
