1、巨涛机械设备有限公司组织绩效管理与奖金包分配方案(建议稿)一、目的1、强化公司各利润中心、功能部门的责任和目标意识，通过公司总绩效目标的层层分解与落实，实现对各部门无依赖的压力传递和激励传递。2、组织绩效和个人绩效共同组成公司绩效管理体系，通过以组织为管理对象的绩效管理实践，深化中高层管理者绩效管理理念，提升公司总部、各事业部、功能部门的组织运作绩效，明确工作重点，及时发现短木板和管理瓶颈。3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。4、建立以激励为目的的组织绩效管理体系，实现组织绩效管理与薪酬管理的有机结合，以承诺和合同的形式实践授权，通过
2、明确的考核与奖惩实现对绩效的闭环管理。二、原则1、基于战略的要求确定公司总组织绩效目标与奖励幅度，通过目标分解与激励分解确定各子组织绩效目标与奖励幅度，是自上而下的过程；2、个人和组织的激励前提是公司的组织总绩效达成，效率优先，兼顾公平；3、坚持实事求是的原则，组织绩效的测评注重硬性指标和软性指标的结合，根据部门的绩效特征确定考核权重，强调以数据和事实讲话。三、适用范围以组织为管理对象和奖励对象，不涉及个人绩效，巨涛公司从组织性质上共分为利润中心和功能部门两类组织：利润中心：公司总部（公司高层、项目管理部、商务部）、设计部、采办部、成套设备部、天津分公司、大连分公司、陆地部、海工事业部功能部门
3、：人事行政、质量、财务、证券。四、公司总绩效目标与激励幅度1）公司2004年总绩效目标：公司经营考核指标：目标产值23802万元，目标利润2634万元，目标净现金流2287万元；2）总激励幅度：1、年度实际完成利润2000万元，即低于目标利润的76时，奖金包总额S1年度实际完成利润2；2、2000万元年度实际完成利润2634万元，奖金包总额S1年度实际完成利润6；3、年度实际完成利润2634万元；并且产值23802万元；并且净现金流2287万元时，奖金包总额S1年度实际完成利润12五、各事业部分解绩效目标：1）指标说明：1、各事业部指标从财务指标、组织学习与成长、满意度和内部管理四个方面进行测
4、评，其中内部管理为不可量化的测评内容；各项指标分权重进行考核，各事业部财务类指标权重原则为70，其他为30；公司总部（商务部、项目管理部）财务类指标权重原则为60，其他为40。2、指标分为目标值、挑战值和底线值三个层面进行设定，产值、利润、净现金流类指标的挑战值为目标值的120，底线值为目标值的76，（说明：2000万元/2634万元76），管理费用类指标的挑战值为目标值的90，底线值为目标值。所有目标值设定标准以达成公司总产值23802万元，利润2634万元，净现金流2287万元为基准进行各事业部分解；3、满意度与组织气氛指数通过调查得到，满意度包括内外部客户满意度；组织气氛须在考核起初确定
5、基础级，基础级若为消极型组织，则要求目标值和底线值必须为基础级+1级，即组织气氛调整为独立型，其他情况下的要求见下表。2）2004年各事业部组织绩效指标要求：1、成套设备部：部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理（15）产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）目标值1500万元
6、300万元200万元195.75万元93.8万元18.8万元12.5万元12.24万元保持基本级不高于3人达成实践8090达成挑战值15001201800300120360200120240195.7590176.18万元93.8120=112.56万元18.8120=22.6万元12.512015万元12.249011万元提升一级不高于2人达成实践8590达成成套设备部底线值1500761140万元30076228万元20076152万元195.75万元93.876=713万元18.876=1429万元12.576=9.5万元12.24万元保持基本级不高于4人达成实践7580达成2、设计部：
7、部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理（15）产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）目标值2000万元200万元223.5万元837.21万元30.77万元3.08万元3.44万元12.88万元保持基本级不高于3人达成实践8090达成设设计部挑战值20001202400200
8、120240223.5120268.2837.2190753.49万元30.77120=3692万元3.08120=3.7万元3.4120=413万元12.889011.59万元提升一级不高于2人达成实践8590达成底线值2000761520万元20076152万元223576169.9万元837.21万元30.777623.39万元3.08762.34万元3.44762.61万元12.88万元保持基本级不高于4人达成实践7580达成3、海工部部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理（15）产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管
9、理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）设设计部目标值4200万元1300万元1100万元71165万元9768万元3024万元2559万元1655万元保持基本级不高于5%达成实践8090达成挑战值42001205040万元13001201560万元11001201320万元7116590640.48万元97.68120=117.22万元30.24120=36.29万元25.591
10、20=30.71万元16.559014.9万元提升一级不高于4%达成实践8590达成底线值4200763192万元130076988万元110076836万元711.65万元97.687674.24万元30.247622.98万元25.597619.45万元16.55万元保持基本级不高于7%达成实践7580达成4、陆地部部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理15产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛
11、指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）设设计部目标值7500万元800万元700万元8014万元17858万元1905万元1667万元1908万元保持基本级不高于5%达成实践8090达成挑战值75001209000万元800120960万元700120840万元801490721.26元178.58120=214.3万元19.05120=22.86万元16.67120=20万元19.089017.17万元提升一级不高于4%达成实践8590达成底线值7500765700万元80076608万元70076532
12、万元801.4万元178.5876135.72万元19.057614.48万元16.67612.62万元19.08万元保持基本级不高于7%达成实践7580达成5、大连分公司部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理15产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）设设计部目标值2000万
13、元700万元650万元29864万元7143万元25万元2322万元1067万元保持基本级不高于5%达成实践8090达成挑战值20001202400万元700120840万元650120780万元2986490268.78元71.43120=85.72万元25120=30万元23.22120=27.86万元10.67909.6万元提升一级不高于4%达成实践8590达成底线值2000761520万元70076532万元65076494万元298.64万元71.437654.29万元257619万元23.227617.65万元10.67万元保持基本级不高于7%达成实践7580达成6、天津分公司部门
14、指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理15产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考核权重10）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）设设计部目标值1500万元200万元100万元348.21万元60万元8万元4万元1393万元保持基本级不高于5%达成实践8090达成挑战值15001201800万元200120240万元150120
15、120万元3482190313.39元60120=72万元8120=9.6万元4120=4.8万元13.939012.54万元提升一级不高于4%达成实践8590达成底线值1500761140万元20076152万元1007676万元338.21万元607645.6万元8766.08万元4763.04万元13.93万元保持基本级不高于7%达成实践7580达成7、采办部部门指标性质财务指标（考核权重70） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理15产值（考核权重10）利润（考核权重10）净现金流（考核权重10）管理费用（考核权重5）人均产值（考核权重10）人均利润（考核权重10）人均净现金流（考
16、核权重5）人均管理费用（考核权重5）组织气氛指数（考核权重4）骨干员工离职率（考核权重3）变革项目成熟度（考核权重3）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）目标值2300万元350万元300万元24357万元15334万元2334万元20万元1624万元保持基本级不高于3人达成实践80 90达成挑战值23001202760万元350120420万元300120360万元2435790219.21元15334120=184万元2334120=28万元20120=24万元16249014.62万元提升一级不高于2人达成实践85 90达成底线值230076200763007624357
17、万元15376116.28万元23347617.72076151624万元保持基本级不高于4人达成实践75 80达成1748万元152万元228万元4万元 .2万元8、公司总部（商务部、项目管理部，因高层推动获得的市场订单100归属商务部）部门 指标性质 财务指标（考核权重60） 组织学习成长（10）满意度（5）内部管理25公司总部产值（考核权重20）利润（考核权重20）净现金流（考核权重10）中标合同平均利润率（考核权重10）组织气氛指数（考核权重5）骨干员工离职率（考核权重5）客户满意度（考核权重5）工作开展内容（考核权重15）目标值 2800万元 750万元 750万元 待测定 保持基本
18、级不高于3人80 90达成挑战值 28001203360万元750120900万元750120900万元目标值110基本级基础上提高一级不高于2人85 90达成底线值 2800762128万元75076570万元75076570万元保持目标值不变保持基本级不高于4人80 80达成六、组织绩效考核模式：组织绩效以部门主管述职的形式开展，述职采用述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职模板的要求进行全面述职。借助对中高层的考核评价将形成对全公司经营与管理状况一次全面系统的检讨，参加人员可作如下参考：1、 副总经理以上干部的述职，由总经理主持，公司一级部门经理以上干部必须参加述职评议会
19、。2、 一级部门经理、各事业部经理述职由主管领导主持，总经理参加，其他分管副总经理和经理可有选择性参加。3、 各事业部所辖一级部门的经理述职由事业部经理主持，所在事业部其他一级部门经理参加旁听。述职会后，直接主管再依据实际完成情况和述职会的评议对被考核者做出评价。1）述职关系述职角色列席者 评价者 考核责任者 考核复核者总经理、副总、总经理助理一级部门经理、事业部经理总经理、副总经理、总助董事长 无功能部门经理、事业部经理系统内干部其他分管副总或功能部门经理直接主管领导 总经理事业部所辖一级部门经理 事业部范围内干部事业部范围内一级部门经理事业部经理 事业部主管领导2）述职评价对应表：1、年终
20、述职评定表：根据述职者述职的内容，考评者对应挑战值、目标值、底线值的要求，对述职者进行述职评定，述职总分为120分,最低分60分，年终评定分值对应表如下：述职项 权重 未达成底线值时，得分达成底线值但低于目标值时，达成目标值但低于挑战值时，达成挑战值时，得分得分 得分产值 10 6 8 10 12利润 10 6 8 10 12净现金流 10 6 8 10 12管理费用 5 3 4 5 6人均产值 10 6 8 10 12人均利润 10 6 8 10 12人均净现金流10 6 8 10 12财务指标70%人均管理费用5 3 4 5 6满意度5% 客户满意度指标5 3 4 5 6组织气氛指数4%
21、2.4 3.2 4 4.8骨干员工离职率（数）3% 1.8 2.4 3 3.6组织学习与成长(10%)变革项目成熟度3% 1.8 2.4 3 3.6内部管理15工作内容开展15 9 12 15 18合计 60 80 100 120说明：公司总部的考核项不同于上，须做相应调整。年终述职得分M1 以上各考核项实际得分的总和2、年中述职评定表（6月份述职）根据述职者述职的内容，考评者对应年终挑战值、目标值、底线值的要求，对述职者进行述职评定，述职总分为120分，最低分60分，年中评定分值对应表如下：述职项 权重 未达成底线值30时，参考得分达成底线值30但低于目标值40时，参考得分达成目标值40但低
22、于挑战值40时，参考得分达成挑战值40时，参考得分产值 10 6 8 10 12利润 10 6 8 10 12净现金流 10 6 8 10 12管理费用 5 3 4 5 6人均产值 10 6 8 10 12财务指标70%人均利润 10 6 8 10 12人均净现金流10 6 8 10 12人均管理费用5 3 4 5 6满意度5% 客户满意度指标5 3 4 5 6组织气氛指数4% 2.4 3.2 4 4.8骨干员工离职率（数）3% 1.8 2.4 3 3.6组织学习与成长(10%)变革项目成熟度3% 1.8 2.4 3 3.6内部管理15工作内容开展15 9 12 15 18合计 60 80 1
23、00 120说明：公司总部的考核项不同于上，须做相应调整。年中述职得分M2 以上各考核项实际得分的总和七、各部门奖金包分配计划述职以半年为单位开展，半年述职后根据情况发放半年奖，年终述职后发放年终奖金包。1）、年终分配计划：1、年终总奖金包额度S1 ：1.1、公司完成利润2000万元，即低于目标利润的76时，奖金包总额S1完成利润2；1.2、2000 万元完成利润2634 万元，奖金包总额 S1完成利润6；1.3、完成利润2634 万元；产值23802 万元；净现金流2287 万元时，奖金包总额 S1完成利润 122、各部门年终奖金包额度 B1：B1(部门本年实际完成利润/公司实际完成总利润)
24、S1年终绩效系数P1其中P1述职得分M1/100 （说明：述职得分M1年终各考核项实际得分的总和，述职总分为120分，最低分为60分，分母100表示以目标值为要求时的得分，0.6P11.2 2） 、年中分配计划：1、年中奖金包额度S2 ：1.1、公司半年完成利润小于200030600万元，半年奖金包总额S2所有员工月总工资额20；1.2、600 万元半年完成利润（263440）万元时，半年奖金包总额S2所有员工月总工资额30；1.3、半年完成利润大于（263440）万元；产值大于 2380240万元；净现金流大于 228740万元时，半年奖金包总额 S2所有员工月总工资额40；2、各部门年中奖
25、金包额度 B2：B2(部门半年实际完成利润/公司半年实际完成总利润)S2年中绩效系数P2其中 P2半年述职得分 M2/100 说明：述职得分 M2各考核项实际得分的总和，述职总分为 120 分，最低分为 60 分，分母 100 表示以目标值为要求时的得分，0.6P21.2八、各功能部门的组织绩效管理与激励模式各功能部门主管以述职形式考核组织绩效，述职中客户满意度指标、组织学习和成长、内部管理指标权重总和70，财务指标30。公司功能部门共22人，分属人事行政、质量、财务、证券等，建议半年奖总额S2=3 万元，年终奖总额 S1=7万元；各部门年中奖金B2(S2/功能部门总人数)所在部门人数年中绩效系数P2各部门年终奖金B1(S1/功能部门总人数)所在部门人数年终绩效系数P1九、其他1、本方案属建议稿，解释、修改属公司绩效管理项目组。公司绩效管理项目组2004年4月
