1、管理学基础,教师简介,李仁苏，职称：副教授，学历：博士研究生。国家自然科学基金委暨中科院研究生院“管理科学与工程”首届学员，佛山市科导企业管理服务有限公司高级咨询顾问，广州铭太信息科技有限公司管理顾问，亚洲开发银行节能减排（广东）绩效评价项目负责人，湖北新兴棉花有限公司副总经理（兼）,国家职业资格认证培训师。18664730927,项目一 管理工作的认知,管理学基础,主要内容,管理系统 管理思想,管理职责与实务,七年前，大学毕业的杨仁峰到一家中型企业新星公司工作。他虚心好学，努力打拼，表现不俗。后来杨仁峰被提拔，先后到公司的几个部门任经理。杨仁峰作为一个部门经理，当然知道其本职工作就是管理，可
2、是他常问自己：“到底什么是管理？怎样才能管好企业？有哪些现代管理理论可以指导实践？”在实践中他感觉到，基层管理者总要有如下一些管理实务或管理要领。,杨经理心得,在管理实践中探索管理的本质属性与规律，以正确地把握管理； 管理者必须正确认识自我与发展自我，了解与把握所管理的对象与内外环境，并用科学的方法进行管理； 3.不断更新管理理念，运用现代管理理论指导管理实践； 4.在日益重视软管理的今天，管理者必须用相当一部分精力抓企业的文化建设，努力实现人性化管理。,学习目标,知识点： 1.掌握管理的涵义，了解管理的属性; 2.理解管理系统的构成; 3.掌握古典理论与人际关系理论的主要贡献； 4.掌握系统
3、理论、权变理论的主要观点和最新管理趋势； 5.了解组织文化的构成与功能，掌握组织文化建设的要求与方法； 6.把握管理者的管理职能、实务与技能体系。,技能点：,1.初步培养应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题的能力； 2.初步培养组织文化分析与设计能力； 3.增强对管理职能与实务的初步体验； 4.认识并开始培养管理的核心技能。,知识单元一 管理系统,情景与分析 一、管理的概念、属性与系统 二、管理者与管理对象 三、管理媒介与环境 四、管理职能、实务与技能 技能训练,管理情景 问题出在哪里？,情景与分析,面对产品销售业绩的不断下滑，公司决定派富有创新精神的杨仁峰任营销部经理，以彻底改变被动局面
4、。杨经理决心集中力量，开拓市场，一定要把销售业绩搞上去。首当其冲的是如何认识和把握市场环境与形势。市场环境如此复杂，有国家大政方针、经济形势的影响，有行业竞争、顾客需求的影响，有企业自身优势和劣势杨经理被搞得眼花缭乱，一时不知如何下手。费了好大的劲儿，他对市场行情与营销业务总算能较好把握了。但是，营销业绩始终起色不大，杨经理最近还受到总公司某领导的批评。杨经理到职前，营销部只有5个营销员。他们素质高，都很能干，大家相互信任，关系融洽，每个人都能自觉地尽全力去开展营销工作，业绩一直不错。但是，随着公司的发展，营销业务与区域的拓展，营销员快速增加到20余名，且分布在范围广大的9个地区。人员构成也复
5、杂了，有的人根本没有从事过营销工作。现在杨经理本人也忙得不可开交。他今天去这个地区，明天又赶到另一个地区，可,是他走后那个地区的业绩依旧低迷；他要求营销人员要主动寻找客户，大力开拓市场，而营销员们大喊没钱不好办事，困难重重；他提出营销员必须提高素质，掌握并大力宣传本企业及其产品的优势，可是营销员却以工作太忙为由不肯学习；他为了刺激营销员多卖产品，提出要按销售额提成发放薪酬，可大家又反映各地区差异太大，因此对杨经理提出的提成比例意见很大同时，大量的人员沟通与协调工作，特别是人际冲突，着实令杨经理头痛。有的员工就因为一点小事而争吵不断，影响了正常工作。他整天忙于应付这些人的纠缠与“告状”，弄得有时
6、饭都吃不上。他至今也未能全面掌握整个市场运作与营销的程序与实务，不知从何处着手，他甚至开始怀疑自己的能力了。经过深入的调查和冷静的分析，他初步理出自己的思路：要应对这些难题和挑战，实施有效的管理，就必须掌握管理的基本职能，把握工作业务的基本流程与管理实务，最重要的就是要提高自身的管理技能。可是，到底需要掌握哪些职能与实务、哪些管理技能呢？杨经理迫切希望得到答案！,情景与分析,管理情景 问题出在哪里？,分析与决策（1）对于杨经理所面临的环境因素你能归纳出哪几个方面？ （2）杨经理的管理对象有哪些？请简要分析其特点。 （3）杨经理对营销员的管理出了哪些问题？有人说根本原因在于管理机制的陈 旧，你赞
7、成这种意见吗？你所理解的管理机制是什么？ （4）你知道作为一个管理者应掌握哪些基本管理实务与管理技能吗？ （5）就杨经理所面临的问题，你能向他提出一些建议吗？* 课前要进行预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。解决这类管理矛盾需要掌握以下知识与技能：1.能从总体上把握管理系统的构成；2.理解管理者自身的素质、管理的对象与内外部环境； 3.理解和运用管理机制与方法；4.掌握管理者的管理职能、管理实务；5.认识并逐步掌握管理者的各种管理技能。,老师 点拨,一、管理的概念、属性与系统,管理的必然性 管理是共同劳动的产物。 管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。 管理广泛适用
8、于社会的一切领域。 管理已成为现代社会极为重要的社会机能。,管理实践,海尔集团创立于1984年，创业近三十年来，坚持创业和创新精神并创出世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额达1357亿元的全球化跨国企业。海尔已跃升为全球绿色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团之所以能从一个资不抵债亏空147万的小厂发展为全球营业额超过1000亿元的跨国企业，管理的创新发挥了重要的作用。在名牌战略阶段，张瑞敏砸冰箱，抓全面质量管理，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，张瑞敏创出“日事日毕、日清日高”
9、的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入兼并的18个企业中，使之全部扭亏为赢；在国际化战略阶段，张瑞敏进行以市场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论；在全球化品牌战略阶段，张瑞敏探索出海尔“人单合一”的信息化管理，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供了创新思维。,管理的概念,管理定义的多样化： 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔的定义：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。 西蒙的定义：管理就是决策。 韦伯的定义：管理就是协调活动。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。,本
10、课程观点,管理的定义管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。 管理定义的含义：(1)管理的目的是有效实现目标；(2)管理职能是计划、组织、领导和控制；(3)管理的本质是协调；(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动；(5)管理的性质是人的有目的的社会活动。,学生质疑,教材关于管理的定义难道没有不足吗？ 我也可以用自己的语言给管理下定义。,管理的属性：管理既是科学又是艺术,管理是一门科学； 管理又是一门艺术； 管理是科学与艺术的结合。 就管理的突出特征而言，“实践重于理论，艺术多于科学”。,学生质疑,“实践重于理论，艺术多于科学
11、” 这一说法是否科学？ 我想谈谈对这两者 关系的理解。,管理系统,从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。 管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标需要结合而成的有机整体。 管理系统一般由以下要素构成：管理目标管理主体管理对象管理媒介管理环境,管理系统构成,图1-1 管理系统构成,二、管理者与管理对象,管理者的概念 就一般意义而言，管理者就是指全部或部分从事管理工作的人员。 关于管理者的传统观点：传统观点认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。 关于管理者的现代观点：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组
12、织负有贡献的责任，能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。 管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。,管理者类型,高层管理者，也称决策层。指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金的控制权，以决策为主要职能。 中层管理者，也称执行层。指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层汇报工作。 基层管理者，也称作业层。指在生产经营第一线的管理人员。他
13、们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督。,管理对象,管理对象的外延：包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。 社会组织及其内部的单位或部门。 组织资源或要素。主要包括人员、资金、物资设备、时间和信息等。 职能活动。,三、管理媒介与环境,管理机制与管理方法 管理机制的含义：管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制的构成：管理机制以客观规律为依据。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。管理机制以组织的结构为基础和载体。,老师讲故事,有七个人在一起共同生活。他们每天都要分食一锅粥，却没有可度量的容器。他们先后试过几种办法。第一种办法，由一个人专门负
14、责分粥。但这个人总是为自己多分，也许这个人私心重，但换了几个人，也是一样；第二种办法，大家轮流主持分粥，每人一天。这看起来平等了，但每个人只有这一天不仅能吃饱，而且还有很多剩余，而其余6天还都得挨饿；第三种办法，大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能保持公平，但不久就开始为自己和溜须拍马的人多分。第四种办法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成集体决策和监督机制。这样公平做到了，但每次分粥，委员会都要讨论，监督委员会还要检查，有时还争论不休，等到大家可以吃粥时，粥早就凉了。看来，过分强调民主却又牺牲了效率。第五种办法，每人轮流值日分粥，但是领粥时分粥的人要最后拿。在这种机
15、制下，7只碗里的粥每次都是一样多。因为分粥的人明白，只要有一碗粥比别的碗少，那一碗肯定是自己的，所以他必须公平。结论：机制以及反应机制要求的制度是具有根本性的。,管理机制的主要子机制,运行机制。指组织基本职能的活动方式、系统功能及其运行原理。 动力机制。指管理系统动力的产生与运作的结构与机理，动力机制主要由三方面构成：利益驱动、政令推动、社会心理推动。 约束机制。指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。,管理实践,在一个企业中，富有激励作用的分配制度，会有效地调动员工的生产积极性，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”，利益驱动作用是明显的。而在计划经济活动中，企业内部的利益驱动机
16、制被压抑甚至扭曲，干多干少一个样，保护了懒汉，极大地挫伤了多劳者的积极性。娃哈哈实行富有激励性的分配制度，将产量、质量、消耗、效益、基础管理五大指标，层层分散落实到分厂、车间、个人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。对生产工人实行6.5小时满负荷工作量考核的超定额计件工资制，每个工人上班干多少活，自己就能知道该拿多少报酬，从而加大了分配透明度。公司实行超定额计件奖励制度，把定额定到每道工序、每个岗位，使职工清楚地知道一天下来可拿多少奖金。利益驱动机制，大大提高了职工的生产积极性，变被迫干为抢着干。,讨论与交流,把管理机制归纳为运行机制、动力机制和约束机制三个子机制是否科学？ 我想举例说明这三种机制
17、。,管理方法的分类与运用,管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。 管理方法的分类 管理方法的完善与有效应用要使其符合相关客观规律的要求。弄清所要应用的管理方法作用的客观依据是什么。研究管理者与管理对象两方面的性质与特点，使管理方法针对性强。一定要认真了解与掌握环境变量。注意管理方法的综合运用。,管理环境,管理环境的分类按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。 环境管理了解与认识环境。要主动地适应一般环境。要积极干预、主动影响任务环境。及时调整组织战略，灵活适应各种环境。,四、管理职能、
18、实务与技能,管理职能 含义：管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 四项管理职能(1)计划。计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织。组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。领导。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实 现组织目标的行为。控制。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,正确处理管理职能的普遍性与差异性,十大管理实务,计划职能包括的主要实务：确定目标、制定计划 组织职能包括的主要实务：建立机构、选聘人员 领导职能包括的主要实务：指挥、激励、沟通、协调
19、控制职能包括的主要实务：监控、评估,管理能力,管理者的素质与能力。管理者实施有效管理的关键性条件就是自身的素质与能力，包括管理者的职业道德、知识、能力与身心条件。管理者的基本素质主要包括政治与文化素质、基本业务素质和身心素质。 管理能力的属性与分类：管理能力是一种心智技能，它包括管理实务技能和管理核心技能。 管理核心技能的“1+3”模式以管理者的概念技能为统领（“1”），包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。,“1+3”管理核心技能体系模式,图1-3 “1+3”管理核心技能体系,四种管理核心技能分析,概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种
20、全局性的复杂关系的抽象能力。 人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。 行政技能。这是指管理者提高权威，配置资源，协调活动的一种行政性能力。 技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。,举例说明,我想举例说明四种管理技能,不同层次管理者对管理技能需要的差异性,管理职能、实务与技能模型,目标与情景 目标：1.培养从总体上把握管理系统的能力；2.自我心理素质训练。情景：问题出在哪里？调研与自学1.深入企业或利用网络、文献资料，搜集企业或其他社会组织管理系统构成等信息。2.学习关于管理系统的构成，管理者与管理对象、管理机制、管理环境等知识。,技能训练,与杨
21、经理一同决策杨经理的管理系统,决策与运作 根据所学知识与对实际企业调查访问所获得的信息资料，对管理情景“问题出在哪里？”进行分析，帮助杨经理解决所面临的难题，并为组建模拟公司做准备。1.组建公司筹备小组。以自愿为原则，6-8人为一组，组建公司筹备小组；对于各公司人数不平衡的问题，可由教师或学生助教按选择先后顺序进行微调。2.分析讨论管理情景“问题出在哪里？”。以“无领导小组讨论”方式，对本单元前面管理情景的分析与决策。要按照前面“分析与决策”问题进行分析与决策，并对所调查的企业的管理系统进行归纳。没有既定主持人，每个人都应积极表现，领导者会在讨论中脱颖而出（讨论结束时小组成员公推）。,交流与评
22、价,1.交流：以班级为单位，由各小组推荐的代表发言交流。 2.标准：每个人都必须重视自我心理突破，力争在讨论中脱颖而出；能够正确运用管理系统知识对管理情景进行分析与决策。 3.评估：每个人提供一份管理情景“问题出在哪里”的分析与建议提纲，进行二分评估；根据在交流会上的表现进行二分评估。,拓展训练,知识单元二 管理思想 （自学P24）,管理情景： 新老两位经理的困惑,近期，新星公司在生产上出现了问题：不但生产数量不能满足市场需要，而且产品的质量又有所下降，接连出现多起用户投诉事件。究其原因是一个主要生产车间管理混乱，生产效率下降。于是，公司调任杨仁峰到该车间任主任。在一次领导班子会议上，杨主任的
23、两位副手就如何进一步提升管理工作水平问题发生了意见冲突。周副主任主张应实行严格管理，重点是加强管理的规范化。要进一步加强制度建设，严格劳动纪律，加大现场监督力度，杜绝一切怠工或违纪现象，以确保流水线生产的顺利进行。他引经据典地指出，这是依据被称为“科学管理之父”的泰罗的经典管理思想提出来的。而吴副主任则不赞成这种意见，认为这是一种传统的、已经过时的管理思想。他主张应坚持以人为本，重视人的需求，充分尊重员工，主要靠激励手段，由员工自我管理，自主控制。他强调，这是梅奥人际关系论的发展，是一种世界性的大潮流。而周副主任则坚持认为，在中国现阶段，又是这种流水线生产，还是规范化的科学管理更可行。在这种流
24、水线生产条件下，过分依靠自觉是不可行的，强有力的现场监督控制才是唯一有效的管理两个人争执不下。杨主任由于缺乏对管理理论的研究，对此也感到莫衷一是，竟一时不知如何表态，很是尴尬。,情景与分析,管理情景： 新老两位经理的困惑,于是，杨仁峰去请教他特别敬重，也特别熟悉的一位老领导公司财务部经理郑倩。郑倩在公司财务部工作已20多年了，即使担任财务部经理也10多年了。她对财会业务与财务管理可以说是了如指掌，驾轻就熟。多年来，财务部的工作有条不紊，从未出现过大的差错，领导一直是满意的。可是，近年来随着公司事业的迅速发展，并有了大量涉外业务，特别是计算机手段的广泛应用，财务部情况发生了重大变化。而财务部的人
25、员却受多年工作惯性影响，惰性十足，墨守成规。郑经理已感到应接不暇，力不从心。而且，领导与各单位的同志们也感到不太满意，甚至有的人公开对财务部的工作提出批评。 在一次社会上举办的“最新管理思想”讲座中，郑倩听到了“学习型组织理论”、“组织文化建设”、“柔性管理”等一连串新词儿，很受启发。她觉得应该尝试运用这些新理论指导本部门的创新与改革。她把自己的想法告诉了杨仁峰，令杨仁峰也思路大开。可是，“学习型组织理论”、“组织文化建设”、“柔性管理”究竟包括哪些内容？在像财务部这样的职能部门和杨主任的生产单位能应用这些新理论吗？怎样应用？郑经理和杨仁峰都决心认真学习和研究这些现代管理理论，并努力付诸实施。
26、,情景与分析,分析与决策,你知道被称为“科学管理之父”的泰罗及梅奥的管理思想吗？ 你更倾向哪位副主任的观点？ 你知道什么是“学习型组织理论”、“组织文化建设”、“柔性管理”吗？ 你能对杨、郑两位的改革创新提出什么建议吗？*课前要进行预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.把握与运用主要的管理经典理论；2.把握与运用最新管理的主要观点；3.能针对现实中的管理问题进行分析与决策。,老师点拔,一、管理理论的产生,（一）泰罗的科学管理理论 （二）法约尔的一般管理理论 （三）梅奥与“霍桑试验”,泰罗的科学管理理论,泰罗（1856-1915）
27、，美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著作有：计件工资制、车间管理、科学管理原理等。 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。,泰罗的主要思想,劳动方法的标准化 工时研究与工作定额铁锹试验 科学挑选与培训工人搬铁块试验 实行差别计件工资制 管理职能与作业职能分离 实行“例外原则” 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”,搬铁块试验 试验背景 原来每个工人每天搬运量: 12T 试验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 试验后每个工人每天工资:$1.85,返回,管理实践,铁锹试验 试验前
28、:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 试验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高,返回,管理实践,泰罗的科学管理的主要思想在今天条件下是否仍然适用？我的观点是,思考与质疑,（二）法约尔的一般管理理论,法约尔(18411925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，法约尔发表了工业管理和一般管理一书。 他重点研究整个企业的组织与管理。,法约尔的主要管理思想与贡献,企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安
29、全活动、会计活动、管理活动。 最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。 系统地总结了企业管理的14项原则。 重视对组织理论的研究。 重视管理者的素质与训练。,企业六大经营职能与管理五要素的概括在今天看来是否仍然科学、严谨？我的意见是,思考与质疑,梅奥(18801949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素
30、的影响。,（三）梅奥与霍桑试验”,管理实践,霍桑试验霍桑试验经历四个阶段（1）照明试验。通过改变生产现场的照明度，来考察对生产率的影响。结果是照明强度影响生产率这一假设被否定。（2）福利试验。在生产过程中逐步增加福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、免费供应点心等，结论是福利措施对生产率无直接影响。（3）访谈试验。梅奥等人参与试验后，先后对21000多名工人进行访问和交谈。通过访谈，梅奥等人把以往采取压制监视方式的领班改为试验参加者和观察者，形成了协作氛围，产量大为提高。（4）电话线圈装配工作试验。研究人员深入电话线圈装配工作现场。在半年多时间中发现，虽实行计件工资，但工人达到定额后就会自动慢
31、下来，大家的产量总是维持在一定水平上。深入了解发现，原来小组内存在一种默契，如果谁超过定额，就会受到冷遇和打击，工人们担心产量提高后管理者会提高定额标准，甚至导致工人失业。由此得出劳动生产率主要取决非正式群体规范和士气的结论。,梅奥的人际关系理论的主要观点,梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。 生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。 重视“非正式组织”的存在和作用。,你认为人际关系论的上述观点是否全面？有片面之处吗？,思考与质疑,二、管理理论的发展,（一）管理理论的热带丛林 （二）系统
32、管理理论 （三）权变管理理论,管理理论的热带丛林,哪一学派的理论在今天的管理中更有实用价值？我认为,思考与质疑,系统管理理论,系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为系统理论和管理。系统管理学说的基础是普通系统论 系统论的主要思想是： 系统是由相互联系的要素构成的 系统的整体性 系统的等级性,卡斯特等人的系统学说,系统观念：强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。 系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有效的解决方法和行动计划。 系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源
33、，按照系统的要求进行设计与经营。,权变管理理论,卢桑斯的权变管理学说 基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。,观念性的结构由三部分组成,环境。环境通常为自变量。 管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。 权变关系。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实
34、现企业目标。,系统理论与权变理论是普遍适用的最正确的管理理论吗？系统和权变这两大理论各自的缺陷或局限性是什么？,思考与质疑,三、最新管理理论,（一）非理性主义倾向与企业文化 （二）战略管理思想 （三）企业再造理论 （四）“学习型组织”理论,非理性主义倾向与企业文化,非理性主义倾向产生的背景。 非理性主义倾向的主要观点。 批判传统管理中的纯理性主义。 倡导对管理实务的研究。 重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式。 高度重视企业文化。,管理的非理性主义观点科学吗？,思考与质疑,战略管理思想,战略管理理论产生 波特与竞争战略 提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，
35、即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。,企业再造理论,企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈默(MHammer)与詹姆斯昌佩(JChampy)合著了再造企业管理革命的宣言书一书，正式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。,企业再造流程的过程,诊断原有流程 选择需要再造的流程 了
36、解准备再造的流程 重新设计企业流程,“学习型组织”理论,“学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。,“学习型组织”的基本思想,未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。,组织成员的五项修炼,彼得圣吉提出的
37、五项修炼是： 追求自我超越 改善心智模式 建立共同远景目标 开展团队学习 锻炼系统思考能力,我想介绍一下，在一个我所熟悉的组织中怎样应用学习型组织理论。,思考与质疑,四、组织文化的结构与功能,（一）组织文化的概念与结构 （二）组织文化的功能,组织文化的概念与结构,组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。这一概念是从狭义上讲的，即主要是指组织的精神形态的文化。 从广义上说，组织文化是指组织长期创造与积淀的精神文化与物质文化的总和。,组织文化的概念,2组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神
38、文化是组织文化的核心层，主要由价值观和企业精神组成。 制度文化层是组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。主要由显制度和潜制度构成。 物质（行为）文化是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能。主要由动态的行为文化和静态的物质文化构成。,显制度文化,潜制度文化,物质文化（静态）,物质文化（动态）,图1-6 组织文化的结构,组织文化的功能,导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能,我要举例说明显制度和潜制度两种类型的制度文化。,思考与质疑,五、组织文化的建设,（一）组织文化建设的阶段（二）组织文化建设的方法,组织文化建设的阶段,识别与规划阶段培育与强化阶段确立与巩固阶段变革与
39、发展阶段,组织文化建设的方法,正面灌输法 规范法 激励法 示范法 感染法 暗示法 实践法,技能训练,目标与情景目标1.增强对现代管理思想的感性认识。2.培养初步运用管理理论解决问题的能力。2.培养分析与建设组织文化的能力。情景：新老两位经理的困惑。调研与自学运用网络或书刊杂志（包括对实际企业调研），搜集现代管理理论、组织文化等信息。特别要重视企业实际应用的案例。学习泰罗的科学管理、梅奥的人际关系论，以及“学习型组织”等现代管理理论。,与杨经理一同决策：管理理论的实际应用,决策与运作情景分析与决策。运用本单元所学知识以及调研中获得的信息，按照本单元“分析与决策”中提出的问题，对本单元前面管理情景
40、“新老两位经理的困惑”进行深入分析，并向杨经理提出决策建议。交流与评价1.可在班级组织一次交流与研讨。2.标准：能够运用所学的管理理论分析说明管理情景中的问题；能向杨经理提出科学可行的建议。3.评价：每个人写出一份情景分析与对杨经理的建议，进行二分评估；根据在交流会上的表现，对发言者进行二分评估。参见：单凤儒.管理学基础（第四版）实训教程.北京：高等教育出版社，2012:训练 1.2.1,实践项目：现代理论应用与组织文化建设运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。目标与情景1.培养运用现代管理理论分析解决实际问题的初步能力。2.训练组织文化建设的初步能力。情景：模拟公司的管理理念与文
41、化建设。调研与自学搜集有关应用现代管理理论的案例与经验材料（包括搜集到的现代管理理论和如何在本公司应用两部分）学习现代管理理论与组织文化建设的有关理论。,身边的管理,决策与操作虚拟设计。根据所学知识，特别是有关实际企业的信息资料以及情景分析，研讨并设计本公司（虚拟成杨经理主管的单位）的管理理念与组织文化。1.提出本公司的现代管理理念。2.选择一或两个适合在本公司中应用的现代理论，指出应怎样运用的思路。3.对本公司的文化建设提出设想与举措，并制定简要建设方案。交流与评价1.交流：在班级组织一次交流与研讨。2.标准：正确选择并准确理解所要运用的管理理论；能制定本公司的管理理念与较为规范的文化建设方
42、案。3.评估：每个人对关于公司理念、运用理论、文化建设的建议方案进行二分评估；根据在交流会上各公司的方案以及个人的表现进行二分评估。参见：单凤儒.管理学基础（第四版）实训教程.北京：高等教育出版社，2012:训练 1.2.2,实践项目：组建模拟公司运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。目标与情景目标：1.培养初步的运用管理系统的思想建立现代组织的能力；2.训练每个成员的责任意识与演讲能力。情景：组建课程模拟公司。调研与自学深入社会组织或利用网络，搜集有关组建的资料与案例。学习有关企业组织构成、管理系统等知识。,决策与操作,1.根据在“无领导小组讨论”中涌现出的领导者，推荐或投票产生公司总经理。2.共同商定公司名称、办公地点（寝室或教室）、联系电话。3.由总经理进行人员分工，指定职位。主要职位：总经理、人事经理、财务经理、生产经理、技术经理、营销经理、行政经理等。3.绘制公司组织系统图。交流与评价1.交流：以模拟公司为单位，每个人都发表“就职演说”。然后总经理在台上发言。2.标准：分工合理，组织系统图绘制正确、规范；每个人演讲认真，对所任职位理解准确。3.评估：对每个人的演讲表现结合演讲稿进行二分评估；对各公司运作，包括组织系统图进行二分评估。,
