1、管理职能计划组织领导控制 人力资源管理属于管理维领域 管主体为管理者可能即是管理主体有是管理客体 管理环境 就是组织环境，是指对组织的运行与绩效有着潜在影响的而管理者无法直接施加管理的作用的因素条件的集合 内部环境 组织边界以内的对组织的运行与绩效有潜在的影响的但管理者无法直接施加管理作用的因素条件集合 外部环境 组织边界以外的对组织的运行与绩效有潜在影响的因素条件集合 管理目标是管理活动努力方向和所达目标，可以用组织绩效衡量，组织绩效衡量组织利用资源实现组织目标的效果效率的尺度，效果是组织产出达到目标的程度，效率是实现一定数量产出投入的资源的数量可以用产出投入比来衡量，管理必需追求效率效果。
2、1 效率较高投入量太小效果自然差 2 产出数量不小销售价格很低盈利效果也不理想 3 完成效率高质量不高效果就不好 4 提高了工作效率但工作效果不变 产品观念易出现营销近视 损益表能反应利润变化 市场营销组织通过创造并同他人交换产品的价值以满足消费者需求实现组织目标过程 生产管理为了实现组织经营目标有效利用生产资源对组织生产过程进行计划组织领导控制 物流管理目标是提高组织对顾客的响应速度，降低或消除物流过程的交货延期货物缺损货物错运等误差，并通过物流节点组织之间的合作降低企业库存量成本和其他运营成本 全面质量管理涉及管理各个领域，组织所有部门应当参与。根据质量螺旋模型”产品质量形成过程市场研究、
3、产品开发、产品设计、制定产品标准、制定工艺、采购、工序控制、产品检验、产品测试、产品销售及售后服务等环节。相互联系，相互促进。产品质量形成的过程是一个不断上升升和不断提高的过程， 满足人们需求。要完成产品质量形成的全过程，就必须将上述各个环节的管理活动落实这样才能对产品质量进行全过程的管理 为了解决这些问题，可以考虑采取以下措施 1)提高部门经理的整体观念和管理水平。对各部经理进行管理培训，使其了解整个组织管理系统的运行机理，增强整体观念和系统观念同时学习管理信息系统的知识 2)改进对部门经理的考评体系和任用机制。对部门经理的考评体系中加强解决本部门的实际问题以及与相关部门协调等方面的考评，其
4、考评结果作为部门经理任免的重要依据之一。3)针对采购管理、库存控制、物流管理、人力资源考评、柔性生产、市场研究、销售管理和售后服务等方面存在的实际问题，“量身定制”集成化的 ERP 系统，以提高各部门的协调运行能力。4 打造的企业文化。企业高层管理者应当带头树立现代管理理念，优化组织环境，改善组织文化。企业各个层面的管理者都要能上能下 战略备选方案 1 制定战略决策的过程中，通过系统的分析和综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案 2 从若干备选方案中筛选出来的最终确定的一个战略决策方案 战术管理组织中层管理人员根据高层战略要求运用科学方法实现战略规划计划并实施计划的过程 作业管理作
5、用：支持相关战术的实现，它将战术计划进行细化和具体化进行具体落实保证证战术方案的最终实现。做好基础管理工作，规定各种工作的规范要求使各项作业活动有条不紊地进行。 将内部系统分析与优势和劣势分析等同起来，并将外部环境分析与机会和威胁分析等同起来，这种 SWOT 分析的程序是欠妥的。一方面，仅仅依靠内部系统分析是难以识别优势劣势，因为自己认为的优势，一旦和外部组织相比也许正好是劣势；反过来，自认为的劣势，也许不比别人差另一方面，仅仅依靠外部环境分析也难以发现组织的机会和威胁。因为对于同样一个外部事件，对有的企业来说也许是机会，但对另一些企业并无机会可言，甚至还可能成为威胁。 一方面，一个成功的战术
6、有时可以提高到战略的高度，可以改变原来战略格局，使组织获得更大的利益另一方面，如果一个落伍的，或被实践证明是错误的战略，就不能继续执行，只能将其作为过去某一特定史时期的一种临时性的措施 成功的战术可以提升为组织未来发展战略 决策是一个组织为实现一定目标在多个备选方案中选择最佳的方案的分析判断过程 方案筛选 1 方案可行性 实施方案需要投入的资源有多大，即相应的决策约束条件能否得到满足 2 可接受性是方案实施后的回报有多大即能否满足决策目标要求 3 可靠性是方案的胜算即决策风险 决策结构化程度与管理层次关系低层管理者主要依靠标准化的操作程序去处理那些比较熟悉的和重复发生的日常管理决策问题，而高层
7、管理者更多地要处理那些无前例可循的或比较困难的不良结构决策问题。高层管理者可以将例行性决策授予下级，以便使自己有更多的时间去处理更重大的棘手的决策问题。 这一观点是不正确的。在设定目标时，虽然不能将目标定得过低，导致目标失去激励作用，并影响组织的发展。但是，管理者也不能仅凭主观意愿将目标定得过高，以至组织成员怎样努力都无法实现。如果目标不可能实现，那么组织成员也不会努力去实现目标，因为他们知道这种努力是没有意义的。l)善于识别问题是制定决策的根本动力可见，善于识别问题，尤其是尚不明了的潜在的问题，是制定正确决策的根本动力和出发点。问题都没有看清，自然不会制寇出良好的决策 2)准确分析和预测环境
8、因素是制定决策的重要基石，组织管理者应当深入分析内部和外部环境，准确预测环境的变化趋势(3)正确的决策目标是制定决策的指路灯 4)出色的决策方案是“克敌制胜”的有效法宝以上几个步骤都完成后，最终还是要落实到实实在在发挥作用的决策方案上，出色的方案才是“克敌制胜”的法宝。面对新问题，决策方案需要创新，不能因循守旧。综上所述制定决策的各个步骤是一个相互关联的有机整体，每一个环节都要做好，最终才制定出出色的决策方案。 风险型决策是指在环境影响因素即自然状态变量不确定，但各种未来状态的概率可以估计的情况下做出决策。这时，每种将要采取的方案都可能会出现多种不同的后果，选择每种方案都是有风险的 职权是指某
9、职位所赋予的法定权、惩罚权和奖赏权等权力。职责是指拥有某职位的个人或群体所担负的一系列相互联系的工作任务的集合，以及完成任务的要求和没有达到要求所应承担的责任等利益是指与某职位相对应的由组织制度规定的正当报酬和其它待遇。职权、职责与利益三者都与职啦相关，且三者应当对等，它是组织有效运行的关键因素 社会促进是指在别人面前，个体的绩效水平或提高或降低的一种倾向。当个体从事简单和常规性的任务时别人在场会使个体的操作得更快、更好。但当个体从事复杂和需要高度集中注意力的工作时，别人的出现反而可能对绩效产生消极影响。为什么个体会产生这种反应呢？当个体在完成简单、常规性或自己熟练的任务时，有别人在场，他会感
10、到兴奋，想表现出自己的优势和特长，绩效因此提高。当个体在完成复杂、不熟悉、需要高度注意力的工作时，在别人面前，他会感到很紧张，生怕出丑，而且别人的出现也分散了他的注意力，因此绩效反而降低。 直线职能型组织结构优点有： 保留了直线型组织结构统一指挥的优点。保留了职能型组织结构的专业化管理、提高领域管理效果、专业人员专心业务工作、同行相互促进、增进内部沟通、跟踪领域环境变化和提高设备管理水平等优点。缺点 1：保留了职能型组织结构的缺乏全局观念 直线一职能型组织结构的主要缺点有：保留了职能型组织结构的缺乏全局观念、部门间难以协调和不利于培养高层管理者等缺点。职权集中。属于典型的“集权式”结构，职权集
11、中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。信息传递路线长。领域管理的指令不能由职能部门直接发布，需经过职能部门上报直线主管批准，再白直线主管下达，而反馈信息也要通过直线主管传递给相应的职能部门。因此信息传递缓慢，难以适应环境的迅速变化。 个体加入群体动机有：安全需要，加入一个群体能减少个体独处时的不安全感，使个体会变得更有力量、更坚强，会产生一种归属感和安全感。地位需要，加入一个被公认为很重要的群体，能够获得被人认可的满足感，进而提高了自己的社会地位。自尊需要，加入一个 群体，参加群体的一些有意义的活动，为社会做出一些有益的贡献，会使人觉得活得很有价值。情感需要，群体可以满足其成员的社交需要。人们
12、在和群体成员的相互交往、相互协作和相互帮助中，得到情感上的满足。权力需要，权力的需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中获得、掌握并运用权力，才能实现对权力的需要，获得使用权力的满足感实现目标的需要为了完成个人无法实现的目标，需要集众人的智慧和力量。为此，个人需要加入一个与目标一致的群体通过自己和群体的共同努力实现其目标。 领导是指管理者运用权力、权威或人格魅力等影响力，通过描绘愿景指明目标激励沟通指挥指导教育协调和服务等非强制性手段，对组织成员进行引导或施加影响，鼓舞 带动、塑造和感染他们，使其自觉自愿地和管理者一道为实现组织目标而努力工作的过程 沟通 是领导过程的一种手段和技能，它是围绕组
13、织目标，为了达到领导的目的，在领导主体和客体之间把思想、观点、知识、事实和情感等信息相互传递并理解的过程。9-9 领导模式并不是唯一最好的领导模式，而且不可能在所有情况下都是最好的模式。例如对自己工作有足够的积极性，同时他们掌握了工作所需要的全部技能，在这种情况再采用 9-9 型领导模式可能就不大合适了。因为领导者经常去指导他们如何去做，反而会引起下属的反感。这时，采用 5-5 型，甚至 3-3 型领导模式也许效果会更好一些。总之领导者所处的环境，很难决定哪一种领导模式或风格是最好的。 负强化与惩罚不同的概念，两者的主要区别在于：负强化对于某个人来说只是给了要实行惩罚的威胁（包括通过惩罚了其他
14、人进行威胁），但由于不利行为没有出现，因此此人并没有真的受到惩罚，其作用是使得不利行为重复不出现；而惩罚是不利行为已经发生了，因而对此人确实进行了惩罚，其作用是用来终止这种业已发生的不利行为。但是，从管理者的激励方法角度看，负强能与惩罚并没有实质性的区别，通常是一个完整的激励方法的两种不同的执行后果。因为很少有管理者仅仅是做出惩罚的威胁，而员工真的违反了规定后又不实行惩罚了，这种言而无信的行为对今后的管理工作是非常不利的。 ERG 需要理论中的生存需要相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要；相互关系需要和马斯洛理论的社会需要和外部尊重需要相对应；而成长需要与马斯洛理论中内部尊重需要和自我实现需
15、要相对应。马斯洛需要层次理论认为，5 个需要层次具有渐进的顺序关系，只有当低层的需要得到满足之后，人们才会产生更高层次的需要。而 ERG 理论并不强调需要层次的递进顺序，认为需要层次的变化可以有多种顺序：一般向上顺序，在低层次需要满足后，人们有可能去追求更高层次的需要（但也可能秃此趋势）。超越向上顺序，在低层次需要未满足的情况下，人们也可能去追求高层次需要。倒退向下顺序，高层次需要受挫时，可能倒退去强化低层次需要。4 滞留强化顺序，某层次的需要基本满足后，其强度不一定减弱，还可能进一步增强。5 无论哪一层次，其需要满足得越少，将越希望被满足，因此多种需要可能在一个人身上存在 管理控制是指管理者
16、根据管理目标或计划，对组织的运行情况和组织环境的变化进行实时监测,并分析和判断已经发生或将要发生的各种偏差，然后及时对管理客体采取纠偏行动或预防措施，从而保证组织绩效与管理目标相一致的过程。 产品质量 的形成主要经过产品的设计、原材料采购、制造包装检验运输售后服务和辅助生产等过程，其中任何一个环节出问题都可能影响产品质量。产品质量控制就是在产品质量形成的各个环节上，通过测定产品的实际质量特性，将其与质量标准进行比较，并对它们之间存在的差异采取改进措施的过程 管理控制信息系统是一个为组织的管理控制服务的计算机信息系统。它对组织的信息资源进行统一管理辅助有关管理人员对控制对象的运行状态、运行结果，
17、以及组织环境信息进行采集；对信息加工、分析和处理；构成一个多回路管理控制系统的信息网络；并向管理控制系统各机构提供信息，以支持组织各个层次、各个领域的管理控制工作 定量订货控制法的订货批量固定，订货周期不固定，适用于品种数量少、平均占用资金大、需重点管理的物资；而定期订货控制法的订货周期固定，订货批量不固定，适用于品种数量大平均占用资金少只需一般管理的物资 该企业通过销售状况的反馈信息，发现了销售额与销售控制目标的偏差，并据此采取开发新产品的控制措施，因此所采用的控制方式属于反馈控制。反馈控制是在采取措施之前，阶段性成果偏差已经产生，已造成一定损失，属于事后控制。本案例中的控制措施是开发新产品
18、，开发周期加上广告促销的周期较长，因此等到阶段性成果偏差发生之后才采取行动为时已晚，所以导致了如此严重的后果。对于这类控制措施需要较长时间才能产生效果的控制问题，采用前馈控制方式比较合适。运用前馈控制，组织在环境发生变化之初或之前，就能够扫描到相应的预兆，预测到可能的变化，因而能够提前采取行动，避免偏差和危机的发生，而且还可以尽早发现新的发展机会。因为从引起环境变化的诱发因素的出现，到环境的逐渐变化，再到引起组织运行状况的偏差，其时间的滞后往往是比较长的，前馈控制所赢得的预测超前量足以让组织有充分的时间从容应对将要发生的变化。 管理就是营造并保持一种良好的环境，使组织的不同层次和不同领域能够协
19、调运行，以便实现效率和效果两个目标的过程。包括决策的制定和实施两个阶段，或计划、组织、领导和控制四个职能。 作业管理是指为了实现组织的相关战术计划，针对某项管理领域所涉及的一些范围较窄的基层单元，以及一些时间较短的日常的单项作业活动的管理问题进行一系列的作业计划、作业领导和作业控制等详细的和基础性的管理活动。 管理者对未来可能出现的各种自然状况进行分析，从中选出发生的可能性较大或者危害性较大的未来状态或情景，针对其中每一种情景制定决策，并为各情景下的决策方案编制相应的计划，为应对各种可能出现的状态预先做好准备。这种计划就称作情景计划 业务流程设计是指在组织结构的基本框架下，根据市场需求与组织目标要求，分析、设计和优化组织的各项业务流程，包括生产流程、销售流程、采购流程、仓储流程、运输流程和财务流程等。业务流程设计要解决的主要问题是：何人或何部门完成何种具体工作，以何种顺序完成工作，可以获得何种服务支持，以及在流程中采用何种软件系统等问题。 战略控制是指组织在战略实施过程中，不断监测和预测组织内部和外部环境的变化趋势，检查组织为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施组织战略后的组织绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现已经发生和将要发生的战略实施中的偏差，采取措施纠正偏差，从更好地实现组织的战略目标
