1、销售团队的组建与管理,毛主席语录,我们练兵的口号是: 官教兵,兵教兵,兵教官,战士们有很多打仗的实际经验,当官的要向战士学习,把别人的经验变成自己的,他的本领就大了,-毛泽东,1948.4.2 对晋绥日报 编辑人员的谈话,目录,一、什么是团队； 二、团队的组建； 三、团队的管理。,一、什么是团队,团队的定义； 团队的要素； 团队的类型。,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标,什么是团队？一个团队由少量的人组织，这些人具 有互补的技能，对一个共同目的、绩效目 标及方法做出承诺并彼此负责,团队要素,目标 人 定位
2、权限 计划,团队要素,1目标 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,团队要素,2人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,团队要素,3团队的定位 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团
3、队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,团队要素,4权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队要素,5计划 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成
4、目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队与群体的区别,群体：两个以上相互作用，又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任（如：候机旅客）。 群体有如下几大特征：没有共同目标。个体间没有利益关系。没有严格的、共同的规范,团队存在的必要性,团队存在的必要之处在于问题的解决是由所有成员共同完成的。团队需要有领导来协调成员间的分工，成员自身也要具有自我管理意识。团队是不断寻求发展的。团队最大的优势：一旦制订了统一的标准，每个成员都能够
5、理解，并依此执行。, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,团队类型,二、团队的组建,1、总原则 2、12321法则 3、团队发展的4个阶段,二、团队的组建,无论是操作一个产品还是管理一片区域,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。每一次召开营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。,团队的组建,创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无
6、论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。,优秀团队组建12321法则,“”个领头人； “”个精英； “”个中流； “”个培养； “”个机动。,“”个领头人,一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队
7、管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。 管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和办事处在年内更换几个经理的原因。 其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。要起早贪黑；要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；具备一定的市场统筹策划能力；要具有对营销模式的条理分析和指导能力。,“”个精英,两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点
8、，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。 对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。 管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。,“”个中流,这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平
9、平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精
10、英，稳定的发展在中流,“”个培养,两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工
11、作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。,“”个机动,一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。,团队发展的4个阶段,塔克曼将团队发展描述成由
12、四个部分组成的一个过程，这四个部分是：建立、动荡、规范和行动。 这些组成部分是团队发展必经的道路，否则任何未完事项、对立和个人隐藏目的都会妨碍团队效益,1建立,这是第一阶段。在这阶段中，成员讨论目标、判别团队该如何远行、人员组合是否合适、何时完成任务等。在这一阶段，每一个人可能不自觉地开始选定自认为对个人和群体都合适的团队类型。,2动荡,“动荡”阶段的特征是意见分歧。此时成员发现其他人带有自己的隐藏目的在团队目标上也许没有真正达成一致意见。这会在成员中造成愤怒和冲突，甚至可能产生人际间的敌意。塔克曼认为，如果这一冲突解决得好，那么群体的有效运转就有了基础。对分歧的压制只会破坏群体未来的有效性，
13、这是由于对团队目的不够投入。,3规范,在“想范”阶段，人们找到了一道工作的真正基础。成员们了解彼此的优点和弱点，了解在哪些方面可以互相帮助以及如何真正作为一个团队一起工作。他们在团队目标、标准和任务上达成更坚定的一致看法；他们制定出决策方法和切合实际的时间表。相比之下，这阶段要比建立阶段更坦诚许多，因为在建立阶段中，成员都是在摸索如何合作。,4行动,前面各阶段顺利完成后就到了最后的“行动”阶段。这标志着该群体现在已成长为一个成熟的团队。大家共同努力，按照标准和规定的时间执行任务。团队成员互相支持，努力达到团队目标，并从中获得自豪感和满足感。,上述各个阶段需要多长时间，取决于若干因素。这些因素包
14、括：任务对团队成员的重要程度、任务性质、群体规模、成员是否习惯于一同工作、个人优先考虑的事情、成员忠于谁等等。有些团队在一起相当长时间，但还不能渡过“建立”阶段。一个已经存在较长时间的团队并不意味着它在“行动”阶段运行，它可以处于这一过程的任何一阶段 。,三、团队管理,1、团队管理的职能 2、冲突管理,团队的管理,一个团队是一个复杂且具有活力的结构，它不断发展和变化，并在集体精力和力量的基础上运转。要使团队绩效最佳要使其保持水平、善用创造力和分析能力来解决问题并完成任务，必须有一个团队管理职能。没有什么事必须完全由一个人来完成。例如，确保每个人都有机会发表意见或确保团队定期自我评估，这不应该是
15、一个人的责任。在一个运行良好的团队中，团队管理在于自我监管。,团队的管理,团队管理的职能包括任务功能（目标或结果）和过程功能。管理一个团队就是在过程职能和任务职能之间保持平衡，在维持和谐、合作积极的团队气氛和保证完成既定任务之间保持平衡。过分强调过程难以完成任务，过分强调完成任务则不能使成员全身心投入 。,团队管理的主要职能,1、计划 2、组织与指挥 3、控制,1计划,任务 明确任务，确保团队同意接受目标。 确保时间表获得众人的支持，并且符合公司战略的要求。 保证团队拥有所需的资源。 保征记录和信息沟通系统能建立起来，并且符合团队任务的需要。 制定计划和规定标准。 过程 确保开会时的座位有助于
16、成员的充分参与。 保证有一个团队全体成员的名单，如有需要，在讨论会的开始对问题作一简介。 制定战术计划，以促进成员之间积极正面的相互的影响。 考虑团队评估应怎样及在何时开始。,2组织与指挥,任务 确保执行任务是按理智的方式进行的。 将责任和任务分配给团队成员。 确保活动互相协调。 保证焦点集中在任务上。 评估是否达到目标。 确保与上级管理者保持联系和信息沟通。 过程 如果成员之间不熟悉，确保他们相互介绍并有所了解。 确保开会时每个人都有机会发言，都感到有所贡献。 观察群体活动，留意困难，并鼓励每个人发扬其优点及作出贡献。 鼓励成员听取他人意见并提出有建议性的意见。,3、控制,任务 确保坚守标准
17、、遵守期限和做出决策。 注意上级领导对目前任务完成情况的反馈。 确保每个人都像计划和保征的那样为团队做贵献。 确保会议能达到其目的，议事日程切题兼提供应有的信息。 过程 确保会议不会由一个或两个人主宰，不被引入歧途，不会让个人为达到个人目的品损害团队目标。 使群体能够面对分歧、解决分歧，而不是漠视或压制分歧。 确保定期评估团队过程，并将学到的经验结合到未来的过程处理中去。,通过这种方法来分析团队管理职能，一方面可以确保目标能够达成，另一方面力求在管理周期和团队发展的每个阶段培养和维持和谐、合作的团队关系。,团队的冲突管理,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张
18、，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,什么是冲突？,如何看待冲突？,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化,鼓励冲突 和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 冲突有利于对
19、组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场,建设性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造“我们-他们”的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲,破坏性冲突,解决冲突的策略,竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的
20、根本原因，不能令对方心服口服。,竞争策略,例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任,竞争策略,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对,当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是
21、软弱的表现。,迁就策略,例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。,迁就策略,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,回避策略,试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见,回避策略,行为特点：不合
22、作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你
23、的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,合作策略,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求,妥协策略,妥协策略,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件
24、事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案,处理冲突要避免,过度理性，对负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 处理冲突是自己一方的责任 只有对方需要改变 等对方先行动以表达自己的善意,销售管理程序,目标/预测管理,区域管理,日常活动管理,员工激励/发展,
25、绩效管理,客户管理,目标管理 : 你和你的销售员清楚目标吗 ?,目标的制定 具体 可衡量 可达成 现实的 有时间性的,目标管理 : 你们的目标是什么 ?,目标的制定和分解 年度 计划的控制和管理 季度 目标完成的保证: 销售预测管理 月- 销售预测是完成阶段性目标的自我承诺 销售预测完成的保证: 销售日常活动管理 周- 措施的制定和行动的落实,区域管理 : 覆盖面和重点渗透,如何选择 ?,市场信息分析- 市场划分 (地理 / 行业 / 特定群体等)- 市场潜力分析 市场覆盖策略: 点线面的有效结合- 中小客户/区域性客户/行业客户/全国客户 人员安排- 根据区域和客户特点安排人员 保持区域的相
26、对稳定 区域管理的定期回顾(可按季进行),日常活动管理 : 活动和结果,哪个更重要 ?,客户基本档案客户拜访计划 销售活动管理销售循环的各阶段状况及分析 推进销售进展的行动计划 计划与回顾 时间管理,计划你的工作 ,工作你的计划,客户管理 : 长期关系和眼前生意,哪个更重要 ?,交易和关系 新客户与现有客户 潜在客户的数量与质量(与销售预测的相关性)产品客户和服务客户比对手更多了解客户(客户的变化/客户的客户等)理想: 建立双赢的合作伙伴关系,.你了解客户的问题和机会吗 ?,绩效管理 : 用事实来管理,实际与计划比较 输赢分析 绩效的跟踪和考核 利用奖励作为杠杆 良好绩效的保持:积极反馈和员工
27、激励,.知道结果,还要知道为什么,销售管理的各类方法,定期业务回顾 经理现场拜访客户 团队例会 个案分析与诊断 集体出击 销售信息推荐 培训/学习 新进员工实习计划 促销奖励 销售竞赛评比 顾客关怀行动 用户满意调查 佣金方案 职业发展计划/考级晋升,销售管理的各类技巧,2/8原则管理 表达/鼓动/谈话 团队发展 协调/跨部门沟通 反馈 辅导 评估 运用定量尺度 会议组织 平衡投入产出 表彰/激励/树立榜样 数据图表的运用 ,销售管理的工具,用户基本信息表 客户拜访分析 潜在客户跟踪进展分析 输赢分析报告 每周活动计划/实际报告 预测/实际比较分析 行动计划及效果评估 各类业务数据 销售区域行业划分表 业务考核指标,团队组建和管理的根本原则,1、（大）团队利益高于一切； 2、团队成员的目标和团队的目标高度一致； 3、为了团队利益一切都是合理的。,谢谢,
