1、案例研讨项目报告模板,项目名称：XX 项目经理：张三 项目成员：李四、王五,制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程 制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功,1.项目背景分析 2.项目目标确定 3.项目组织设计 4.重大里程碑分析 5.工作分解结构(WBS) 6.责任分配表矩阵 7.项目进度计划 项目进度网络计划图 项目进度甘特图,8.人力资源计划及费用分解 人力资源负荷图 人力资源累计曲线 费用负荷图 费用累计曲线 9.项目挣值分析 10.项目风险管理 11.项目进展管理,模板内容,1. 项目背景分析,本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科
2、学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：,明确项目的目标，进行任务描述 成果目标：大庆气田G1-11井钻井 工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天 成本目标：项目总投资限额400万元,2. 项目目标确定,本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部 由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工
3、，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功,3. 项目组织管理,项目管理组织设计,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图,4. 项目重大里程碑分析,项目重大里程碑,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码,5. 工作分解结构分析,工作分解结构(WBS),为
4、项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。 使用任务责任矩阵进行可视化描述,6.责任分配矩阵分析,符号表示：-审批 -负责 -辅助,工作分解（WBS）,部门,责任分配矩阵,计划编制依据 合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（ WBS） 项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息 项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）,7.项目进度计划,7.1 工作列表,图例 ES 最早开始时间 EF 最早结束时间 LS 最晚开始时间 LF 最晚结束时间 TF 总时差 FF 自由时差,ss1,
5、ss1,7.2 单代号网络计划图,7.3 钻井项目甘特图,根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排 同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然,8.项目人力资源与费用计划,8.1 人力资源计划及费用分解（1）,8.1 人力资源计划及费用分解（2）,注：此仅为示例，人力资源负荷图要对人员进行分类,8.2 人力资源负荷图,
6、8.3 人力资源累计曲线,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,8.4 项目成本分析,8.5 费用负荷图,8.6费用累计曲线,针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析 当CV0或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内,9.项目挣值分析,9.1挣值分析,挣得值分析如下：BCWP=2034400元BCWS=2088400元ACWP=2109000元
7、CV=BCWP-ACWP= 2034400 -2109000=-74600元0SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元0EAC=总预算成本 ACWP/ BCWP=3733000元结论如下：在第12天结束时，项目投入超前,项目进展较慢,9.2挣值分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。,10.项目风险管理,1、风险识别 首先召开项目组会议，采
8、取“头脑风暴法”； 根据以往项目的经验-核对表； 根据工作分解结构。 2、风险分析 风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。 风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。 风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。 3、确定风险级别 风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度 风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5; 低-0.25 风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的-0.25 4、风险应对措施 减轻 预防 回避 自留 后备 转移,10.1 项目风险管理过程,10.2 项目风险
9、评估与对策（1）,注：危险级别A、B、C,10.2 项目风险评估与对策（2）,项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告 项目管理报告 工作联络单 日工作备忘,项目进展状态报告,11.项目进展管理,（1）每天定期召开项目工作例会, 研究项目进展情况，解决问题。要求各部门按项目进度计划，加强关键线路中的关键工作的检查监控，尤其是技术分析、材料供应和生产衔接安排等复杂关键的工作，对项目的成功具有决定性意义。因此各部门应以重点工作为中心，以关键线路为导向，以里程碑为阶段目标为实现整个项目目标扎实工作 （2）以天为单位对项目进度进行连续检查。检查结果与项目执行计划比较，进度正常按原计划执行，进度滞后则要分析原因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正 （3）每位员工做到日志日清，填写日工作备忘录，作为自身的信息资料，同时调动全体员工的积极性，采纳有实际价值的意见和建议，把项目工作完成好,项目进展管理,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,
