1、竞争战略精义,包商银行研究所 王 青,2016年4月,1,2,第一部分：基本的竞争战略分析技巧“五力模型”、三大通用竞争战略竞争对手、供应商、客户的分析方法如何解读市场信号战略群体与行业变革第二部分：五种行业环境下的竞争战略分散型行业、新兴行业、成熟期行业、衰退行业、全球化行业第三部分：三类具体的竞争战略分析垂直一体化战略、产能扩张战略、进入新行业战略,迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）26岁执教哈佛大学商学院，哈佛大学终身教授商业管理界公认的“竞争战略之父”主要著作：“竞争三部曲”竞争战略（1980）竞争优势（1985）国家竞争优势（1990）,3,这张图显示了企业竞争
2、战略的关键层面：轮盘的中心是企业的目标：包括竞争方式、具体的经济和非经济目标。辐条是指企业的各项运营策略。辐条（策略）必须源自轴心（目标），反映轴心，而且辐条必须紧密相连，否则轮盘无法运转。,3,竞争战略轮盘,概述：经典战略制定方法 （1）,企业的优势和劣势,企业的经营哲学和领导人的价值观,行业的机会与威胁,企业的外部要素,企业的内部要素,竞 争战 略,企业制定竞争战略，涉及4个关键要素：企业的优势、劣势及企业领导的价值观，从内部决定了企业能够采用的竞争战略。行业机会与威胁，决定了企业竞争的潜在风险和收益，社会期望则包括了政府政策、社会变革等因素对企业的影响，属外部环境要素。企业制定竞争战略，
3、目标、策略和环境必须协调。,竞争战略的制定环境,广泛的社会期望,概述：经典竞争战略制定方法 （2）,第一部分 基本的竞争战略分析技巧第一章 行业的结构化分析“五力模型”第二章 三大通用竞争战略第三章 如何分析竞争对手第四章 解读市场信号第五章 竞争行动第六章 针对客户和供应商的战略第七章 行业内的结构化分析战略群体与移动壁垒第八章 行业变革,潜在进入者,替代品,客 户,供应商,现有竞争对手现有竞争者 之间的竞争,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,抬价能力,压价能力,五项行业竞争压力（“五力模型”）,任何企业都在特定的行业中，五大竞争压力组成了行业结构。行业内的竞争烈度取决于五项竞争压力的合力
4、。竞争越激烈，整个行业的赢利水平越低，反过来也一样。前者如钢铁业，后者如化妆品行业。每个行业的竞争压力来源不同：油轮运输业的竞争压力主要来自客户 (各大石油公司)的压价；钢铁行业的关键竞争压力是国外企业的竞争和替代性材料。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（一）,潜在进入者,进入 壁垒,什么构成了阻止潜在进入者的“进入壁垒”？规模经济：在一些行业中，生产过程存在共享职能、共同成本，产品的单位成本会随产量提高而下降。 比如在航空业，提供综合服务就能利用共同成本，比单独开展货运或客运更赚钱。这就对不存在共享职能、共同成本的新进入者构成了壁垒。产品差异化：这会造成客户对现有企业忠诚度高，在化妆品
5、、酿酒等行业比较明显。资本要求：新进入者必须投入大量财力。转换成本：客户从一个原供应商转到一个新供应商，往往要付出员工培训、测试、检验、流程再造和心理压力等成本。获取分销渠道：现有渠道已被现有企业占领，新进入者必须开辟新渠道。现有企业的其它优势：许可证，专有技术，优先获得原材料，有利的地理位置，政府补贴，经验（在一些劳动强度高、任务复杂的行业中，经验的积累能够降低成本，对新进入者构成壁垒）。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（二）,潜在进入者,现有企业的 报 复,以下信号也会阻止新企业进入：现有企业有强烈打击报复的历史现有企业实力雄厚现有企业在非流动性资产上投资巨大，且行业增长缓慢。,规模
6、经济的另一面：制约产品差异化程度和快速开发利用新的专有技术的能力。经验的另一方面：全新的技术产生了，原来的经验没用了；另外，经验越多，可能越会制约自身创新和技术进步。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（三）,现有竞争对手现有竞争者 之间的竞争,什么情况下，现有企业之间会激烈竞争？竞争者众多，或彼此势均力敌。行业增幅缓慢，市场份额之争趋于激烈。固定成本、存储成本高。前者易于产能过剩，后者易于进行倾销。各家的产品相似行业产能正在大幅增加，主要是为了追逐规模经济，大打价格战。竞争者五花八门，彼此看不清对方的意图。大家都输不起，为了扩张情愿牺牲赢利。退出壁垒高：存在大量专业化的资产；退出的固定成本
7、高，如解除劳动合同、安置成本等；业务板块之间关联度高；管理层认同这些业务，不愿失去尊严等；政府管制和社会限制，特别是涉及就业和当地经济发展等。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（四）,替代品的威胁,什么情况下，替代品的威胁在加大？ 替代品的性价比有超过本行业产品的趋势。替代品所在行业的利润水平比较高，它的供应就会上升，价格也趋于下降。,回报率较高，比较稳定,回报率较高，风险较高,回报率较低，比较稳定,回报率较低，风险较高,进入壁垒,低高,退出壁垒,低 高,壁垒与行业的 赢利性、稳定性,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（五）,供应商的抬价压力,什么情况下，供应商的议价能力会变大？大供应商
8、往往抬价能力强。供应的产品无可替代、难于储存时，易于抬价。对供应商而言，这个行业不是重要客户。供应商的产品具有差异化，或者给客户带来了转换成本。供应商可能实施前向一体化，即供应商可能自己设立销售渠道。劳动力也是一种供应商，稀缺的高技能、专业化员工能够大规模地侵蚀企业利润。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（六）,客户压价的能力,什么情况下，客户有较强的议价能力？大客户压价能力强客户采购的产品占其成本的很重要的一部分，压价动力强客户购买的产品是标准化的,或非差异化的，容易找到替代供应商买家赢利状况堪忧，迫切希望压价客户可能实施内部生产（后向一体）时，就有了压价的资本对客户而言，产品质量无关紧
9、要，客户就更可能压价。否则，客户的价格敏感度就会下降，如油田设备、医疗设备等.客户拥有全部信息，可以有理有据地压价,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（七）,1、自我定位对自身的优势和劣势进行定位，采取严密的防御措施。 例如：如果企业生产成 本低，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不受替代品影响的产品。,2、平衡各种竞争压力找到竞争压力的关键因素，采取主动出击战略。 例如：通过营销创新, 提升品牌认知度，实现产品差异化；通过大规模生产,或垂直一体化（对原材料供应和产品销售领域投资），提高行业壁垒。,3、变中求进任何行业都在变革之中，并时时改变着行业的5大竞争压力。 例如：行业成熟
10、时， 企业垂直一体化一般都在加强，这就提高了进入壁垒。 为此，企业必须密切跟踪行业变革趋势，调整自己的竞争战略。,第一章 行业的结构化分析五项竞争压力（八）,如何应对五大压力 ？,第二章 三大通用竞争战略（一）,成本领先战略,差异化战略,目标集中战略,企业通过积累经验、严格管理，实现成本最小化，应对行业内的五大竞争压力，击败竞争对手。它要求企业购买一流设备，开发出便于生产、工艺简单、价格低廉的产品，不断扩大市场份额。,企业生产独特的产品或服务，如独特的产品功能、客户服务、经销渠道、技术实力和产品形象，或者以上几项的结合。该战略的焦点在于提高客户的忠诚度，提高利润率,应对五大竞争压力。,企业将目
11、标集中在特定的买方群体、产品类别或者地域市场。它实际上是对客户的差异化。要选择那些最不容易受到替代品影响，或者竞争对手势力最弱的目标群体，如某些精品店就把区域内少量的高端客群作为目标。,第二章 三大通用竞争战略（二）,第三章 如何分析竞争对手（一）,未来目标 竞争对手各层级、各类型的经营目标,当前战略 竞争对手各职能领域的经营政策,假设 竞争对手对自身、行业和其他企业的判断,能力 竞争对手的优势和劣势,竞争对手的反应 竞争对手对自身当前的地位满意吗？ 竞争对手可能采取的行动或战略是什么？ 竞争对手的劣势在哪里？ 什么情况下竞争对手会采取最强烈而有效的报复？,竞争对手分析框架,未来目标 竞争对手
12、各层级、各类型的经营目标,分析其业绩目标、对待风险的态度、是否有志于成为行业统帅？ 了解它内部的组织结构（哪个部门直通董事会？）、薪酬与激励体系、会计制度与惯例。调查其高管背景及任职经历、董事会成员情况、受到哪些政府政策或合同契约的限制。另外，如果竞争对手有母公司，还需要分析其母公司的业绩目标。竞争对手的业务是其母公司的核心业务吗？与母公司其它部门的关系是什么？母公司是否正在实施某种通用竞争战略？母公司旗下包括哪些其它的业务板块？以上分析均有助于我们判断竞争对手可能做出的反应。,第三章 如何分析竞争对手（二）,假设 竞争对手对自身、行业和其他企业的判断,以下是了解竞争对手假设的观察点：公开声明
13、：包括对自身市场地位以及优势、劣势的判断从业历史：经营管理、产品设计、营销方法等方面是否存在路径依赖，并且符合实际？长期以来的市场地位如何？有哪些成败经历？文化历史背景：例如，德国公司往往不惜成本追求产品质量。行业趋势判断：竞争对手认为行业需求上升，往往会提高产能。价值理念：这会影响企业对待外部竞争的反应方式。对其他企业的看法：能力高估或低估，对其他企业采取的竞争战略的看法。,第三章 如何分析竞争对手（三）,当前战略 竞争对手各职能领域的经营政策,分析竞争对手的当前战略，包括： 生产制造、市场营销、研究开发、人力资源管理及投融资等战略。,第三章 如何分析竞争对手（四）,能力 竞争对手的优势和劣
14、势,分析竞争对手在各个每个关键经营环节的优、劣势,并重点关注以下能力：核心能力：竞争对手最擅长什么?最不擅长什么？这些能力有变化吗？增长能力：在财力方面的变化趋势如何？市场份额在增加吗？快速反应能力：对其他企业的竞争行为，能否立即发动反击？适应变化能力：能否应对宏观经济、技术变革、管制政策、成本竞争等方面的变革？耐力：竞争对手打持久战的能力如何？这取决于其现金储备、管理层意见一致，及其长远的财务目标等因素。,市场信号能够直接或间接反映竞争对手意图、动机、目标或内部环境。提供信号的方式有多种，包括行动。有的信号只是在虚张声势。,第四章 解读市场信号（一）,1、事先声明,功能先发制人、抢占优势，避
15、免和其他企业策略撞车，如增产声明。发出威胁，如大幅降价的声明。放出试探气球，看看其他企业的反应。显示企业是否安于现状，如奉行跟进性的战略还是创新性的战略。宣传性、安抚性声明，意在避免引起报复或改善自身形象。发布声明的方式越正式、长期获益越大，真实性或威慑价值越大。,企业经常会事后宣布增加产能、销售目标、成交或其它行动的结果。旨在其他企业知晓，进而影响其他企业的行为。 有些也是误导性的，如未经确认的销售业绩、产能扩张。,第四章 解读市场信号（二）,2、事后声明,功能先发制人、抢占优势，避免和其他企业策略撞车，如新产品声明。表明决心、发出威胁，如强调自己耗费大量资源，致力在行业内发展。避免误解，让
16、其他企业了解自己行为的理由，避免引起报复。,3、对自己行动的解释,功能企图让其他企业也在同样假设下行动。对其他企业提出要求，如声称“大家应有序增产，不要打价格战。”旨在改善自身地位，如为自己的降价行为找客观理由等。,第四章 解读市场信号（三）,4、对行业的公开讨论,5、采取行动或放弃行动,观察竞争对手的行为，往往更可能了解其真实动机。 竞争对手的行为与它的一己之利相悖时，这往往是和解、妥协的信号。,6、启动战略变革的方式,观察竞争对手新产品进入市场的方式先在外围市场推出，还是直接打入核心市场？这可以判断其是想直接打击特定的竞争对手，还是仅仅迎合行业趋势。,第四章 解读市场信号（四）,如突然从高
17、端产品领域转入低端产品领域，可能意味着竞争对手正在发生战略调整。,7、一反常态,这往往是竞争对手在发出强烈攻击的信号，如从不打折的产品开始打折，在新的地区开建厂房等。,8、偏离行业规范,当一个企业在某领域展开行动，其竞争对手的反应是在对前者有影响的另一个领域采取行动，避免硬碰硬。这实际上是一种防守战略。,9、避实击虚,开发与对手的名牌产品相类似的产品，这往往是进攻性信号。,第四章 解读市场信号（五）,10、品牌挑战,弱势企业诉讼强势企业，主要是为了表达不满；强势企业诉讼弱势企业，则是一种直接的惩罚。,11、反垄断诉讼,研究以上各类市场信号和实际行动之间的历史关系，可大大提升正确判断信号的能力。
18、,避免过度关注市场信号，忽略对自身企业的关注。 学会有选择地披露信息。,行业中加入的企业太多新技术频繁出现企业间缺乏相互依赖行业的进入壁垒很低客户对价格敏感，企业缺少扩展市场需求的办法,第五章 竞争行动（一）,行业竞争大战何时更可能爆发？,合作行动,竞 争,威胁性行动,防御行动,三类竞争行动竞争行动的理想目标避免扰乱行业秩序，引起代价沉重的价格战，甚至引发强烈的报复，而自身还要在竞争中胜出。,第五章 竞争行动（二）,合作行动或不具威胁的行动,某些行动，竞争对手不会跟进，因而能改善本企业地位。如进入对手不感兴趣的市场。某些行动，竞争对手跟进后，大家会共同获益。如将产品的保修期从两年降到一年。某些
19、行动，竞争对手没有觉察，因为企业采取这些行动只在内部进行。,威胁性行动（含直接、间接威胁）,企业主动出击的竞争行动要想成功，取决于：对手报复的概率有多大？报复行动何时就会开始？报复行动的后果是什么？报复的决心有多大？报复行为是否会受到影响？,为何有时对手的报复会延迟？对手觉察滞后制定报复战略时拖泥带水缺乏准确打击目标的能力对手左右为难 例如，为了对付小企业的价格战,大企业不得不对所有客户打折.,防御行动,第五章 竞争行动（三）,以进为退：如果竞争对手发起竞争行为，企业坚决反击。反击越有力、针对性越强，就越能为企业树立起坚决防御的形象。釜底抽薪：企业不惜牺牲短期利益，打击竞争对手的要害，如市场份
20、额和利润目标，迫使对手退让。,行动的决心,在竞争的博弈中，无论进攻还是防御，制胜的秘诀之一是：说一不二表明决心的方式有：发出不可撤回的承诺历史上一贯信守承诺拥有兑现承诺的资源和机制具备自我检查承诺履行的能力在合作行动中，需要通过建立企业间的信任关系表明决心，或者找到大家共同希望的价格、市场份额平衡点，避免没完没了的竞争。,与竞争对比相比，企业有能力更好地满足客户的需求。客户需求的增长潜力大客户的压价能力较低服务客户的成本较低以上四条标准往往相互冲突，需要综合权衡，如增长潜力最大的客户往往也是最无情的压价者。,第六章 针对客户和供应商的战略,好客高户的四大标准,针对客户的战略,奉行成本领先战略的
21、企业，选择强大的、价格敏感度高的客户。没有成本优势的企业，要选择对价格不敏感的客户，推行集中化战略。提高客户粘性：及时响应客户服务需求；提供工程建设帮助；提供信用；创新产品的新功能。,针对供应商的战略,选择供应商的标准与选择客户的标准正相反。在供应商之间合理分配采购物资和数量，创建自身的压价能力。,第七章 行业内的结构化分析战略群体与移动壁垒（一）,为什么行业内的个别的企业总比其它企业赢利能力更强？比如：IBM比其他大型计算机公司投资回报率高；通用汽车的业绩长期优于福特和克莱斯勒；在化妆品行业，雅诗兰黛总是一枝独秀。,战略群体,概念：按照技术水平、专业化程度、品牌识别度、成本和价格及与政府的关
22、系，任何一个行业内部，都可划分出由不同企业组成的战略群体。IBM、通用汽车、雅诗兰黛与同业的其它公司，分属不同的战略群体。,移动 壁垒,概念：技术、规模经济、成本优势、销售渠道以及政府许可，不仅能阻碍新企业进入本行业，成为进入壁垒，而且也能阻碍行业内的企业移动到其它战略群体中去，形成了“移动壁垒”。移动壁垒的存在，解释了行业内的某些企业比其他企业更赢利的原因。在具有较高移动壁垒的战略群体内，企业议价能力高，赢利能力更强。,第七章 行业内的结构化分析战略群体与移动壁垒（二）,移动壁垒的成因,不同的企业具有不同的先天资源和技能；企业的目标和对待风险的态度有别，甚至企业入行的先后也会产生影响。,战略
23、群体之间的竞争,不同战略群体的存在，加剧了行业内部的竞争。因为企业间的差异现象会更明显，企业间理解彼此意图的难度上升，更可能爆发竞争大战。战略群体之间竞争烈度由以下因素决定各战略群体的目标客户重合度：重合度越高，较量越激烈。产品差异化程度：差异化大，竞争度低。战略群体数量及规模：数量越多、规模越平均，竞争越激烈。战略群体的战略差异度（在品牌识别、成本、技术等方面）：差异大，竞争激烈，因为此时理解对手行为的难度更大。,第七章 行业内的结构化分析战略群体与移动壁垒（三）,是否行业内的大企业一定比小企业赢利（投资回报率）水平更高？不一定。只有在规模经济明显的行业，如制药、家电制造等，市场份额大的企业
24、优势明显。而在规模经济不大的行业，实施专业化战略的小企业就能达到更高水平的赢利，如女装和地毯等。只要小企业所在的战略群体拥有更高的移动壁垒，其赢利能力就会强于其他战略群体内的大企业。,企业选择加入战略群体时的考虑,企业是否拥有该群体的移动壁垒是否拥有该战略群体的上下游议价能力企业的进入成本企业克服移动壁垒，进入更理想群体的资源和技术优势、劣势。企业的战略执行力,第八章 行业变革（一）,什么是行业变革？行业内发生结构性变化，如进入壁垒、议价能力等五大竞争压力发生变化，要求企业必须做出战略调整，称为“行为变革”。此时，先行一步进行战略调整的企业受益最多。按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一
25、定能够真正理解行业变革。,行业变革,从变革动力预测行业变革行业增长率及行业规模变化，受人口、需求趋势变化、替代品及创新的影响。客户群体的变化、客户经验的积累的影响。企业经验积累、行业不确定性下降、专有技术扩散的影响。生产成本改变及产品、营销、生产工艺创新的影响。上下游行业变化、管制政策调整，以及企业的进入和退出带来的影响。此时，先行一步进行战略调整的企业受益最多。按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一定能够真正理解行业变革。,第八章 行业变革（二）,行业会趋于集中吗？ 取决于行业竞争烈度、进入和退出壁垒。如果进入壁垒很高，而且还在上升，行业集中度就会上升。如果进入壁垒较低，而且还在下降，
26、行业就不会出现集中化倾向。退出壁垒也妨碍了行业集中的发生。理解了行业变化趋势，企业就能按照于己有利的方式引导这种变化，如引导特定的监管政策等。,第二部分 五种行业环境下的竞争战略第九章 分散型行业的竞争战略第十章 新兴行业的竞争战略第十一章 成熟转型期行业的竞争战略第十二章 行业衰退期的竞争战略第十三章 全球化行业的竞争战略,特点企业数量众多，但多属中小企业没有一个企业对行业发展有重要影响如餐饮业、创意性的文化娱乐业等,第九章 分散型行业的竞争战略（一）,为什么会分散 ？,进入壁垒不高，退出壁垒高。缺乏规模经济,生产过程简单,经验积累不重要，如龙虾捕捞业。运输成本很高，这在水泥等行业表现明显；
27、存货成本高，销售波动大。上下游企业议价能力强大。存在规模不经济：产品需要快速更新，产品需要定制，本地人脉关系重要。市场需求多元化 ，客户需求面广、量少；产品差异化程度高。政府禁止行业集中；监管本地化要求企业遵守本地标准，这对大企业不利。新兴行业，尚无足够大的企业占据领导地位。,分散型行业,克服行业分散有什么好处？将一个分散的行业集中，往往蕴含着重要的战略机遇。案例：美国肉牛产业这个行业的历史特点是，在众多小型牧场上饲养肉牛，屠宰后，把它们送往不同的肉类加工厂。长期以来，人们一直认为肉牛行业不具有规模经济。不过，受益于资本介入和技术的发展，养牛场这种经营方式得以推广，改变了肉牛的养育过程，产生了
28、可观的规模经济。特别是大型养牛场的出现，使行业集中度增加，如艾奥瓦牛肉公司和蒙佛特集团成为业界新星。这些大型养牛公司规模巨大，实行后向一体化（进入饲料加工业）。也可以前向一体化，完成牛肉的加工和分销，从而导致很多大品牌的崛起。,第九章 分散型行业的竞争战略（二）,怎样实现行业集中？创造规模经济，实施机械化和高资本密集度的创新等，如上述肉牛业。将多样化的市场需求标准化。克服导致分散的原因，如连锁加盟就克服了快餐业以前的分散状态。并购本地企业，扩大市场份额。预见到行业集中化的自然趋势，尽早下手。有些行业的分散，未必是基础的经济原因造成的。它可能源于现有企业缺乏资源或技能，目标短浅，或者没有引起外部
29、企业关注。例如以前分散的小型农场养牛业。当企业发现这一点时，这就是个千载难逢的战略机遇！,第九章 分散型行业的竞争战略（三）,战略机遇！,适度分权，贴近本土需求。建立标准化设施，降低成本。提供附加价值，在产品无差异的情况下，通过提供更多的售后服务，提升产品差异化。产品专业化，如伊森艾伦公司一直生产专业的复古美式家俱，赢利能力高于平均水平。聚焦特定客户群体、特定区域或特定订单类型，实行集中化战略。推行“经济实惠型”战略：管理费用低、人员技能要求一般，严格的成本控制，打价格战。实行后向一体化，进入原材料供应行业，降低成本。,第九章 分散型行业的竞争战略（四）,如何在分散型行业中竞争？,分散型行业有
30、哪些常见战略陷阱？寻求统领地位：固有的经济原因导致了分散现象，企业强行出击，试图独霸一方，只会劳而无功，代价惨痛。缺乏战略纪律，搞短期投机。过度集中管理，不适度分权，会造成规模不经济，失去快速反应能力。误认为所有企业的管理费用和目标都是一样的。实际上许多小企业管理费用很低，甚至一些小企业不把利润放在第一位，对它们来说，维持经营和就业更重要。盲目开发新产品。分散型行业的新产品寿命周期往往较短，激烈的模仿竞争使其很快无利可图。在这里，低成本竞争一直是关键所在。,第九章 分散型行业的竞争战略（五）,如何在分散型行业中竞争？ 第一步：分析行业的结构和竞争对手的竞争地位是什么？ 第二步：找到行业分散的起
31、因 第三步：分析能否克服行业分散状态？如何克服？ 第四步：弄清克服行业分散能否给企业带来利润？企业的战略定位应该是什么？ 第五步：如果行业分散不可避免，企业的最佳应对策略是什么？,第九章 分散型行业的竞争战略（六）,新出现的行业，或者旧行业因技术创新、新的市场需求引发巨变。新兴行业的本质特征是：没有游戏规则。,第十章 新兴行业的竞争战略（一）,新兴行业的 结构特征,技术不确定，大家都在做试验。竞争战略不确定，在生产、营销等方面都在投石问路，采用权宜之计。初始成本高，之后迅速下降，有一个从高研发投入到批量生产的过程。出现很多新企业和新客户。可能会获得补贴，只要是符合政府的政策方向。,新兴行业,新
32、专有技术、分销渠道、原料和劳动力、经验。对新兴行业而言，品牌、规模经济或资本通常不构成移动壁垒。,第十章 新兴行业的竞争战略（二）,新兴行业的发展障碍？,原材料或者生产部件供应不足，价格上涨，成本高企,生产设施、销售渠道缺乏。行业标准不统一，产品质量不稳定，客户疑虑重重。融资难、融资贵。面临监管风险。竞争对手发起反击。,新兴行业的 移动 壁垒,新兴行业应该先在哪里打开市场？最先采购新产品的市场,往往是那些关注新产品性能优势或成本优势的市场。产品故障成本（因新产品的质量不太稳定）不高的客户,更可能选择新产品。转换成本（员工重新培训、设备重新投资等）不高的客户,更可能选择新产品。,第十章 新兴型行
33、业的竞争战略（三）,新兴行业的竞争战略要点：建立行业标准，提高移动壁垒。此时，行业协会是个有用的工具。拓荒者要避免不顾一切捍卫自身的寡头垄断地位，可通过许可加盟等形式允许特定竞争对手入场。尽早进入新兴市场的的条件是：客户认同本企业的形象，忠诚度高；经验很难被模仿；越早采购原材料、使用分销渠道，成本优势越明显。不宜尽早介入：行业早期技术变革迅速，后来者有利。新兴行业充满了不确定性，要对未来设定多种可能情景，设计多种应对策略。,行业成熟有哪些迹象？行业增速放缓，竞争激化，价格战、服务战屡见不鲜。客户日渐成熟，回头客增多。竞争的焦点不再是技术更新，而是成本和服务，新产品推出速度放缓。产能过剩现象比较
34、普遍，国际竞争日趋激烈，行业利润下滑。,第十一章 成熟转型行业的竞争战略（一）,如何应对产业成熟？战略转型！企业专注于生产具有特殊优势的产品（差异化战略）选择特定买方（目标集中战略）精细测算成本和定价，通过工艺创新和流程再造，以及廉价采购，降低成本。通过改善服务、扩大产品范围等手段，提高现有客户采购量。开拓国际市场。,第十一章 成熟转型行业的竞争战略（二）,为应对战略转型，组织机构应做哪些调整？企业要强化部门协调和跨部门生产协作，严格预算管理，降低成本。降低管理层对业绩增长的预期。企业的组织纪律要更加严明，建立自主的赢利中心，控制成本。强化内部支持，以人为本，提高员工忠诚度。行业转型与总经理高
35、增长的成就感消失,取而代之的是严格的成本控制、价格竞争、积极营 销和更多的跨部门协调,总经理往往如坐针毡.弄不好,就会出现以下情况：否认转型: 总经理无法意识到、也不能接受变化，继续循规蹈矩。放任自流: 总经理对企业新的运营方式不满意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的运营，导致放任自流。,第十一章 成熟转型行业的竞争战略（三）,转型期有哪些战略陷阱？刻舟求剑：企业对自身、竞争对手和行业的认知，没有跟上现实变化的步伐资金陷阱：在一个成熟的行业里进行大规模投资，争夺市场份额，很可能丧失赢利能力。盲目抵制行业变革，企业落伍，如拒绝采取机器人车间等.过份强调新产品创意，忽视现有产品销售。行业
36、成熟时期的焦点不再是创新，而是产品的实用性和细节。恪守高品质定位，拒绝回应价格战，这只能牺牲市场份额。成熟行业的买方知识更丰富，可能愿意以低价接受质量不错的产品。产能出现过剩.,什么是行业衰退，有哪些特征？行业销量大幅缩水，且单位净销售量也在下降。衰退的不确定性：各家企业对行业需求的未来前景见仁见智，一般领导企业看法更乐观。衰退的速度：行业衰退的速度越慢，企业对未来行业需求的分歧越大。剩余需求的赢利能力不同：如果剩余需求的买方对价格不敏感，且具有高转换成本，留守企业也能获得高利润，比如高价雪茄这个细分行业。,第十二章 衰退期行业的竞争战略（一）,技术替代，新产品出现。人口规模和结构的变化，需求
37、下滑。需求的变化,受社会观念变化和时尚潮流影响。,行业衰退的 原因？,专业设备：其清算价值显著低于帐面价值，迫使企业选择留守。退出的固定成本：如劳动力安置成本、合同违约金等。关联性退出壁垒：一项业务的退出可能会影响公司整体形象，造成共享设施闲置。金融市场形象，一旦企业选择退出，股价可能会下滑。垂直一体化：如果企业经营上、中、下游业务，退出任何一部分都会影响整个垂直链。管理者的情感壁垒：退出会打击管理者的自尊、割断与业务的情感纽带政府和社会壁垒：政府高度关注失业，会提供补贴，导致产能无法退出.资产处理方式：如果衰退行业的资产在行业内处理，后续的竞争态势会更加恶化。,第十二章 衰退期行业的竞争战略
38、（二）,退出壁垒,衰退时期的4种竞争战略 领先战略：寻求市场份额领先。增加投资，或兼并收购，降低竞争对手的退出壁垒，扩大市场份额；通过公开声明和行动，展示竞争力，表明坚守决心；公布可靠数据，证明行业衰退，消除竞争对手的幻想，迫使其离场。小众市场战略：在细分市场创建优势地位。选择需求稳定的细分领域，加大投资，提升竞争力，迫使对手离场。收割战略：利用优势地位，逐步减少产品款式、缩减销售渠道、放弃小规模客户、降低销售服务水准。要尽量避免价格大战，扩大现金流。舍弃战略：衰退一开始，尽早将业务出售变现。,第十二章 衰退期行业的竞争战略（三）,第十二章 衰退期行业的竞争战略（四）,行业衰退时期的决策步骤？
39、,第一步： 分析现有行业结构，选择留守是否能赢利？ 第二步：退出壁垒是什么？竞争对手中谁会退出，谁会留守？ 第三步：各留守企业在细分领域的优势是什么？ 第四步：本企业的退出壁垒是什么？ 第五步：本企业在细分领域的优势是什么？,行业衰退期有哪些战略陷阱？ 没有认识到行业衰退，盲目乐观。打消耗战实力不足，却依然实施收割战略。,如何做好应对行业衰退的准备？ 尽量避免可能增加自身退出壁垒的投资。将重点放在衰退行业的强势细分领域中。在这些细分领域里创新转换成本，提升自身竞争力。,什么是全球化行业？行业内的企业在全球范围内以协同方式展开竞争。企业通过三种方式参加全球竞争：出口、对外投资和许可经营。,第十三
40、章 全球化行业的竞争战略（一）,什么力量在推动行业全球化？ 比较优势：当一个国家的生产成本低,企业就可以其为生产基地,出口其他国家全球化生产、营销、物流、采购的规模经济，降低了成本。产品差异化：主导企业会利用自己的国际化品牌信誉，开拓市场。专有的产品技术：企业可在多国应用自己的专有技术，分摊研发成本。生产的流动性：高素质项目团队可在全球参与项目建设,分摊人才和设备成本.,全球化,第十三章 全球化行业的竞争战略（二）,经济障碍高昂的运输或存储成本，超过了生产的规模经济。各国产品需求差异大，细分市场过于复杂，阻碍了规模经济的实现。国外公司难以进入现有分销渠道，需要本地维修服务。客户要求迅速交货，需
41、要本地销售团队。管理障碍各国营销方式复杂多样，难以产生规模经济。需要及时的本地服务，全球化企业不敌本地企业。技术变化迅速，难以适应本地市场的需求。政府障碍关税、进出口配额制度、政府采购向本地企业倾斜、歧视性的税收或劳工政策等观念和资源障碍企业缺乏国际视野，国际化经营需要一定的投资、管理和技术水准。,全球化竞争的四大障碍,1,2,3,4,第十三章 全球化行业的竞争战略（三）,在全球化行业中可选择哪些竞争战略？广线全球化竞争：企业参加行业内所有产品的全球化竞争,与各国政府建立良好关系聚焦细分领域：企业只瞄准行业内的特定领域，在全球范围内展开竞争。聚焦特定国家：企业利用国别差异，针对特定国家实行集中
42、战略。聚焦受到保护的小众市场：企业寻找那些存在较多政府管束的国家，进入其中的细分市场，格外留意政府动态，保持自身竞争优势。,哪些趋势在影响未来的全球化竞争？国别差异趋于下降，如收入水平和营销渠道等。各国政府实施积极的行业政策，促进全球化竞争，如日本、韩国等。各国对战略性行业（如关键的自然资源）的保护在加强。技术流动更加通畅。 新兴市场规模扩大，如中国和俄罗斯。新兴发达国家（如韩国、新加坡、中国台湾）在崛起。,第三部分 三类具体的竞争战略分析第十四章 垂直一体化的战略分析第十五章 产能扩张战的略分析第十六章 进入新行业的战略分析,第十四章 垂直一体化的战略分析（一）,原料生产,产品制造,销售渠道
43、,什么是“垂直一体化”？ 一个企业全面参与行业上、中、下游的原料生产、产品制造、销售渠道的过程。“前向一体化”：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业，实现公司的扩张和成长，如制造业企业收购批发商和零售商。 “后向一体化”：则是通过收购一个或若干供应商，以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。,第十四章 垂直一体化的战略分析（二）,垂直一体化有哪些战略利益？经济效益：企业可以减少闲置产能，降低信息搜集成本，节约交易成本。技术开发：熟悉上游或下游的经营和技术，推动基础技术开发。确保供给和需求：防止竞争对手实行垂直一体化，自身被截断供货源或者客源。降低供应成本（后向
44、一体化）或提高销售价格（前向一体化），减少企业对 付议能力很强的供应商或客户的麻烦。提高进入壁垒：企业实施垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，让新进入者望而却步。进入高回报业务领域：企业可获取供应商或经销商的较高利润。,收益,成本,第十四章 垂直一体化的战略分析（三）,垂直一体化有哪些成本？资本投入上升：为克服移动壁垒，进入邻近行业，企业必须支付一定代价。运营杠杆拉长：企业需要在上下游进行固定资产投资，运营杠杆拉长，上下游的波动将引发整条垂直链的波动。灵活性下降：企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低，即使内部供应商、内部客户失去竞争力，企业也难以转向外部。企业退出
45、的成本也在上升。面临技术封锁：实行垂直一体化后，其他的供货商或客户将不会再支持企业 开展研究，提供技术帮助。人情关系影响：内部交易的公平性低于市场竞争。管理更加复杂：在垂直链上的各个环节上，管理方式差异很大，要求不同的组织结构、激励控制。,收益,成本,原料生产,产品制造,第十四章 垂直一体化的战略分析（四）,产品制造,销售渠道,前向一体化有哪些特有优势？提高产品差异化：企业能够对生产要素或出售方式进行更多控制,创造差异化。掌握分销渠道：提供关键的市场信息，这在买方市场条件下特别重要。提高售价：获得市场精确信息后，企业可为不同的客户，制定不同的产品价格。,后向一体化有哪些特有优势？避免与外部供应
46、商共享产品的专有知识：企业如果对外采购生产部件，就需要将产品设计的关键信息告诉供应商。提高差异化水平：通过掌握关键生产要素，企业能更好地实现产品差异化。,第十四章 垂直一体化战略分析（五）,什么是“锥形一体化”？实行部分的前向或后向一体化。企业的采购、销售需求大，内部供应或渠道无法全部满足，仍然在公开市场上进行部分采购或销售。风险：企业还需要从市场采购或出售，依然存在风险。利益：企业既可通过内部运营保障最低需求，又可与外部签约，保持弹性。锥形一体化提高了企业的议价能力，拥有信息优势。,什么是“准一体化”？企业不通过完全控股的办法对上下游环节进行控制，而是通过少数股权投资、贷款或贷款保证、独家经
47、销协议、合作研发等办法，在上下游之间建立一种控制力较弱、类似的垂直一体化关系。 它能实现一体化的大多数好处，却不需付出全部成本。,原料生产,产品制造,销售渠道,第十五章 产能扩张的战略分析（一）,警惕产能过剩！,设计企业增加产能规模、类型的备选方案,评估行业需求走势，评估产品原料和人力成本变化,评估技术变革和失误的概率,了解竞争对手对行业需求的预期，预测每个竞争对手的产能增加情况,汇总上述因素，判断行业产品价格和成本走势,预测产能增加的现金流,产能扩张的决策流程,检查以上预测是否有自相矛盾的地方,第十五章 产能扩张的战略分析（二）,为什么经常会出现产能过剩？行业需求一般具有周期性,下降阶段就会
48、带来产能过剩,上升阶段又会鼓励过度投资。产品没有差异化，企业只能通过扩大产能降低平均成本。,产能过剩,哪些原因推动了产能过剩？技术性原因：存在规模经济、投产周期较长等。结构性原因：退出壁垒高；出现垂直一体化的竞争对手；产能与市场份额直接挂钩，如人们往往会选择运能最大的航空公司。竞争性原因：企业数量很多，大量新企业进入，没有市场领导者。信息流原因：对未来预期过度乐观；企业误判竞争对手的投资力度。管理的原因：管理层偏爱扩张产能。政府的原因：不当的税收激励（“利润不用于投资，就会课税”）,鼓励本土企业发展。,阻止对手 扩大产能,第十五章 产能扩张的战略分析（三）,如何阻止竞争对手扩大产能？宣布自己要
49、大规模增加产能（“先发制人！”）公开表达对行业前景的悲观态度。利用公开信息，影响其它企业对技术发展的判断（竞争对手会由此高估现有技术过时的概率）。,成功实施“先发制人”战略的前提条件是什么？本次产能扩张足以满足未来的市场需求。只有这样才能阻止其他企业扩张产能。企业具有很高的规模经济效益，竞争对手跟进无法获益。企业有“言必行、行必果”的信誉。竞争对手认为对抗风险巨大，不值得殊死一搏；否则，先发制人战略的风险极大。,通常有两种方法进入一个新行业：组建新企业、收购现有企业。,组建新企业进入新行业，可能会面临进入壁垒和现有企业的激烈反抗。为此，必须考虑以下4点：投资成本，包括兴建新的生产设施、建立销售渠道等。克服进入壁垒的附加投资，包括建立品牌和专有技术。预期现金流应对现有企业反击所付出的成本，并与预期现金流进行比较。,第十六章 进入新行业的战略分析（一）,第十六章 进入新行业的战略分析（二）,容易忽略的要点：只考虑那些可见投资，忽略了克服进入壁垒额外所需的成本，如建立分销渠道。忽略产能增加可能引起降价。忽略现有企业的反击行动：包括促销、质保及降价等。组建新企业进入行业，产生的破坏力较大，最容易引发现有企业的反击。,
