1、 管理沟通复习第一章 沟通概论一、沟通的定义沟通时人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值的一种双向的互动过程。二、 沟通的方式三、有效沟通的策略1.使用恰当的沟通节奏2.考虑接收者的观点和立场3.充分利用反馈机制4.以行动强化语言5.避免一味说教。第二章 管理沟通一、管理沟通的定义管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的活动。二、 管理沟通的作用1. 管理沟通是润滑剂2. 管理沟通是粘合剂3. 管理沟通是催化剂。三、 影响管理沟通的主要因素四、有效管理沟通的策略1.重构组织结构2.营造新型的组织文化氛围3.健
2、全完备高效的沟通网络4.提升管理沟通能力第三章 管理沟通的相关理论了解有关理论第四章 组织沟通一、组织沟通的含义及类型组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力合约束力之间达到一种平衡。二、下行沟通的障碍：1.管理者的沟通风格与情景不一致2.接受者沟通技能方面的差异3.沟通各方心理活动的制约4.不善倾听5.草率谈判6.编码环节语义上的歧义三、横向沟通的策略：1.树立“内部顾客”的理念2.倾听而不是叙述3.换位思考4.选择正确的沟通方式5.设立沟通官员，制造直线权力压力第五章 群体.团队沟通一、团队沟通团队沟通：是指两名或两名以上的能够共同承担领导职
3、能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。二、 成功团队的特征第六章 会议沟通一、会议沟通：是群体或组织中相互交流意见的一种形式，是一种常见的群体活动。二、会议的目的与类型三、组织有效会议的策略：1.不搞形式主义2.明确会议的目的和目标3.提前分发的目的和目标4.选择合适的与会者5.控制好会议进程6.分发会议简报第七章 危机沟通一、危机形成和发展的四个阶段1.危机爆发前2.危机爆发初3.危机爆发中4.危机爆发后二、危机沟通中的障碍1.缺乏危机沟通意识2.封闭式组织文化3.缺乏预警系统4.不善倾听5.提供虚假信息6缺乏应变能力三、危机沟通的策略1.加强培训2.建
4、立危机预警系统3.诚信至上4.创建开放式组织文化第八章 面谈一、面谈的目标1.描述性信息2.验证性信息3.行为性信息4.观念性信息5.情感性信息6.价值观信息二、绩效反馈面谈的原则1.认真倾听，真诚友好2.先肯定成绩，再指出缺点3.实事求是，客观评估4.关注员工的工作绩效5.把握面谈的局面三、面谈者的技巧1.了解听众2.阐明目的3.营造氛围4.恰当提问5.适时记录第九章 人际冲突处一、冲突的类型1内心冲突2.人际冲突3.小组冲突4.组织内冲突5.组织与外部冲突二、人际冲突的处理方式1.回避2.对抗3.妥协4.迎合5.合作第十章 自我沟通一、自我沟通的定义自我沟通：即信息发送者和信息接受者为同一
5、行为主体，自发发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程。二、自我沟通与人际沟通的差异1.主客体差异2.过程差异3.目的差异4.媒介差异三、自我沟通的策略1.自我认知2.自我暗示3.自我激励4.自我调试第十一章 倾听一、有效倾听的策略1.身心投入2.换位思考3.沉默是金4.听其声观其行5.适当记录6.有效反馈7.有效提问第十二章 非语言沟通一、非语言沟通的定义非语言沟通指的是除语言沟通以外的各种人际沟通方式，包括肢体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境等。二、眼神暗示的解析：1.专注作用2.说服作用3.亲和作用4.调节作用5.强力作用6.影响作用第十三章 口头沟通一、演讲的方式1.
6、照稿式演讲2.背诵演讲3.提示卡式演讲4.即兴演讲5.腹稿式演讲二、成功演讲的特点1.开场白有力2.演讲者充满信心3.具有逻辑性主体4.明示结尾第十四章 书面沟通一、书面沟通是指以书面或电子邮件作为载体，运用文字、图式进行的信息传递过程。二、书面沟通应该遵循的原则1思维清晰2.写作目的明确3.全面了解主题4.进行换位思考第十五章 压力沟通一、组织压力源1.人际关系2.组织结构3.领导者风格4.社会支持5.决策参与度6.受重视程度二、个体压力源1.对环境的感知2.过去的经历3.压力和绩效4.个性差异三、 缓解压力的沟通策略第十六章 跨文化沟通一、跨文化沟通的含义及模型跨文化沟通是指跨文化组织中拥
7、有不同文化背景的人们之间互相传递信息、交流知识和理解情感的过程。二、缺乏跨文化沟通能力的表现三、东西方文化的差异1.世界观的不同2.宇宙观的不同3.思维方式的不同4.学习目的的不同5.时间观的不同6.沟通方式的不同四、跨文化沟通的技巧1.树立共同价值观2.推行竞争性的人力资源管理体制3.严格规章制度4.重视员工培训5.辅以娱乐交谊活动第十七章 未来组织的管理沟通一、未来组织管理沟通的含义未来组织的管理沟通是指在新的组织结构、新的观念、新的技术下，通过各种形式来实现组织内部及组织外部信息传递和交换的过程，二、 学习型组织的沟通特征三、网络沟通的策略1.交流面对面，管理最有效2.信息传递前，深思又
8、熟虑3.注重影响面，圈内与圈外4.技术新趋势，冷静多思考5.控制通信费，事半又功倍案例分析案例一、 “百安居”的管理沟通BQ(百安居)是欧洲最大、世界第三的仓储式家居装饰建材连锁超市，曾获“英国最佳雇主”称号，百安居公司认为管理重在沟通，通过建立各种渠道倾听员工的心声。在这家公司，员工的想法和建议充分受到尊重。百安居的传统强调上下级之间的双向沟通和一对一沟通，员工遇到问题可以直接找上级反映，不存在界定森严的等级制度。百安居还制定了完善的沟通反馈制度。例如每月召开一次的“草根会议” ，实际上是各家商店、总部的各个部门一起定期召开的基层会议，任何一个员工都可以在会议上提出他们的问题和建议，公司高层
9、领导都很重视这种倾听员工心声的机会，他们会分别参加各个会议，面对面地了解员工的想法，公开进行对话。对于会上提出的问题，管理层和相关部门会制定行动计划，然后跟进解决，在下一次会议上向员工通报解决情况。如果员工觉得有些问题当面谈比较尴尬，或者离总部比较远，则可以选择发邮件到专门的电子邮箱或者打电话。百安居设立了一个对员工免费的 24 小时录音电话，叫做 Easy Talk，员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。每天由专人接听整理，然后汇报给高层领导，并定期对来电做出反馈。另外，百安居还通过员工调查的形式来了解员工的真实想法。了解员工的实际需求，尊重员工的意愿，是百安居一贯遵循的原则。分析要求：从良好
10、沟通对企业的作用对本案例进行评析案例分析：良好的沟通是企业成功的金钥匙，这不仅有助于企业管理，而且会使组织成员感到企业的尊重和信赖，从而产生极大的责任感、归属感和认同感，使员工心甘情愿替企业效命。国内外闻名遐迩的企业无不视管理为生命，一个高效率、充满生机的企业，有赖于企业内部上通下达，部门之间互通有无，甘苦共知。这其中沟通起着决定性的作用。案例二、 超飞行时限引发惊魂国航客机遭意大利战机拦截一架来自中国上海的波音 747 民航客机，当地时间 21 日在意大利上空引发恐怖袭击惊魂，意大利空军急派两架 F16 战机升空拦截。有消息说，可能是讯号错误，才导致这一误会的发生。国航上海基地总经理王杰就此
11、曾向媒体表示：“没听说出了什么问题，就是上海至米兰的客机有些误点。 ” 重庆晨报援引意大利媒体的报道说，中国国际航空公司的客机当时正从上海飞往意大利米兰。飞机因为误点，在进入意大利上空时已超过原先许可的飞行时限，但没有通知意大利当局。当地空军不知情，派出战机拦截。 一名意大利空军新闻官说：“两架第五中队 F16 战机接获空军命令，从切塞纳起飞，追查一架未获飞行许可的飞机。 ”当时这架波音747 客机正飞越阿尔卑斯山脉，两架战机飞近客机后，证实它是误点导致许可证过期，便批准它继续飞行，战机随即返回基地。这名新闻官称：“ 客机原本被允许在周四（ 20 日）午夜前进入意大利领空，却在 9 个小时后才
12、飞越意大利东北部博尔扎诺，故受到拦截。 ” 客机最终在目的地米兰的马尔彭萨机场安全降落。但也有消息说，导致这一误会发生的原因，可能是意方发出的错误讯号所致。上海浦东国际机场指挥处副处长陈江在接受记者电话采访时表示：“这是属于空中指挥问题，一般遇到这种情况应把客机引到地面再做进一步调查。 ” 自“911”纽约遭恐怖袭击事件发生后，意大利空军加强了对于领空的监控行动，类似此次的拦截行动至今不下 70 次。案例思考：为什么国航客机会遭意大利战机拦截，其中有怎样的沟通原因？ 案例点评： 可能国航客机遭意大利战机拦截原因很多，但其根本原因是沟通不畅。一种情况是，在国航飞机误点之后，没有及时与意大利当局沟
13、通，以致当地空军因不知情便派出战机拦截。另一种情况说，导致误会的原因，可能是意方发出的错误讯号所致。无论哪一种情况，都是沟通出了问题。可见，沟通在我们的工作和生活中有着非常重要的作用，沟通不畅会发生误会，有时甚至是大的失误。然而造成沟通障碍的原因也很多，需要从多个方面认真分析，找到症结方能有效解决问题。案例三、 ERA 的苦恼ERA 是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。ERA 一来中国，就对制造部门进行改造。ERA 发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所
14、有的生产数据都会及时地放在 ERA 的桌子上。ERA 很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，ERA 这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，ERA 多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。ERA 怎么也想不通。案例点评：ERA 的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解 ERA 的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显
15、的。站在工人的角度去理解，虽然 ERA 不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，ERA 将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言 ”与别人沟通！案例四、 请听我说张先生是一位已有五年工龄的模具工，他工作勤奋爱钻研。半年前，张先生利用业余时间自行设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。为了鼓励和支持张先生的这种敬业精神，当时的生产部主任王先生特别推荐
16、他上夜校学习。从那以后，张先生每周有三天必须提早一小时下班以便准时赶到夜校。这也是经原生产部主任王先生的特许，王先生当时曾说过他会通知人事部门的。然而，上周上班时，张先生被叫到现任生产部主任鲁先生的办公室进行了一次面谈。鲁先生给了他一份处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评公然违反公司的规定，一周内三次早退。如果允许他在公司继续工作下去将会影响其他员工。因此鲁先生说要对他进行处罚，并警告说照这样下去，他将被解雇。当张先生接到处罚报告时，感到十分委屈。他曾试图向鲁先生解释缘由。然而，每次鲁先生都说太忙，没有时间同他交谈，只告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。张先生觉得这位新上司太难相处，不禁万分
17、沮丧。案例分析要求：从倾听的概念分析本案例案例点评：倾听是沟通过程中的一个重要方面。作为一名刚上任的管理者，鲁先生不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司效益带来不必要的损失。因此，管理者应当培养自己倾听员工的习惯，并提高自己的倾听技能。案例五、 会议中的争执某公司正在召开会议，会议议题是讨论加强各部门协作，共同开发 A 市场，但在讨论中销售部李经理和人事部王经理因为招聘业务员人数发生了争执，李经理一定要招聘 8 个人，而王经理说 3 个人就够了。会议主持人：我得强调一下，我们此次
18、会议的目的是“加强各部门协作（用着重的语气） ，共同开发 A 市场” ，我希望公司能够真正做到各部门协同作业。至于招聘及个人的问题，我们会后可以再讨论，现在讨论下一个议题案例分析要求：从会议沟通的有关内容对本案例进行分析案例点评：在会议中与会者出现意见相左是非常正常的事情。当出现争论时，会议主持人不能一味当老好人，和稀泥，这样对争论是不利的。如果不能很好地解决争论，给与会者一个确定性的答复，那么会议就不能正常进行。出现这种情况，会议主持人首先应对会议目标及双方意见有一个清楚的了解，弄清楚争论产生的原因。不管是哪一种原因，会议主持人都要提醒大家明确会议的目标，谁的意见更符合会议精神，就支持谁的意
19、见。不论支持还是反对，都要注意对事不对人，大家只是所持意见不同，不能把意见冲突变成人身攻击。案例六、 你的心思他永远不懂星期五下午 3：30。宏达公司经理办公室。经理助理李明正在起草公司上半年的营销业绩报告。这时公司销售部副经理王德全带着公司销售统计材料走进来。“经理不在？”王德全问。“经理开会去了。 ”李明起身让座， “请坐。 ”“这是经理要的材料，公司上半年的销售统计资料全在这里。 ”王德全边说边把手里的资料递给李明。“谢谢，我正等着这份材料哩。 ”李明拿到材料后仔细地翻阅着。“老李，最近忙吗？”王德全点燃一支烟，问道。“忙，忙得团团转！现在正忙着起草这份报告，今晚大概又要开夜车了。 ”李
20、明指着桌上的文稿回答道。“老李，我说你呀应该学学太极拳。 ”王德全从口中吐出一个烟圈说道， “人过四十，应该多多注意身体。 ”李明闻到一股烟味，鼻翼微微动了一下，心里想：“老王大概要等这支烟抽完了才离开，可我还得赶紧写这篇报告。 ”“最近，我从报上看到一篇短文，说无绳跳动能治颈椎病。像我们这些长期坐办公室的人，多数都患有颈椎病。你知道什么是无绳跳动吗？”王德全自问自答地往下说， “其实很简单”李明心理有些烦，可是碍于情面不便逐客，他瞥了一眼墙壁上的挂钟，已经 4：00 了，李明把座椅往后挪了一下，站起来伸了个懒腰说：“累死我了。 ”李明开始动手整理桌上的文稿。“无绳跳动与有绳跳动十分相似”王德
21、全抽着烟，继续着自己的话题资料来源：康青编著， 管理沟通 ，中国人民大学出版社，2006 年。案例点评：非语言沟通在人际沟通过程中十分常见，它可以直接影响语言沟通的过程和结果。当王德全在经理办公室抽烟时，李明的鼻翼微微翕动，这表明李明对烟味比较敏感，或许李明讨厌烟味。如果王德全注意到这种非语言信息，就应该知趣地把烟灭掉。另外，李明抬头看墙上的钟，起身整理办公桌，这些举动都传递出一种暗示：王德全应该离开这里了，我正忙着呢。如果王德全感受到这种暗示，那么他就该起身告辞了。如果不能很好地把握非语言沟通，会使沟通效果大打折扣。案例七、 微笑意味着什么一位美国咨询员在与香港客户的会面中迟到了，因为他接到
22、了一个电话，通知他，他母亲的病已经诊断为癌症。为了希望自己的迟到可以得到谅解，他就把迟到原因告诉了自己的客户。他的客户获悉这个消息的时候只是傻笑了几声。对于这样冷淡的反应，这位咨询员受到了极大的刺激，也感到非常愤怒。几个月后，当他已开始了解自己的某些客户以后，他认识到他们的笑是紧张、尴尬的反应：因为他们不知道，当获知这样隐私的、令人沮丧的消息后，应该采取何种反应。案例点评：在各种不同的文化中，微笑是一种典型的具有不同含义的非语言沟通行为。在一些文化中，微笑可以表示恐惧；在另一些文化中，微笑可以表示友好；而在其他一些文化中，微笑可以表示紧张和尴尬。案例八、 李明的困惑李明的公司正在采取一个大变革
23、的行动，包括通过一个员工授权计划来发展自主式管理的团队。李明一直都是按照旧式管理风格做事的一个中层管理者，现在他成为一个帮助团队发展的促进者。李明支持变革并致力于变革的实施，但是，最近他遇到了一个有关授权的问题，即如何运用策略处理团队提出的不合适实施的建议而又不挫伤团队成员的积极性，更不希望阻碍他们在将来贡献更多的新主张。简而言之，虽然所有提交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情提出的，但不是所有的主张与建议都是可行的。李明不希望被员工认为是一个拒绝变革的人，但又不希望为了取悦他们而简单地不参与决策，这使问题更复杂化了。在变革以前，他一直是一个很称职的、博得员工赞赏的管理者，但他现在发现要维持
24、这样一个好的管理者的形象是多么不容易。他意识到了这个问题的存在，心里思考着三种并不理想的做法：可以批准团队的主张，即使他感觉这是个不好的主张，但是这样就违反了对组织负责的道德规范，虽然可以表示支持组织授权的变革；可以忽略团队的任何一个他认为不可靠的建议，这样，他对团队的行为就有悖于支持和鼓励组织变革的原则；也可以反对团队的建议，这样就会被员工简单地认为是一个墨守成规的人。李明应该怎么做？你认为李明有什么其他选择？案例点评：在现代企业，团队工作方式已经成为企业和其他组织赖以生存和发展的一种必要手段。然而，团队的出现对管理者提出了更高的要求，他们需要摒弃原有的管理风格，去适应新的管理模式。团队管理
25、者的能力决定了团队工作的有效性。换句话说，团队的管理者必须重视、理解、创造一种良好的团队沟通氛围，掌握相应的团队沟通技巧。在本案例中，由于李明缺乏有关的团队管理及沟通知识，致使在面临新挑战时束手无策。案例九、 小组例会小组的每月例会上，老王在会上向组长汇报了 3 月份的项目执行情况，老王的话音刚落，刚加入团队的大学生小李就接上话茬说：“这个月的项目执行情况本应该做得更好，如果”小李的话说完，会场一片寂静，平时会议热烈的情况消失了，这是怎么回事呢？和他坐在一起的小刘悄悄跟他咬耳朵；“这里发言要一个个轮着来，主任讲了，该轮到副主任，不要抢先”案例点评：这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦
26、发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”压力，迫使其遵守。于是团队内的沟通优势就会显得很微妙。通常校正“违规者”的行为可以采取以下几种方式：让时间来校正，潜移默化；以幽默轻松的方式提醒；调侃嘲笑违规行为或严肃劝说等。案例十、 工作丰富化与员工的“消极怠工”健康食品公司是一个中型的保健食品企业，最近，总经理张云一直在为员工工作兴趣的低下而担忧，因为这导致了包装质量问题的产生。如果质量问题在检查阶段被发现，袋装食品就被送回流水线，否则他们将最终被客户拒绝。在工厂经理的建议下，在重要工段设置了管理监督岗位，由他们进行随机检查，但是这样不仅增加了成本，而且对返回率的降低并没有起到预期的作用。
27、张总召集职能部门管理者召开会议，来讨论形势并商讨有效对策。工厂经理李松称，一些问题是由策划引起的，他建议在设计阶段进行检查；人事部门遭到攻击，被指责没有精心招聘合适的员工，以致公司面临人员频繁流动及缺勤的问题。工程及人事部门的主管都为自己辩护；策划部门的主管周扬认为设计并没有什么问题，而提高标准则意味着要耗费更多的钱。人事部门的主管王妃则觉得由于劳动市场上劳动力紧张，她无法在雇用过程中提出更加严格的要求，她还说包装工作枯燥乏味，希望人们对此类工作产生更大的兴趣。建议之一就是要求扩大包装线个人的工作范围。在她的建议下，每个工人将与工作群体的其他工人一起处理几个操作程序，而不是只做单纯的一项工作。
28、另外她还建议采取工作轮换，以使工人们的工作更具挑战性。张总非常赞赏这个建议，并想立即实施，但是在实施变革的一周内，工人们却对这些变革表达出许多不满，而且还存在着一种“消极怠工”的状况。工人们觉得他们要进行更多的作业，而工资却没有增加。总经理和部门主管，包括人事部门主管，都对工人们的反应感到吃惊，王妃泄气地说：“我被搞糊涂了，似乎他们并不想使自己的工作更有趣。 ” 案例点评：组织沟通的好坏，沟通是否到位，将直接关系到工作结果是否有效。案例中人事主管王妃在提建议时，没有与员工进行很好的沟通，致使她的建议被采纳并执行后却没有取得预期的效果。组织沟通中一种最为频繁的沟通路径：中层管理者基层管理者员工的
29、沟通，即纵向沟通。如何把握？相信本章有关组织沟通的详细论述，将有助于你加深对组织沟通内涵的清晰认识，同时提升你对组织沟通问题的洞悉能力。案例十一、 别炸毁村子美军某部于 1967 年在一个小村炸死过一名记者。调查表明，该师的总部曾发给某旅一条命令：“绝对不能炸毁这些小村子。(On no occasion must hamlets be burned down)”。该旅致电给下属营， “除非你绝对确信越南人在其中，否则别炸毁村庄。(Do not burn down any hamlets unless you are absolutely convinced that the Viet Cong are in them)” 而营致电在村庄的某陆军连， “如果你认为哪个村庄中有越南人，炸毁它。(If you think there are any Viet Cong in the hamlet，burn it down)”最后陆军连长下达命令：“炸毁那个村庄。(Burn down that hamlet )”案例点评：信息传递中的曲解或遗漏。组织结构的层级越多，信息传递中的遗漏和曲解就越多。另外不恰当的沟通媒介也会给信息传递造成损失。试题类型：名词 简答 案例分析
