1、 1 -质量管理授课讲义第一章 质量与质量管理导论 世界的经济与社会环境中存在着驱动和影响企业和社会经济活动的几种最为主要的力量，即人们称为 3C的变化（Change）、顾客（Customer）、和竞争（Competition）。一、 日益剧烈的变化1、 政治方面2、 经济方面3、 技术方面4、 社会文化方面二、 掌握主导权的顾客顾客用钞票投票来决定企业的兴衰存亡。三、 无所不在的竞争一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜，就必须具备 FFII 特征、即快速（Fast）、灵活（Flexible）、勇于创新（Innovation ）、和持续不断的改进（Improvement）。（re
2、cite）质量定义质量的定义：是指一组固有特性满足要求的程度。“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。“要求”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或期望。这些“要求”有时是明确规定的，也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。（recite）过程、产品、顾客、供方、不良、顾客满意、顾客不满过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。顾客：是接受产品的组织或个人。（组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。顾客可以是外部的，也可以是内部的）供方：即提供产品的组织或个人。（供方可以是外部的，也可以是内部的）不良：是指损害产品适用性
3、的任何缺陷或差错。比如，办公室的差错，工厂的废品，过度的能耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。通常也使用“不合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。产品：即过程的结果。国际标准化组织把产品分成了四大类：（1）服务：是为了满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；（2）软件：是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品，软件可以表现为程序等形式；（3）硬件：具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造的、建造的或装配的零件、部件和
4、（或）组件组成；（4）流程材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。（comprehend）魅力特性、必须特性和线性特性（一元特性）日本质量管理专家狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类：（1）魅力特性。是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满的那些特性。例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以看成是魅力特性。（2）必须特性。是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。例：火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会因为享有这种服务
5、而特别兴奋，但若做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。 2 -（3）线性特性。是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道。（comprehend）质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。另一种理解是，“质量”意味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效
6、、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。对应于这两种理解，便有了两种性质不同的“质量改进”。其一是“提供更多、更好的质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。（comprehend）“大质量”与“小质量”的差异（理解即可）（comprehend）促使重视质量的主要原因（1）科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要；（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是
7、企业必须认真面对的力量；（3）随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；（4）在质量方面的国际竞争日益增强。上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。（recite）管理、治理的概念管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。（recite）质量管理、质量管理三部曲的概念质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量
8、方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。质量管理三步曲（即朱兰三步曲）：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。（comprehend）质量计划、质量控制、质量改进的关系在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这些过程被称为“朱兰三步曲”，这三个管理过程构成了质量管理的主要内容
9、。质量计划指在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程；质量控制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。在质量管理三步曲中，质量计划 3 -明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。 （comprehend）全面质量管理的概念（TQM）全面质量管理：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员
10、及社会受益而达到长期成功的管理途径。（comprehend）全面质量管理的主要成效开展全面质量管理可以取得多方面的成效，得到人们普遍公认的成效包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。 高质量是全面质量管理最直接的成效；高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、返工和非增值的工作；高质量会带来更高的收益；全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。（comprehend）质量经济性管理质量对经济性的影响表现在两个方面：其一是对于增加收益的影响；其二是对于降低成本的影响。前者涉及的是有关如何增加“顾客满意”的问题，后者则是关于如何减少“顾客不满
11、”的问题。recite）质量成本、研究质量成本的目的质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。研究质量成本的目的：（1）定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性；（2）引导改进的方向；（3）追踪改进活动的进展情况。这意味着质量成本研究的主要目的在于支持质量改进活动，而不是只关注报告质量成本的制度。（comprehend）内部故障成本；外部故障成本；鉴定成本；预防成本内部故障成本：是指交货前发现的与不良有关的成本，它们涉及的是未能满足内、外部顾客 的明确要求或隐含需要的故障，其中还包括那些尽管产出满足顾客的要求和需要，但过程发生了损失和低效率
12、，这些损失和低效率是可避免的。过程中期待不存在缺点，这些成本将会消失。（即所有出厂前的故障成本）外部故障成本：是指产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。其中也包括失去销售收入机会的成本，如果没有不良，这类成本将会消失。鉴定成本：是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。判断是否为鉴定成本的标准为所作的工作性质而非部门的名称。产品界使用着大量的用来表示“鉴定”的词汇，如检查、对照、核对、评审等。预防成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。需要注意的是，预防成本特指对质量进行计划、评审和分析这些活动所支出的成本，不包括诸如产品设计、过程设计、过程维护以及顾客服务这些基本的活
13、动。（recite）各类质量成本的构成内部故障成本包括：废品损失；返工费；复检和筛选费；停工损失；不合格品处理费；其他。外部故障成本包括：保修费；索赔费；诉讼费；退货费；降价费；其他。鉴定成本包括：进货测试费；工序和成本检验费；在库物资复 4 -检费；对测试设备的评价费；质量评审费；其他。预防成本包括：质量计划编制费；质量管理培训教育费；工序控制费；产品评审费；质量信息费；质量管理实施费；其他。（comprehend）确定质量成本应注意的问题（1）质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。（2）故障成本是最关键的类别。（3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。（4）某些日常
14、发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。（comprehend）质量成本的计算方法（1） 质量成本法；（2）过程成本法；（3）质量损失法。（详见书 P26）（comprehend）研究质量成本对质量改进的促进作用。（即研究质量成本的意义）（1）确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。（2）为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。（3）评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。（comprehend）试述质量管理发展的历程质量管理发展经历了三个阶段：（1）质量检验阶段。这一阶段一直持续到二战之前。主要
15、是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。进入 20 世纪以后，随着企业规模的进一步扩大和分工与专业化程度的日益提高，企业中大量设立了检验人员的职位，专职负责产品检验。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。（2）统计质量控制阶段。二战爆发后，美国政府开始在军工生产中大力提倡和推广统计质量控制方法，以控制产品质量的波动，增加产量、降低成本并及时交货。这一时期，大量的实用统计方法，如抽样检验法、实验计划法等被开发了出来。重点在于确保产品质量符合规格和标准。由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。（3）全面质量管理阶段。1956
16、年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理”（TQC）的概念。二战后，这一观点在全球范围内得到了广泛的传播，各个国家结合自己的实践进行了各方面的创新。随着国际贸易和国际间经济合作的规模扩大，国际标准化组织发布了质量管理体系的 ISO9000 族国际标准，企业界的质量意识获得了空前的高涨。经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。第二章 质量管理理念与框架（recite）戴明及其贡献戴明是 20 世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质
17、量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。（comprehend）戴明 14 点戴明于 1986 年在走出危机一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注 14 个要点或必须承担 14 个方面的义务。其具体内容如下： 5 -（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会；（2）接受新的理念；（3）不要将质量依赖于检验；（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低；（6）做好培训；（7）进行领导；（8）驱除恐惧以
18、使每一个人都能为组织有效地工作；（9）拆除部门间的壁垒；（10）取消面向一般员工的口号；（11）取消定额或指标；（12）消除影响工作完美的障碍。（13）开展强有力的教育和自我提高活动；（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。（recite）朱兰、休哈特及石川馨的贡献朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。休哈特：（成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。石川馨：开发了因果图。他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。（r
19、ecite）戴明奖的项目戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。（comprehend）马尔科目波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观（1987 年诞生）马尔科目波多里奇国家质量奖的目的：（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改进活动的成效；（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望高质量的组织提供具体的指导。核心价值观：（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越
20、；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性：（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。（comprehend）马尔科目，波多里奇国家质量奖标准的结构、模型（详见书）（comprehend）日本戴明奖的审查要求（详见书）（comprehend）欧洲质量奖模型（P46）（comprehend）卓越绩效模式卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆、波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式，是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实
21、施细则。（recite）ISO9000 标准、核心标准的构成 6 -ISO9000 族标准：是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。 ISO9000 族标准的主要核心标准如下：ISO9000：2000质量管理体系基础和术语，阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语；ISO9001：2000质量管理体系要求，规定了质量管理体系的要求 ，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度；ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南，对于建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的
22、绩效改进，实现顾客及其他相关方的满意；ISO19011：2002质量和（或）环境管理体系审核指南，提供审核质量管理体系和环境管理体系的指南。（comprehend）ISO9000 核心标准之间的关系ISO9000 是一个说明性的标准，ISO9001 主要用于体系的认证，ISO9004 则主要用于组织的绩效改进。从道理上而言，与认证相比，组织的绩效改进当然是应当放在第一位的要务。然而，ISO9004 标准的销量却远远不及 ISO9001，到 2003 年年底，全世界获得 ISO9001 论证的组织约有 40 万家，我国约有 5.5 万家。（comprehend）ISO9000 族标准的过程导向企
23、业通过产品和服务来实现顾客的满意。在一个充满竞争的时代，企业为了维持其竞争地地位，必须持续不断地改进产品和服务的质量，降低成本，提高生产率。而产品和服务是通过过程来实现的，质量、成本和生产率都是过程的结果。通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业管理的一种最有效的途径。从本质上来讲，ISO9000 族标准所确立的质量管理体系便 是对实现质量目标所必需的过程的规定。质量管理体系是一系列的相关过程的集合。质量、成本和生产率是果，而过程是因。建立和实施质量管理体系就是要通过持续不断地识别、建立、控制和改进过程来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高（comprehend
24、）ISO9000 族标准所体现的管理透明性要求在当今高度竞争的时代，组织的管理不再是一种纯粹的内部事务，组织管理的透明性日益影响着其获得以及持续获得订单的能力。ISO9000 标准中开宗明义地指出：“为了成功地领导和运作一个组织，必须采用一种系统和透明的方式进行管理。”从这个意义上而言，将自己的内部管理中最基本的部分用明确无误的方式展示给他人，以便让对方相信自己具有持续地生产满足要法语的产品或服务的能力，是实施这套标准的最基本的功能之一，这也是 ISO9001认证所直到的最基本的作用。（comprehend）质量奖、TQM、ISO9000 之间的关系质量奖、TQMISO9000 之间的联系和区
25、别体现如下：（1）质量奖与 TQM 的联系。TQM即全面质量管理，质量奖则体现了全面质量管理的概念和原则，称为“卓越绩效模式”的各种评奖标准，则可看作 TQM 的具体实施细则。（2）质量奖与 ISO9000 之间的关系体现在：目的不同。“卓越绩效模式”的各种质量奖的评奖标准的目的有两个：一是选拔代表质量管理最高成就的少数典范；二是为希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南。ISO9000 族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动，主要聚集于供 7 -方组织中最直接影响产品质量的有关职能，期望得到绝大多数供方组织的实施。审查范围不同、深度不同。ISO9000 族标准中的 ISO9001 不涉
26、及经济效果和成果效率，只是涉及直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售和营销方面，质量奖如美国马尔科姆、波多里奇国家质量奖的标准要审查七大类组织活动，即领导，顾客，战略计划，测量、分析和知识管理，人力资源，过程管理，经营活动。虽然在 ISO9001 的需求中对于过程管理给予了最大的重视，但对其他类别活动则关注不多。ISO9000 认证在审查上许多方面都只是适度的要求，但它强调一致、规范和文件化的质量体系的必要性，强高定期的内、外部审查以保持成果并持续改进制度化。ISO9000 族中的 ISO9004 标准接近质量奖准则的范围和深度，它介于ISO9001 和卓越绩效模式之间的范围上。（com
27、prehensive apply）质量管理八项原则八项原则的内容及其逻辑关系。八项原则包括以下方面：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全面参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策方法；（8）与供方互利的关系。上述八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要带领（原则二的“领导作用”）全体成员（原则三的“全员参与”）去实现这种转变，共同的努力还必须有正确的方法论（原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的
28、竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统，必须加以持续不断地改进（原则六的“质量改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功。第三章 以顾客为中心（recite）内部顾客、外部顾客、顾客的类型内部顾客：是指组织边界之内，某个过程中的个人或团体。外部顾客：是那些在组织之外的组织或个人。外部顾客处于组织边界之外，接受组织的最终产品或服务，但可能不是实际用户。（comprehend）顾客细分的目的和依据细分顾客的依据可以是地理位置、人口统
29、计学因素、产品使用情况、采购方式（如零售店顾客与互联网顾客）、购买数量、预期的服务水平等。按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客类型。如果着眼于经营成果，可以通过测量顾客净现值（NPV，未来一段时期内从顾客所获得利润的现在价值）。即按照赢利潜力区分顾客，从而就能够据此来配置自己的内部过程，以确保最重要的顾客得到最优化的关注。目的：顾客细分是企业市场经营的战略之一，细分市场对企业福祉特别重要，而没有探索出顾客需要的要求并细分市场变化方式的企业，将失去在该细分市场上最大限度地满足顾客期望的机会。（recite）顾客需要、提示顾客需要的关键活动顾客的需要：是指顾客在
30、生理和 8 -心理方面对于自下而上和福祉的基本要求和欲望。提示顾客需要的关键活动包括：（1）策划顾客需要和过程；（2）收集用顾客的语言表述的顾客需要；（3）分析顾客需要并排出优先次序；（4）将顾客的需要翻译成“我们的语言”；（5）建立测量指标与测量手段。（comprehend）顾客满意、顾客满意度、顾客满意度指数的用途顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客满意度指数的用途：（1）比较不同的产业；（2）比较单个企业与行业平均水准；（3）进行不同时期的比较；（4）预期长期绩效；（5）回答具体的问题。（simple apply）顾客满意的过程（见书 P66）（comprehend）顾客
31、忠诚的意义和价值顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，而忠诚则体现在行动上。忠诚的顾客会给公司带来持续不断的附加值。比如，忠诚顾客随着往来时间的增加，往往会增加在这些公司业务上的消费额；忠诚顾客的正面宣传是一种免费的广告资源；忠诚顾客的服务成本较小，吸引新的顾客则成本高昂；忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大；忠诚顾客与企业形成一种学习关系，相互了解，可以提高公司提供产品和服务的效率。（recite）顾客忠诚与顾客满意的区别（见课本）（comprehend）顾客满意与顾客忠诚的关系顾客忠诚与顾客满意之间的关系，可通过如
32、下等式表现出来 ： 顾客忠诚度=吸引力参与度。从上面的等式可能看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子：即参与度和吸引力。“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要求对待顾客像内部人员工同事一样，要听取其意见，并采取行动。“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是联结公司与顾客的纽带。产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。“欣喜=期望+1”。（comprehend）实现顾客满意的举措（1）明确定义自己的关键顾客群和市场，并对顾客加以相应的细分，同时也要考虑竞争对手其他潜在顾客的情况。（2）了解顾客的长、短期需要和期望
33、，并持续地应用系统化的过程来倾听和了解顾客。（3）明确顾客的意见与设计，生产和交付过程之间的联系。（4）构成紧实的顾客关系。诚信、便捷的人员和信息联系、有效的服务标准、训练有素的顾客接触人员以及对产品、服务和交易的有效追踪是这种关系的基础。（5）建立有效的抱怨管理过程。顾客借此可以方便地提议、抱怨及获得所关心问题的答案。（6）测量顾客的满意度，与竞争对手进行比较，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程。（recite）顾客满意度测量的用途对于企业而言，顾客满意度测量的用途主要有：（1）了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知； 9 -（2）比较公司相对于竞争者的绩效；（3）找出在产品
34、和服务的设计和提供方面有待改进的领域；（4）跟踪趋势以确定变革是否导致了改进；有些公司还能测量发现（比如通过顾客调查获得的）集成到企业战略、新产品开发、制造质量、产品和服务支付和市场竞争地位中去。（recite）顾客满意度测评中的关键活动顾客满意度测评的过程包括了四项关键的活动：（1）明确测量的目的并识别测量的事项；（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；（4）讲座测评发现并计划改进活动。（comprehend）顾客满意度测评系统与实施过程一些先进的公司测量和跟踪顾客满意水平的做法已经实施了很长时间，形成了比较完善的满意度测量系统和实施
35、方法。这一系统的特点是：以完全的顾客满意、理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，运用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：（1）明确目的并识别测量的事项；（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；（4）讲座测评发现并计划改进活动。顾客满意度测评的实施过程包括确定测评的目的和总体策划，设计满意度调查，数据分析与处理以及改进策略和措施等活动。在这一过程中要应用到多方面的专门技术和方法，如统计分析、测评指标的确定、调查问卷和抽样方案的设计、数据
36、挖掘和语言分析等。（comprehend）顾客满意度测评中的主要事项（1） 明确调查的目的；（2）选择调查的实施者和调查对象；（3）设计和选择调查手段；（4）确定调查问题；（5）满意程度的标准；（6）设计报告的格式和数据整理的方法。（recite）顾客满意度数据分析的类型顾客满意度数据的分析通常包括以下方法：（1）基本数据分析。包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型：单变化分析。包括边际分析、频数分析、集中趋势的测量、分析与变异性分析、其他极值的测量、回答水平的解释。双变量分析。包括分类统计、相关分析和风险分析。识别主要事项和原因的分析。主要有帕雷托分析和因果分析。（2）数据语义分
37、析。（3）图形化的报告。（4）高级分析。如多元回归、方差分析、多元方差分析、因果分析及多维量表分析等。（recite）图形化报告的目标运用图形报告统计调查结果可以达到以下基本目标：（1） 展示数据；（2）引导人们思考图形中包括的实质性内容；（3）避免曲解数据所表达的内容；（4）提供给许多成员使用；（5）把大量的数据集合统一起来；（6）鼓励比较不同的数据群；（7）在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内含； 10 -（8）达到澄清事物的目的；（9）集成数据集合中的统计性数据和文字描述。（comprehend）顾客满意度指数的计算方法（见书 P78）（comprehend）顾客满意度测量中存
38、在的问题（1）满意度测量设计不当； （2）未能识别适宜的质量维度；（3）对于各个质量维度的加权不当；（4）缺乏与竞争对手的比较；（5）未能测量潜在的和曾经的顾客；（6）混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念；（comprehend）顾客关系管理的概念（CRM）顾客关系管理：也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。（recite）顾客关系管理过程一个完整的顾客关系管理过程包括：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价
39、值，确定顾客关系战略：（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。（recite）顾客关系管理的重要环节（1） 组织的可达性与承诺；（2）选拔和培训与顾客直接接触的一线员工；（3）明确顾客接触要求；（4）有效的投诉管理；（5）全面分析顾客关系价值；（6）寻求战略伙伴与联盟。（comprehend）CRM 系统的基本功能，CRM 的基本类型 （CRM ：即电子化的顾客关系管理系统）基本功能：（1）接入管理通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互，快速响应并提供技术支持；（2）流程管理实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；（3）决策
40、支持借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。基本类型：电子化顾客关系管理系统，由于其实现顾客关系管理功能的程度和范围不同，所运用的技术不同，而产生了多种系统解决方案，其中有三种典型的系统形态，这就是：流程型CRM、分析型 CRM 和协作型 CRM.（comprehend）CRM 系统中的信息处理技术在现有的 CRM 系统解决方案中，除了在企业信息系统中广泛应用的网络通信技术、建模技术、数据库技术、专家系统与决策支持技术之外，CRM还采用了许多新的信息处理技术，这些技术有：（1）数据仓库（DW）；（2）数据挖掘（DM）；（3）关系技术（RT）；（4
41、）顾客互动中心（CIC）。第四章 领导战略计划（recite）组织使命的概念（comprehend）组织使命的含义使命：也称为宗旨、目标，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题。任何组织的存在都有其特定的使命。组织或企业只有明确了自己存 11 -在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。组织的使命不仅是描述组织的产品或目标顾客，还反映的是组织的灵魂之所在。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是：一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（社会做出贡献）。 一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任
42、何别的机构；在思考组织的使命时，人们很容易陷入一个误区是把完成使命的手段误作为使命本身。（comprehend）核心价值观的概念核心价值观：也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求，一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是 3-5 条而已。一个公司的核心价值观应当包括哪些内容并没有什么一定之规，但一般说来，绝大多数公司都会在其核心价值中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。此外，顾
43、客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。为了便于为组织的成员所理解，企业对于其核心价值观应该有比较详尽的阐释。（comprehend）愿景的概念愿景：是指组织未来期望达到的一种状态。通常，愿景可被看作组织的一种远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。这样的目标的制定要求组织的高层领导班子必须具备相当的远见卓识，愿景应当表现出高度的想象力并能够给予人们以巨大的鼓舞。愿景不是赌博，组织必须紧信自己能够实现目标。（comprehend）组织的社会责任的含义社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任不同于社会义务，后者指的是
44、一个企业承担其经济和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度；社会责任超越了只是符合基本的经济和法律的标准的限度，加入了一些道德的要求，促使人们要使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。（recite）组织的社会责任发展的阶段及其特点组织的社会责任的发展程度分为四个阶段：（1）处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益；（2）在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，将高度重视人力资源管理；（3）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方
45、面；（4）在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。（comprehend）确保和促进组织的行为恪守道德规定途径 为使组织的行为符合道德规范的要求，需要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织的道德风气。（1）在录用人员时注重候选者的道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者；（2）建立组织的道德准则和决策规则。道德准则是组织的一种正式的文件， 12 -用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德准则。道德准则是减少组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法；（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就
46、必须以身作则，一个行动胜一万句说教；（4）认清目标和绩效评价的作用。员工的目标应当明确而现实，在不现实的目标压力下，即使道德水准很高的员工也会被迫采取“不择手段”的态度。清楚而现实的目标会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚；（5）提供道德规范方面的培训。通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范，这类培训有助于灌输组织的行为标准；有助于向人们阐明什么行为是可以接受的，什么是不可接受的；还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强人们的自信。（6）独立的社会审计。依照组织的道德准则来评价和管理行为的社会审计，提高了发现非道德行为的可能性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先通
47、知的情况下随机抽查；（7）正式的保护机制。组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。此外，组织还可以设立专门的职位或程序来守护组织的道德准则。（comprehend）战略计划活动的含义战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织中加以展开。（recite）战略计划活动的益处（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；（2）建立起一个高效、灵活的 和实施系统；（3）使改
48、进成为长期实施的常规性活动；（4）促进跨部门的合作；（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；（6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；（7）消除各种计划中的可能冲突；（8）集中资源确保财务计划的实现。（simple apply）战略计划活动过程组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（2）将愿景分解为少数关键的战略；（3）制定战略目标；（4）目标的展开；（5）用关键绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。（comprehend）标高分析标高分析：是近年来在国内外企业中普遍开展的一种活动，已经
49、成为企业战略计划活动和运营改进活动的必要组织。标高分析可定义为“对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。（即找差距）（recite）标高分析的作用标高分析的作用，可归纳为三个方面：即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。首先，标高分析是战略计划活动的重要组成部分；其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新 13 -目标、所必需的行事方式的手段；再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。（comprehensive apply）标高分析的基本方式、思路和步骤：基本方式：企业在开展标高超越活动时，
