1、XX(一期)项目管理策划书XX 房地产开发有限公司XX 项目经理部编制： 审核： 时间： XX 工程-项目管理策划书 1目 录1、项目概况1.1 项目简介XX 宗地位于东莞市清溪镇土桥村。东、北侧紧邻山坡、自然水塘，西侧为清凤大道，南侧为骏业街。XX 分三期开发，总占地面积.60 平方米，整个场地呈东高西低状态。XX 一期开发范围为： A 区住宅 1#楼、2#楼、3#楼及 A 区地下室。 C 区住宅 4#楼及 16#商业中心。 D 区别墅 1#、9#、10#、19#、20#。A 区为多层、小高层建筑：建筑面积 35978.83 平方米，容积率 1.66。包括 13#楼，其中 1a、1c 为 7
2、 层、1b 为 5 层，2a 为 11 层、2b 为 9 层、2c 为 7 层，3a 为 7 层、3b 为 5 层、3c1 为 9 层、3c2 为 11 层；A 区地下室建筑面积 14234.49 平方米；设备用房面积 214.85 平方米。C 区住宅 4#楼，建筑面积 7688 平方米。其中 4a 为 9 层、4b 为 12 层； 16#商业中心（会所）二层建筑：建筑面积 1909 平方米。 五幢别墅为多层建筑：建筑面积 4336 平方米，容积率 2.03，包括 1#、9#、10#、19#、20#联排别墅，地下一层，地上三层。2北面环山绕水南门正置清凤大道a. XX 一期一区工程组成结构图：
3、XX 工程-项目管理策划书 31.2 主要合作单位合作内容 单位名称 联络人 联系电话规划设计施工图设计 深圳市清华苑建筑设计有限公司装修设计环境设计4总承包 中太建设集团股份有限公司桩基础 核工业华南花都建设工程公司人防电梯消防施工监理 东莞市鸿业工程建设监理有限公司地质勘察 广东核力工程勘察院2项目部建设管理2.1 项目部管理愿景2.1.1 工程管理愿景工程管理水平比历史开发楼盘有明显提升（困难预见与防范、计划与组织、行为规范化和制度化等） ，除达成公司的各项工程建设挑战目标外，在配合项目销售的工程管理方面更加主动、规范和高效。希望：本工程安全生产、文明施工达到东莞市双优样板工地的标准要求
4、，工程质量达到广东省优质工程质量标准（可惜：合同签订为合格品） 。2.1.2 团队管理愿景“做好一个项目,总结一点经验，带出一支队伍,培养一批人才” 。通过 XX 项目工程管理实践，探索并提炼出一套具有汇景特色的现场管理制度及管理模式，进一步优化项目制框架下的业务流程及程序文件；使工程组逐步展示出一种富于激情、勇于进取、乐于奉献、团结协作、注重管理、主动学习的高贵气质；工程组各成员全面掌握高层商住项目开发建设流程及质量控制要点、进度控制措施，掌握精装修工程控制要点和管理技巧，培养出一到两名能独当一面的工程管理岗位的人员。2.2 项目部主要职责序 号 部门主要职责 目 标 要 求1. 项目建设的
5、操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪与本项目有关的各职能部门的工作，实现公司的项目目标.XX 工程-项目管理策划书 52. 项目工期、进度控制管理 分阶段达到集团一级节点计划、销售目标工期,工程按计划竣工.3. 项目质量控制管理符合国家及相关规范规定,满足设计要求,达到公司下达的质量目标.杜绝漏水、裂缝问题，观感质量上新台阶。质量目标就是满足客户的要求。4. 项目建造成本控制管理 成本预警率达到 100%，现场签证率控制在规定之内，及时完成竣工结算资料.5. 项目开发过程中设计问题的应急处理、设计变更管理 及时解决现场设计问题，及时（按程序）办理设计变更并跟进。6. 项目安全文明施工控制管理
6、 杜绝重大安全事故,创安全质量双优工地, 项目现场CI形象符合公司要求.7 项目采购管理项目所有采购(含总包、监理单位、各专业分包单位、材料设备、认质认价等)招标（进场）计划的提供，按公司流程参与上述计划的招投标工作. 8. 项目工程技术管理统筹项目工程技术标准,以及项目工程技术的创新，保证规划设计的质量及工程安全，实现工程技术提升和知识积累.9. 销售现场配合管理 按工程总进度控制计划,准时提交销售场地及相应的销售通道、工程硬件（要求）及样板展示房.10. 项目竣工验收及移交 组织工程竣工验收并办理相应手续;组织已完工验收的项目向物管移交.11. 项目入伙期间客户质量投诉问题处理、维修 配合
7、公司营销中心及物管公司,集中处理入伙期间业主提出的质量问题.12. 培养项目管理后备人员 培养一到两位62.3 项目部管理架构2.4 项目部主要岗位职责2.4.1 项目经理：代表项目对公司负责，接受公司总经理的领导和公司各职能部门的监督；对项目的所有工作进行统筹、监督、管理，并对项目操作的最终结果负责；协调公司其他部门与本项目有关的工作；本部门员工的管理、培养。负责对施工单位、监理单位的管理及政府建设主管部门的报建协调工作。负责组织编制工程实施计划并组织实施。负责项目开发的日常管理工作。2.4.2 土建工程师负责设计图纸及变更下发前的审核及核对工作；负责对公司设计部的联络工作，参加各阶段、各专
8、项图纸会审，审核图纸会审记要；参加公司组织的有关部门、有关单位参加研讨并确定重大技术方案；负责解决土建专业存在的技术问题，组织解决设计中土建与水电专业之间存在的矛盾和问题，审核重点部位和关键工序的施工方案；组织安排各施工单位进场，审核施工组织设计及施工方案；负责施工单位日常施工进度和质量的监督，处理所负责的分项工程现场进度、技术、安全、质量及成本控制等问题，配合现场销售工作；XX 工程-项目管理策划书 7负责本专业监理工程师的考勤、考核工作， 不定期检查监理人员的日常工作及分部分项验收记录，检查和督促本专业监理工程师的日常工作效率，并及时向项目领导反馈；负责检查和督促本专业监理工作完成情况和实
9、际效果；组织本专业房屋交付前的验房工作及总包、分包的竣工验收工作；定期向项目领导汇报工程进展情况及质量情况，编制（所负责）项目工程进度计划；协调甲方分包和总包之间的关系；负责土建施工与安装施工之间的协调；负责解决现场土建工程的施工问题，并向项目设计组反应现场存在的设计问题，协助项目设计组提出设计问题解决方案；负责本专业现场设计变更及签证工程量的审核；负责本专业有关工程材料型号和规格的确定及材料的进场验收确认工作；负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收；提出对工程款支付的审核意见；负责协调本专业工程在入伙期内的返修事宜；完成项目经理交办的临时工作。2.4.3 给排水工程师负责本专业范围包括给排水
10、、消防、燃气、空调通风等方面的有关工作；负责本专业施工图审查；负责本专业施工组织设计审查；协助工程管理中心,对自来水公司、市政排水管理处、天然气公司的申报及协调工作；负责本专业施工现场管理，处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题，配合现场销售；负责本专业监理工程师的考勤、考核工作，检查和督促本专业监理工程师的日常工作效率，并及时向项目领导反馈；负责检查和督促本专业监理工作完成情况和实际效果；具体负责组织本专业房屋交付前的验房工作及总包、分包的竣工验收工作；负责就本专业设计与工程问题向设计院、监理和施工单位下达有关的甲方通知；负责本专业现场变更签证签证工程量的审核；负责本专业有
11、关工程设备、材料型号和规格的确定及设备材料的进场验收确认工作；负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收；负责组织本专业工程的移交；负责协调本专业工程在入伙期内的返修事宜。完成项目经理交办的临时工作。82.4.4 电气工程师负责各施工单位接用临时施工电源及用电安全监督；对施工单位施工组织设计审核，对施工图审核；负责本专业监理工程师的考勤、考核工作，检查和督促本专业监理工程师的日常工作效率，并及时向项目领导反馈；负责检查和督促本专业监理工作完成情况和实际效果；具体负责组织本专业房屋交付前的验房工作及总包、分包的竣工验收工作；对施工单位的电气工程施工进度、质量进行监督、控制；处理所负责的分项工程现场进
12、度、技术、质量及成本控制等问题；配合现场销售；协调施工单位与各分包单位之间的关系；制定工作计划、材料计划及公司要求的名项报表；协调配合安排各分包单位及时进场，协调各单位之间问题的解决；根据本专业要求向其它专业提出配合计划；协助工程管理中心，办理供电、电话、电视、消防、水电检测的申报验收工作，办理签发合格证、许可证等；负责电梯的供电及安装验收、取证工作；配合销售解决供电及样板间电气设备的安装工作；协助采购中心，对甲供电气材料进场安排交接保管工作；负责本专业有关工程设备、材料型号和规格的确定及设备材料的进场验收确认工作；对重大事项进行专题报告；依照合同条款规定，提出对工程款支付的审核意见；负责与设
13、计院进行联系，及时提出设计变更。负责本专业现场变更签证签证工程量的审核；负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收；负责组织本专业工程的移交；负责协调本专业工程在入伙期内的返修事宜。完成项目经理交办的临时工作。2.4.5 装饰工程师负责与设计管理部装饰部沟通装修前期的设计配合工作。参加装修项目的图纸会审，汇总图纸中存在的问题与装饰部落实解决。负责审核装修单位提交的施工组织设计、施工进度计划、申请、报告等。根据现场实际条件，及时对装修单位的施工进度计划进行调整，确保装修按时按量完成。负责审核管理片区内的装修单位材料进场计划， 负责本专业有关工程材料型号和规格的确定XX 工程-项目管理策划书 9及材料
14、的进场验收确认工作，并负责装修材料的产品合格证、检测报告等的装修材料建档工作。负责收集、整理管理片区内的装修单位提出的设计变更意见及时与设计沟通；负责管理片区内的总包单位协调沟通工作。全面负责装修工作的工作面移交、工程管理、工程验收等各个环节。负责对已完装修工程的维修保养工作。全面负责对已完工程项目的改建恢复工作。全面负责入伙后与经营公司、物业公司的有关工程配合工作。负责本专业现场设计变更及签证工程量的审核；负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收；提出对工程款支付的审核意见；负责协调本专业工程在入伙期内的返修事宜；完成项目经理交办的临时工作。2.4.6 园林工程师负责与公司设计管理部沟通项目前
15、期园林建筑、园林工程设计事宜；负责对项目风景园林园建工程进行现场工程管理，审核施工方案，组织材料进场验收，检查验收施工质量；审核本专业设计技术细节，参加施工图纸会审和技术交底工作，提供专业意见和建议 ；巡视施工现场，监督施工质量、施工进度负责管理片区内的总包单位协调沟通工作。全面负责园林工作的工作面移交、工程管理、工程验收等各个环节。负责对已完园林工程的维修保养工作。全面负责入伙后与经营公司、物业公司的有关工程移交配合工作。负责本专业现场设计变更及签证工程量的审核；负责组织本专业工程的中间验收、竣工验收；提出对工程款支付的审核意见；完成项目经理交办的临时工作.2.4.7 资料员：按照公司的档案
16、管理制度，负责项目的文档管理和内业管理；负责项目部各类文件、合同、工程付款单、报销单呈报公司报批工作及跟踪；认真完成公司、业主、总包商、分包商等图纸、资料、文件收发管理工作（包括电子文件） ，使文件存档、发放体系（包括电子文档）保持高效、正确运行；10负责项目归档资料目录的编制和说明；负责项目部外发文件的编号整理工作和归档工作；妥善保管文档，完善文档的借用、归还、归档的登记手续；负责项目部人员外出参观考察、日常培训、文体活动的组织工作；负责项目部印章的管理工作；负责项目部电脑的和内部网的维护工作；负责办公环境维护，保障办公用品供应，办公设备维修及日常正常使用、监管；负责 全体人员考勤、考核汇总
17、，加班计划及汇总，报项目部领导批准后发公司人力资源部；项目周计划、月报表等整理，报项目部领导批准后发公司总经办；负责项目部人员办公、生活、劳保等用品的申报及采购；协助其它岗位工作，并完成项目经理及其它领导交办的临时任务；负责项目部归档资料的封闭工作，定期每周对所存的文档全面检查一次，确保归档资的完整、完好，并作好防护措施；3、项目前期协调与管理3.1 设计协调3.1.1 成立项目设计工作小组，由结构、水、电等专业组成，项目经理牵头，每周参加定期召开的设计协调会，解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。3.1.2 在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，项目各专业工程师根据专
18、业要求，提出专业设计建议提交公司设计管理部，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。3.1.3 项目部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。3.1.4 项目部积极参与由公司设计管理部组织的材料选型评审会，以及防水做法等专题研讨会；3.1.5 项目部按照设计出图计划协助落实设计管理部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计管理部，避免造成计划拖延。3.1.6 项目部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.2 营销协调3.2.1 充分征
19、求营销部意见，协调设计管理部、工程管理部、成本管理部，制定销售要求计划。3.2.2 协助营销部做好一期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。XX 工程-项目管理策划书 113.3 项目外部协调3.3.1 充分征求工程部意见，协调设计部、营销部，开发部，制定报批报建及验收入伙计划。3.3.2 在各阶段报建期间，协调设计部按时提供报建图纸，协助配合开发部做好报建工作，每周跟踪并及时提醒。3.3.3 在报建工作出现阻碍时，配合公司协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按计划进行。3.3.4 在消防、燃气、规划、市政、归档备案等专项验收中，全力配合开发部、工程部工作，确保专项验
20、收工作按计划完成。3.3.5 针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.4 采购协调3.4.1 充分征求采购部意见，协调设计部、工程部、成本部，及时督促采购部制定的 XX 项目采购计划一览表。3.4.2 配合采购部做好监理、总包、各专业队伍的考察工作。3.4.3 协助采购部做好项目采购工作，全过程参加招投标过程，并提出项目部意见。3.5 成本协调3.5.1 充分征求成本部意见，协调设计部、营销部、工程部，制定工程控制总计划，以便其安排预结算及工程付款工作；3.5.2 协调成本部做好资金计划。3.5.3 协助
21、成本部做好该项目成本分析及成本计划。4、项目计划管理4.1 项目的开发步骤及基本要求按照公司制定的项目开发计划，整个项目计划分两期建设,第一期为商业、高层和部分多层住宅；第二期为 5 幢高层。以有利于工程的质量、进度、成本控制为原则，每期工程引入一个总包。除部分专项专业工程由甲方分包外，其他普通安装工程均纳入土建总包。项目简要情况介绍如下：（项目分期示意图）12项目基本情况一览表：面积 户型 户数 合计 面积比高层XX 工程-项目管理策划书 13- -洋房 -多层 -多层合计 - -合计商业 - - - - - - -会所 - - - -地上建筑面积合计 - - - -地下建筑面积合计 - -
22、 - -总计 - - - -在兼顾协调管理难度的情况下，专业分包优先考虑“少而精”的原则。铝合金门窗、入户门、外墙涂料及块材等装饰分项工程，均须在现场制作样板并一起参加招标。4.2 工程总体展开顺序根据现有实际情况,一期工程共分三个阶段分别开工:4.2.1 一期一区 14#楼及会所、5 幢别墅（展示区）全面开工:2010 年 10 月 20 日;4.2.2 一期一区桩基全面开工: 2010 年 6 月 17 日;4.2.3 一期二区全面开工: 2010 年 10 月 15 日.（受图纸影响，时间将会调整） 4.2.4 另见集团一级节点计划4.3 施工场地临设布置4.3.1 一期工程的临设：现场
23、办公室（包括监理办公） 、总包及分包的生活区,在公司储备用地（华明灯具厂后面）范围搭建。施工临时用水、用电及临时道路布置详见施工场地临设布置图144.4 总体进度计划XX 一期工程分二个阶段实施，第一阶段为一期一区 3 幢小高层区、会所及 4#楼、5 幢别墅区，第二阶段为一期二区 5 幢高层。总体进度计划包括设计、项目发展、招投标及采购、工程进度计划，设计、项目发展、工程进度均按上述二个阶段组织实施。按此制定清溪 XX 项目工程总体控制计划。工程进度计划、招投标及材料设备采购计划表见附图。4.5 一期工程主要工程量清溪 XX（一期）土建主要工程量统计工程量区段 分项工程A 区洋房 C 区洋房
24、会 所 五幢别墅屋面瓦（）屋面防水（）外墙防水（）外墙涂料（）幕 墙（）防火门（）入户门（）铝合金门窗（）木 门（）钢 筋（T）混凝土（立方米）砌 体（立方米）XX 工程-项目管理策划书 15地下室防水（）卫生间阳台防水（）阳台栏板（）清溪 XX（一期）安装主要工程量统计序号 项目名称 型号(单位) 工程量 备注1 信息配线箱 个 A1 区2 信息插座 个 A1 区3 电话交接箱及分线箱 个 A1 区4 电话插座 个 A1 区5 有线电视放大器 个 A1 区6 有线电视集中分配箱 个 A1 区7 电视插座 个 A1 区8 可视对讲主机 个 A1 区9 可视对讲门口机 个 IC 卡读卡器10 可
25、视分机 个 A1 区11 火灾报警控制器 台 A1 区12 智能光电烟感探测器 只 A1 区13 非编码电子感温探测器 只 A1 区14 非编码手动报警按钮 只 A1 区15 桥架 300,200,150150 A1 区16 配管 SC20 m A1 区17 探头,广播配线 ZR-RVVP(RVS)-21.5 A1 区18 干式变压器 SCB10-630/10 500KVA 会所19 高压环网柜 HXGN-12(L) 会所20 低压封闭式密集母线 CFW-3A-1000(800) A 会所21 照明电缆 4 35 1 6 会所22 其他电缆 会所23 高压电缆桥架 m 会所24 低压电缆桥架
26、m 会所25 电气配管 FPC25 会所26 电气配线 BV-54/BV-32.5 会所27 照明开关 套 会所28 灯具 套 会所29 双栓室内消火栓箱 1000700 240 一期30 单栓室内消火栓箱 800650240 (带卷盘) 一期31 镀锌钢管 DN150-25 一期32 钢塑管 DN150-25 一期33 PPR 给水管 DN15-25 一期34 UPVC 排水管 DN150-15 一期35 UPVC 双壁波纹排水管 DN200-600 一期1636 非地址编码感温探测器 个 会所弱电37 编码感烟探测器材 个 会所弱电38 消防固定电话 个 会所弱电39 声警报警器 个 会所
27、弱电40 手动报警器按钮 个 会所弱电41 消防电话插孔 个 会所弱电4.6 项目里程碑进度控制计划根据项目总体进度计划，为确保项目按期完成，对项目的关键线路中的里程碑进行控制。多层(别墅及洋房)项目名称 清溪翡翠半岛 备注序号 节点名称 一期一区 一期二区 1 项目启动 2 投资分析完成 3 项目定位确定 4 概念设计完成 完成 完成 5 规划设计完成 完成 完成 6 取得国有土地使用证 未确定 未确定 7 土地移交完成 未确定 未确定 8 取得建设用地规划许可证 2010 年 6 月 30 日 未确定 9 方案图设计完成 2010 年 6 月 15 日 2010 年 6 月 30 日 10
28、 建筑施工图完成 2010 年 6 月 25 日 2010 年 8 月 3 日 11 扩初图设计完成 2010 年 6 月 25 日 2010 年 7 月 15 日 12 基础图设计完成 2010 年 5 月 15 日 2010 年 5 月 25 日 13 主体施工图完成 2010 年 6 月 25 日 2010 年 12 月 30 日 14 取得建设工程规划许可证 2010 年 10 月 15 日 2011 年 2 月 28 日 15 施工图报建 2010 年 10 月 25 日 2011 年 1 月 15 日 16 建筑施工图报规 2010 年 9 月 25 日 2011 年 2 月 20
29、 日 17 总包、监理单位确定 2010 年-9 月-20 日 2011 年 2 月 28 日 18 示范区、会所、样板房方案确定 2010 年 10 月 20 日 19 取得施工许可证 2010 年 11 月 15 日 2011 年 3 月 31 日 20 园林施工图设计完成 2010 年 10 月 15 日 2011 年 2 月 28 日 21 基础(含土方工程)开工 2010 年-9 月-20 日 2011 年 9 月 26 日 22 主体开工 2010 年-10 月-15 日 2011 年 3 月 15 日 23 施工至0.000 2011 年 12 月 15 日 2011 年 5 月
30、 15 日 24 示范区开放 2011 年 4 月 15 日 2011 年 8 月 20 日 25 取得预售证 2011 年 4 月 20 日 2011 年 8 月 31 日 26 开盘 2011 年 5 月 1 日 2011 年 9 月 18 日 27 主体结构封顶 2011 年 4 月 20 日 2011 年 7 月 30 日 28 销售完成 75% 2011 年 8 月 30 日 2012 年 1 月 30 日 29 外墙脚手架拆除 2011 年 7 月 31 日 2011 年 11 月 20 日 30 室外配套、园林完成 2011 年 9 月 15 日 2012 年 1 月 10 日
31、XX 工程-项目管理策划书 1731 竣工验收 2011 年 8 月 15 日 2012 年 1 月 20 日 毛坯验收32 交付风险检查 2011 年 7 月 15 日 2011 年 12 月 20 日 33 入伙/酒店试业 2011 年 11 月 1 日 2012 年 5 月 1 日 加建施工34 交房完成率达 95% 2011 年 12 月 25 日 2012 年 6 月 30 日 35 移交物业（酒店）管理 2012 年 1 月 1 日 2012 年 7 月 1 日 4.7 工程计划的修改4.7.1 在计划实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门按时完成
32、计划内容。4.7.2 计划实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。4.7.3 计划实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。4.8 销售配合4.8.1 在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保在安全环境下销售。4.8.2 向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。4.8.3 及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。4.8.4 按两个时间段安排销售配合路线及施工路
33、线。5、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合汇景管理体系要求，对清溪项目按施工过程进行划分。5.1 总包采购5.1.1 考察总包单位由采购部确定联合考察小组成员，项目部参与对总包单位的考察并形成记录。5.1.2 招标由采购部组织，项目部协助配合。5.1.3 定标按照公司规定流程办。5.1.4 进场所有进场人员需要通过项目部的考核18施工单位管理人员,甲方将全部进行面试、现场考察（已施工工程） ，最后进行考核。考核将分高级管理人员（项目经理等） 、一般管理人员（现场各专业工程师） 。施工专业分包队，甲方项目部将分别进行管理人员及现场考察。所有人员及分包队，经考核合格并经审批后方可进入清溪
34、工地。5.2 监理单位采购监理单位的采购流程同总包。由于项目及其管理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理单位委派监理部时，我们会按以下流程对项目监理部重新进行考察：考察拟派项目总监考察拟派项目团队其中项目部将对总监提出要求，例如:总监不能兼职做其他项目等。5.2.1 项目工程对监理单位的基本要求首先要求，所有监理人员必须经项目考核认可者上岗。现场监理必须认真按照监理规划及监理合同的要求履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司项目管理部专业工程师的按比例抽查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项（或分批）工程验收后，甲方复验合格
35、率应达到 95%以上。5.3 专业分包单位采购5.3.1 考察专业分包单位由采购部确定联合考察小组成员，项目部参与对分包单位的考察。5.4 材料、设备采购：详见各施工合同附件：翡翠半岛一期一区工程材料准用表6、供方管理6.1 监理管理6.1.1 管理方针：“信任、支持、监控”6.1.2 合同管理6.1.2.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。6.1.2.2.充分熟悉合同条款，邀请甲方采购中心进行合同交底。6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.1.2.4.按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补
36、充协议、支付进度款和结算款、终止合同等） ，确保合同双方利益的实现。6.1.2.5.每周一定期与监理沟通，并随时保持与监理充分沟通，善待监理。XX 工程-项目管理策划书 196.1.2.6.每月、每年度进行监理考核，由项目部组织进行。6.1.3 计划进度管理6.1.3.1 开工前，监理必须根据甲方提供的工程节点计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方。6.1.3.2 根据甲方销售要求，提供相应配合监理计划。6.1.3.3 监理计划必须有足够管理素质的管理人员确保计划的如期实施。6.1.4 里程碑管理：包括基础完成时间、主体完成时间、外墙装饰完成时间、整体外排脚手架拆除时间、粗装修完成
37、时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。6.1.5 质量管理6.1.5.1 严格按照国家质量管理规范、东莞市地方质量管理条例、翡翠半岛地产质量管理标准、项目部质量管理要求、设计质量要求等来实施规范管理。6.1.5.2 严格按三级检查验收流程（供方自检监理全面检查；供方整改监理、甲方复查验收）进行质量管理，并做好每分项工程具体部位的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.6 安全文明施工管理6.1.6.1 严格按照国家安全操作规范、东莞市安全文明施工管理条例、翡翠半岛项目施工现场管理标准(安全文明施工管
38、理细则)、项目部安全文明施工管理要求实施规范管理。6.1.6.2 严格按照三级检查验收流程（供方自检监理全面检查；供方整改监理、甲方复查验收）进行安全文明施工管理，并做好安全隐患点的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.7 成本管理6.1.7.1 监理按照甲方总成本管理目标进行成本控制目标的分解，并针对每阶段增加的设计变更、现在签证等成本做出相应的分解。6.1.8 对于监理公司的考勤制度如下：6.1.8.1 考勤制度：1）上午上班（8：30）前和下午上班（14：00）前，下午下班(18:00)后均要打卡， 2） 请病（伤）假、事假须获得批准并安排好工作后，方可离开岗位；6.2 总分包管理6.2
39、.1 管理方针：“监控、支持、协调”6.2.2 合同管理206.2.2.1 提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。6.2.2.2 充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。6.2.2.3 在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.2.2.4 按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等） ，确保合同双方利益的实现。6.2.2.5 每周定期与总包沟通，善待总包。6.2.3 计划进度管理6.2.3.1 开工前，总包必须根据甲方提供的节点计划编制项目进度计划给监理单位和甲方，项目进度计划必须符
40、合合同约定及现场管理要求，并且对应有（细化到每周的）资源计划：如劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料的提供计划。6.2.3.2 根据甲方销售要求，提供相应配合计划，包括不同销售时期的平面布置调整计划、宣传配合计划、销售配合指挥小组名单等。6.2.3.3 实施过程中，因其他协作单位的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划并报监理和甲方；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。6.2.3.4 因总包资源不确保计划的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.2.4 里程碑管理6.2.
41、4.1 根据一期工程总进度计划制定了里程碑计划，涉及到总包单位的就是施工过程中的桩基完成时间、主体完成时间、外墙装饰完成时间、整体外排脚手架拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、竣工验收时间。6.2.4.2 为确保里程碑的顺利完成，项目部应细化各节点计划，给计划的执行预留可控制的风险时间。6.2.4.3 分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定“关键节点管理措施” 。6.2.4.4 对因总包原因造成里程碑拖延造成整个计划拖延，总包按合同支付违约金。6.2.5 关键节点管理6.2.5.1 在里程碑中制定数个关键节点，总包对非关键节点的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，总包按合同支付违约
42、金。6.2.5.2 如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成总包损失进行协调处理，并同总包共同调整计划确保里程碑。XX 工程-项目管理策划书 216.2.5.3 如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同总包共同调整计划。6.2.6 非关键节点管理6.2.6.1 每个关键节点中有关键节点和非关键节点，总包可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。6.2.6.2 非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，避免因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制办法。6.2.6.3 总包对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑造
43、成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对总包单位分别进行相应的处罚：责成在下一个关键节点内消化完成；总包按合同支付违约金。6.2.7 日常管理6.2.7.1 总包每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.2.7.2 监理和甲方每天就总包的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.2.7.3 监理和甲方每天就总包的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。6.2.7.4 监理和
44、甲方每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.2.8 奖励处罚总包条款根据合同结合项目管理要求，对总包实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。7、项目质量管理7.1 质量规划7.1.1 本工程根据合同签订要求：安全生产、文明施工、质量目标达到东莞市合格的标准要求。7.1.2 厨房、卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板等无渗漏水达到 95% ，返修率小于 5% 。7.1.3 门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于 5% 。7.2 质量控制7
45、.2.1.质量标准的评定以现行国家或行业的质量检验评定标准为依据。总承包商负责整体项22目的管理，完成合同承担范围内的各项工作；对甲方分包项目按规定提供配合、服务及效管理，并对整体工程质量负责。强化自检的程序和功能。加强过程控制环节的力度。例如：隐蔽、中间验收等做好样板引路。交底到位、措施现行。充分利用奖罚控制手段。8、 项目现场成本管理8.1 设计阶段根据目前现状：设计力求做到设计文件现行到位，准确率高。确保施工过程不发生或少发生已施工再设计变更。8.2 招标阶段8.2.18.4 工程实施阶段8.4.1.施工计划和施工组织设计优化8.4.1.1 现场平面布置图：综合考虑二期项目，结合现有场地
46、的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布置进行合理规划，减少大幅调整平面布置情况，合理节约成本。8.4.2.2 安全文明施工措施：按照集团对项目安全文明施工要求，合理组织规划安全措施、文明施工措施，避免采用成本高、性价比低的方案，选用合理施工路线，采取有效用水、用电措施，合理节约成本。8.4.2.设计变更：建立项目部图纸设计修改意见收集制度、以及项目部与工程设计管理部协调沟通机制，减少因沟通不及时造成设计变更带来的影响。8.4.3.因甲方原因拖延工期，尽量加强各部门之间的协调，包括与工程设计管理部、工程管理中心、工程采购中心、成本部等部门，定期（每周）召开一次协调工作
47、会议解决各部门之间协作配合问题。8.4.4.因总包原因拖延工期，加强关键节点、里程碑、资源、安全工作等方面的监督控制工作，加强与总包项目管理人员的协调沟通工作，及早发现问题，有针对性地制定措施，减少因总包自身原因拖延工期。9、项目风险管理9.1 风险管理规划9.1.1 制定风险管理计划。XX 工程-项目管理策划书 23清溪 XX 一期风险管理计划序号风 险 可 能 后 果风险系数解 决 方 案1无证开工，时间可能长达数月，有被勒令停工和惩罚的风险。由此会带来、停工、罚款等一系列问题；工期及成本影响只能根据现场情况确定，无法预计。1开发部与地方政府建立良好的关系，以获得他们的支持。借用开发部或者
48、总包与政府的关系；加快报建进度；2设计图纸出图慢、严重影响施工进度，变更多。1、影响进度2、增加成本3、对合作方造成不良信誉 0.751、设计部与设计院加强沟通，协调好出图时间2、严格审查施工图质量，避免增加设计变更。3施工过程中如户型变化、外立面做法变化及追求一些流行做法等不定因素会形成一些成本风险。成本难于控制，计划受影响0.5在成本目标里面改；所有变更在发前应估算成本。4新来的员工能否立即适应并保质保量的完成设定的工作；影响有关的工作质量0.51、公司加强培训；2、老职员带动新职员。3、项目部组织培训。5销售样板房如做较多位置，会否对施工进度造成影响，销售电梯、销售通道安排，均存在一定困
49、难。0.67施工图阶段就计划各种户型样板房施工方案，做进施工组织设计；交通问题一开始就策化好。6 资金方面能否满 影响进度 0.14 与公司密切沟通。24足要求；9.1.2 施工过程中减少安全隐患：供方每天组织安全教育工作、定期进行安全知识宣传，针对容易出现安全隐患的部位采取有效的安全措施，对容易出现安全隐患部位的安全措施实施三级安全检查、三级安全验收制度，并对供方违反安全操作规范实施处罚制度。9.1.3 减少质量隐患：供方必须对操作人员进行操作流程培训、技术培训、技术交底工作，并对操作人员实际操作进行检查，采取现场检查整改制度，对每分项工程的具体每个部位进行具体尺寸、技术参数的测量和记录，对不符合要求的进行整改，再进行供方验收，分项工
