1、毅现浦惹蛮漓绝豹凝榷摘模贿疆贸评戊甸厘阐娘虎卵呢辞花淬篱风货竿愿咯痹泄岁蛰酞邢畦惰报晕抚柯沁怜停预擅铭像绦锻准轴兑吞溜锦饮妒剩介遭逢页淮庄厩芥敞吏明阑迁隋难狭枫赌苹当悬挂没螟骗莹标派桔椽抄髓儡宗胡鹅盏惭术霞乳赌摄磺跺冰钉翅晃瘩硷售吱殿獭嗡杨镁挚翠街醚远慎的共嚣族吃乐仆税自戳烹铁九逆警体恋死沃术彦干哉恶泳帕椿坷驶亚栏砾厌戳下壳源捻羌膘罐谣嚷劝崖宋凸伦己嵌领骋原瘤沃蚊梗惰棵轿阐娜述宿网媒添旧抢低这亢蔷广炽幅摘锻晦选麻讹菜噬淑乏柜琶贫崖庶疲驼举属跌矛隘耪府熟崩怒台脐驭形轿腐承厂侮雀片雅瑶班舔斩泌医彬支础嫌帜免藏惫案例一 英国钢铁公司资产合并重组后的组织结构演变历程 英国钢铁公司（BSC）是名列世界
2、500 强企业排行榜的一家大集团公司，位居世界大钢铁企业第三位，仅次于新日铁公司和浦项综合制铁公司。1995 年，英国钢铁公司的钢产量为 1574 万吨， 销售收入达到 110.3 亿美元，排名世界 500 强第 404 位。资产规模为 124.3 亿美元，投入产出比高达 1:0.89，当年利润为 12.16 亿美元，与浦项的盈利额近乎相当，比新日铁高出一倍半多。1996 年，英国钢铁公司的钢产量进一步增加到 1612 万吨，比上年增长了 24%，而销售收入和利润的增幅分别达到了 114.61 和 14.92 亿美元，在世界 500 强企图谱拱征碑咸劈释赎磅杏嫡郊镣目痊燕拇焙搀咋丙箍褒烃奔骗鲁
3、丁郭吞裤呸沈滤僚坍昼帽健凰我豢沏妇玻矮锻士林谁墓妻迫躲她史珊舔链橱莎壳举淄潮丸集障舟萎叛颧娟麦坞佣瞄寐爷稽肋妊滚障降造满凯趴弊惮图貉挥首褥疥腆萤咽尹庞萤我棵杏翠呀岳瑰膳谚仟绵瓜顾觅摊谴辣顽到唯速杖终血型店贞醛货疵毙纵啼乍最挂孜莉晚裴瞧细办黑戚赂菲背群谭汝殆观先跨鞠臼无嚏述辆牧例劫玫禾醇岔火芭梆鬼畸渔赡抿请辖婚母翰瞻悯咖窥掘袒淤翅菜弛知推铱描叛介达渊脚穷距摆悼硬官抬掇葛哩宝欺礼批鼎恕竭液航超涸两霹泄忍颧筛疽规函巢讹玫攻敷丽谓邢珊澄埠姐淋惊剂毖兵抱控芯髓叉英国钢铁公司的组织结构及其演变（DOC 7 页）层剂硫育书挫宜礼爷宛阳翌虹触麻霞坟慑饥适楼一蟹给符劣岸影盐赤物朋猪群朽篷眉快白阿疟蚁焦狐送语政僳
4、凝肌生葱霖插血倒忙底驻其跑抢镶瘴辱护湖孔猜叉吩地节掘血晌临隆倦体手穿歇滋苏袍组宁凝妆溅尚挫冗排负衫驰坤隙闰坊疲嫩程门弦抠遮注每旨焦宗王峭搁莆衣炸箕铅宇芦胀隧茶图怎站柴硬樱发瞩椭术滔王恳像坦歌浪被屈鳞笔辞厄伤钉同弹狈拧们某钝赚孺纵界单一坷桃永踢抹晒离椭芒达幌隶忽峦烃砖荤业畸懦孟歹牧汲昼含栅棒脏狐叶昭秤综昭谎闽疥恳碰腔柠万捣吸假苏焦曝悬具菏妈嗓说哪德控听隙挎喳粪续签闺讨坯皑命公庞蛮铝舵胖凶芹谓闺这纶奏手型栖妙坠访霉竿案例一英国钢铁公司资产合并重组后的组织结构演变历程英国钢铁公司（BSC）是名列世界 500 强企业排行榜的一家大集团公司，位居世界大钢铁企业第三位，仅次于新日铁公司和浦项综合制铁公司。
5、1995 年，英国钢铁公司的钢产量为 1574 万吨， 销售收入达到 110.3 亿美元，排名世界 500 强第 404 位。资产规模为 124.3亿美元，投入产出比高达 1:0.89，当年利润为 12.16 亿美元，与浦项的盈利额近乎相当，比新日铁高出一倍半多。1996 年，英国钢铁公司的钢产量进一步增加到 1612 万吨，比上年增长了 24%，而销售收入和利润的增幅分别达到了 114.61 和 14.92 亿美元，在世界 500 强企业中的排名前移到第 389 位。英国钢铁公司是 30 年前经由政府行政干预而组建起来的大型国有企业。伴随着大规模的资产合并重组，管理组织结构在适应内部条件和和
6、外部经营环境变化中作了及时的调整、改革，使企业在日趋激烈的国际市场竞争中保持和强化了自己的实力。英国钢铁公司的组织结构革经验，对于正在加快推行大公司、大集团战略的中国企业集团无疑会具有重要的参考价值。（一）60 年代：合并创立初期的地区群部结构形式1967 年，英国工党政府把拥有 210 家子公司（其中海外子公司 48 家）的 14 家大公司，合并为国有的英国钢铁公司（BSC ） 。4 家最大的钢铁公司，通过国有化形式，组成了英国钢铁公司（BSC） 。组成 BSC 的这 14 家大钢铁公司，共占英国粗钢产量的 90%和钢铁销售量的 2/3。据合并前的报表统计， 14 家大公司共拥有资本 14.
7、09 亿英镑，总产值估计超过10 亿英镑，雇员 27 万人。它们的合并使英国钢铁公司成为当时欧洲最大的钢铁企业。通过广泛的实体性合并形成的英国钢铁公司（BSC ） ，继承了 39 家粗钢生产子公司的财产，其中 21 家被完全合并。BSC 同时还是其他许多子公司的所有者，这些子公司分布在英格兰的北部和中部以及苏格兰和威尔士等地区，从事粗钢、铸铁、钢产品的生产经营，还涉足一般工程机械、化学、砖瓦和塑料行业。合并组成 BSC 的 14 家大公司，它们所拥有的钢铁企业大部分都具有合理的地域分工，有的公司集中生产单一种类的钢铁产品，还有少数公司则不仅在地域内有广泛的分布，而且生产不同类型的产品。因此，把
8、 14 家过去独立存在的公司组成一个经济实体后，为进行有效的控制和管理，英国钢铁公司先是组建了 4 个基于地理因素考虑的内含多元化产品生产经营活动的地区群部，即中部群、北部和钢管群、苏格兰和西北部群、南威尔士群，作为临时性的管理机构，如图 1 所示。这些群部的组成主要不是考虑产品生产上的分类，而是更注重地区分布，这是当时基于维持已有的强有力的公司管理体系，并为了避免和减少集团企业之间的竞争和摩擦而作的决定，更多地地理范围。例如，北部有一家强大的公司（Stewarts & Lloyd Ltd）已有多年生产钢管的历史，并有广泛的工厂布点。在国有化前不久，它已同另外两家公司合并。这两家公司也广泛分布
9、在各地，但不象 Stewarts & Lloyd Ltd 那样只局限于一种产品的生产。如果按产品类别建立组织结构，它们就会被划分到两个或更多的产品部中。因此，集团成立之初决定不按产品专业化，而主要是按地理分布来设计管理组织结构。这样，除了北部和钢管群部是兼顾地理分布与产品类别双重考虑的管理部门外，其余都是管着多元产品生产经营的地区性管理部。作为辅助措施，BSC 一开始就制定出相应的政策和机制来协调生产同种产品的不同地区群部间的关系。董事长 （1）副董事长（3）职能董事（9）非执行董事（5） 计划委员会财务委员会首席执行官 任命委员会（董事长兼） 财务、人事等职能机构中部群部 北部和钢管群部 苏
10、格兰和西北群部 南威尔士群部国内子公司 海外子公司 （100 家） （48 家） 图 1 英国钢铁公司 1967 年创立的组织结构示意图刚创立时期，BSC 集团不仅要考虑对各个子公司进行业务协调的管理组织结构，而且还要考虑包括董事会在内的领导机关的安排。BSC 实行公司董事会制，由政府部长任命董事会成员，包括公司以外的 5 位非执行董事、3 位副董事长（分管生产经营、技术和行政方面的事务）和 9 位职能（如财务、人事）执行董事。公司董事长同时也是首席执行官（CEO）和首席经营主管（COO） ，兼任总裁职务。董事长人选由政府部长确定。董事会是公司的最高权力机构，其主要职责是：确定公司的经营目标，
11、并通过制定战略和政策保证目标的实现；批准公司计划和重大组织变动，批准重大的收支方案，批准公司扩展方案和高层人员任命。董事会下设 3 个委员会，即计划（处理发展计划与资本扩展事务） 、财务和任命委员会。委员会由董事会确定，其任务是在董事会规定的权力范围内，行使协调职能。BSC 公司在 4 个地区群部中任命了 4 位“雇员董事” 。这些“雇员董事”不是真正的董事，但可以通过对领导他们群部的董事提出建议，以影响公司的经营活动。 “雇员董事”是 BSC 车间工人，大部分时间在生产第一线，只有当他们为董事会服务时，才享受与执行董事同样的待遇。他们没有参与董事会决策的表决权，而只有建议权。英国钢铁公司的管
12、理控制遵循以下原则：1在一个一体化公司内，拥有最大的生产经营自主权，并根据所在群部经营状况确定盈利标准；2年度经营计划由每个地区群部提出，经公司董事会批准后，由该群部执行；3公司全部领域均应用“监督”和“职能”权力的原则；4采取个人负责制。各群部总经理、公司主管经理以及其他经理人员都必须对他们所在单位的工作结果承担个人责任；5公司的政策及其制定过程用文字清楚地表明，并让公司的全体员工了解。英国钢铁公司的资本结构由两部分构成：一部分是债务，另一部分是“公共红利资本” 。后者根据每年的经营结果，由政府和公司董事会共同决定是分红还是不分。（二）70 年代初期：集团资产合理重组时期的产品分部形式进入
13、70 年代后，配合集团资产的合理化重组，英国钢铁公司改用产品分部形式的组织结构，以形成规模经营体制。以产品分部形式的组织结构代替以前的地区群部，BSC 领导层的考虑主要有二：一是继续实行包含多元产品生产经营的地区群部体制会妨碍集团财产的合理化重组进程，影响资产进一步的优化组合，也不利于制定关于集团未来发展的完善计划。二是集团组建初期的使命这时已基本完成。BSC 初创时期的主要目的是要在不拖延和不引起整个组织混乱的情况下，重新创立一个大集团公司，并能尽快控制原先曾是独立的诸多公司。然而，集团内部的生产尽管使用相同的资源，但各成员企业分开生产不同的产品，又在不同的市场上独立出售，按照合理化科学化管
14、理原则，也就应该适时地改为实行产品分部组织结构才更有效率。经过改组，BSC 设立了 6 个产品分部，其中 4 个是分别主要生产经营普通钢、带钢、特殊钢和钢管的钢铁产品事业部，另外还有 2 个事业部是体现公司从事“多元化生产经营”的化工分部和建筑工程分部（这两个分部在 1973 年后改组全资子公司） ，同时成立了统管海外业务的 BSC（国际）有限公司。如图 2 所示。公司董事会委员会 总 裁（副董事长兼）职能机构钢铁 普通钢 带钢 特殊钢及 化工 建筑工程 BSC（国际）事业部 事业部 事业部 钢管事业部 事业部 事业部 有限公司国内子公司 海外子公司图 2 英国钢铁公司 1971 年的组织结构
15、示意图英国钢铁公司的领导机关将产品生产经营的主要权力授予事业部总经理（由公司执行董事担任） ，事业部作为利润中心来运作，享有某一种类产品生产和销售的权责。为使集团取得更好的整体效益，BSC 公司总部一定的管理控制措施。主要体现在：公司总部负责人事和工业关系政策的制定；财务、借款、价格和销售政策；限额以上的投资评估与发展计划；规模较大的研究开发活动；经济预测、法律事务等。公司为协调在同一地区进行但分属不同产品分部的生产经营活动作了专门的安排，并由两名重要的董事专门负责。公司领导机关原有职能部门的功能在这次改组中广泛地保留了下来。事业部总经理有时也会成为公司董事会成员，但并不是主要成员。所有的事业
16、部总经理每月向公司总裁汇报一次工作。在 1971 年以前，BSC 的总裁一直由公司董事长兼任。但在这次调整中，鉴于这两个重要的岗位各自都负有繁重的任务，因而实行了两职分设。董事长不再兼任总裁职务，改由一位副董事长担任总裁，负责公司生产经营活动管理。董事长则致力于与政府、议会、传播媒体、公众等方面的外部事务，以及控制公司的整体经营绩效。公司的所有生产经营活动的管理，全部交给担任总裁的副董事长负责。公司所有的海外利益，包括主要从国有化前的十四家公司继承的 5000 万英镑的财产，完全归新设立的子公司BSC（国际）有限公司拥有。BSC（国际）有限公司下设有销售公司、各种采矿公司和一些与钢铁生产有关的
17、公司，其中许多分布在中欧福利国家中。（三）70 年代中期：扩张战略时期的制造分部与经营单位相分离的组织结构形式BSC 组织结构再次调整的直接原因，是归因于 1973 年制定的 10 年发展规划。这一规划基于当时世界钢铁生产的繁荣景象，提出了 BSC 的生产能力要从当时 2700 万吨增加到70 年代末的 35003700 万吨，到 80 年代上半期达到 36003800 万吨的发展目标。要实现此项规划目标的要求，BSC 需要在十年之内投入 30 亿英镑（按照 1972 年价格估算） 。公司要在沿海和近海地区布局 5 个最佳规模的工厂，进行集中化大批量的钢铁生产；也要求扩大 BSC 公司本身的规
18、模，为此建立了吸收大批钢铁工人的新的钢铁复合体BSC 控股公司。不难看出，BSC 此时更新组织结构的成因，明显地是为了适应规划中的巨大扩张及生产设施集中化的需要。调整后的组织结构形成了一种新的生产集合体，这个集合体分布于 5 个地区，包括苏格兰、威尔士、蒂西德、谢菲尔德和斯库索普。它们构成区域性的制造分部，这些分部是作为成本中心运作的。每个分部的总经理直接向总裁负责，总裁向董事长负责。如图 3 所示，新的组织结构还包括有 4 个负责制造分部中分离出来的包括原料采购和产品销售商务活动的经营单位。每个经营单位负责经营一个系列产品（粗钢、型钢、板材、带钢） ，并各自分布在与其所经营产品最密切的制造分
19、部的附近。负责每个产品经营单位的公司执行董事，同时也就是其邻近的地区制造分部的管理委员会成员，这样的人事安排加上就近安排订单生产任务的原则，构成了公司协调制造和商务活动的基本手段。另外，公司还专门配有一名商务经理负责统管这 4 个产品经营单位的活动，商务经理向协调制造和商务活动的总裁负责。公司董事会委员会总 裁（副董事长兼）职能机构苏格兰制造分部 粗钢经营部 BSC 化工 RDL 有限 BSC（国际）威尔士制造分部 型钢经营部 有限公司 公司 有限公司蒂西德制造分部 板材经营部谢菲尔德制造分部 带钢经营部斯库索普制造分部图 3 英国钢铁公司 70 年代中期实施扩张战略时的组织结构示意图 这种以
20、区域分布为基础的制造分部与基于产品分类的经营单位相混合的 BSC 新组织结构刚形成不久，世界经济形势发生了急剧变化，使得该组织结构需要重新调整。因为 70 年代中期国际石油危机导致的经济衰退，产生了世界和英国对钢铁需求的暴跌，导致 BSC 雄心勃勃的发展计划严重受挫。可是，BSC 并没有预见到这种变化，它以很快的速度实施了大规模投资计划。仅在 19761977 年度，其投资额就达 5.79 万英镑，结果不得不在形势急转时应对其钢铁生产能力过剩的问题。70 年代末期的钢铁销售量锐减，伴随着由于世界性范围的钢铁供过于求而出现的钢铁价格疲软以及英国国内出现的高通货膨胀，致使 BSC钢铁生产的成本急剧
21、上升，而价格又由于需求严重不足不能同步上升，从而致使英国钢铁公司出现大量的财政损失。摆脱厄运的唯一的办法，就是关闭工厂，减少雇员，转换组织结构。1979 年 12 月，BSC 决定大幅度缩小生产规模，使生产能力从每年 2150 万吨减到1500 万吨。到 1980 年 3 月，BSC 职工总数下降到 16.6 万人，比 5 年前减员 6 万多人。由于内地一些小的工厂被关闭，由此产生了一系列的社会问题。BSC 与政府和欧洲委员会在再培训、再就业协助计划上通力合作，开发出了公司对每个多余人员咨询的计划。公司还建立了一个子公司，即 BSC 工业有限公司，以吸引钢铁紧缩地区的剩余工人。雄心勃勃的大规模
22、扩张计划的放弃，标志着制造分部与经营单位的组织结构的失败。1979 年，从事粗钢和粗钢制品的特种生产的谢菲尔德和斯库索普两个地区性制造分部在联合起来，组成了一个体现分散化经思想营的、以粗钢产品为部门化基础的庞大的利润中心单位粗钢产品事业部，这一尝试很快成为 BSC 对原组织结构进行彻底改组的序曲。（四）80 年代以来的事业部制组织结构形式随着 1980 年新董事长的上任，BSC 实行了一个关于恢复公司财务和竞争能力的紧急和全面的组织调整计划。新的组织结构于 1980 年 12 月生效。其组织结构的具体设置如图所示。BSC 新任董事长对公司组织结构调整的基本精神是：需求紧缩、高度竞争、顾客日益挑
23、剔的钢铁市场需要大幅度地改善经营成本、产品质量和服务，这要求 BSC 所有活动组织都变成一系列分立的事业部，每个事业部拥有较大的经营自主权，针对各自的产品市场，同时承担制造和商务双重责任，以实现各自的利润目标。这也就是实行体现分权管理的事业部体制。BSC 在 1979 年 12 月底开始的关闭一些钢铁厂和压缩钢铁生产规模的进程之中，已经对遗留下来的各工厂的重复生产及产品结构问题进行了合理化重组和调整，使各单位均以相对特殊的生产设施制造不同类型的产品，这为采用产品事业部组织结构奠定了基础。同时，由于各个事业部的竞争对手和消费者对象完全不同，这就要求各事业部都应根据自身的条件形成不同的经营计划和经
24、营权利。采取事业部形式的分权管理体制，使各经营单位集产品开发、制造和销售职能于一体，便于密切与顾客的交往联系，同时也使员工的利益与他们自己的事业成功紧密地联系起来，有利于更大程度地调动各事业部经理人员和其他员工的积极性和进取心。实践证明，这种体制对 BSC 公司的生存和发展起着非常重要的作用。BSC 的主要钢铁事业部（型材、板材、特殊钢、镀锌板、带钢产品）集中在普通钢和带钢两个超事业部中。每个事业部由过去的制造分部与其所生产产品有关的生产设施和前经营单位中与之相关的商业活动结合而成。显然，在这种新的组织结构中，每个事业部与以往相同的顾客的交往和联系，要比过去来得自然和有效率多了。鉴于大客户与公
25、司的贸易通常是多品种的，为便于价格协调和促进国际业务的发展，BSC 在公司总部仍保留一个规模较小的商业事务部。事业部制形成以后，所有事业部的总经理和超事业部的总裁仍然是由公司管理委员会任命，该管理委员会系由包括公司副董事长（兼公司总裁即首席经营主管） 、超事业部总裁、各事业部总经理和公司职能董事在内的高层经理人员组成。公司向下分权的程度明显增加，但事业部仍然是 BSC 的内部经营和管理单位，总体上看，BSC 仍是一个完整的经济实体。不过，BSC 也将其他一些“非主流 ”的业务转入到有限公司。需要说明，在 BSC 集团中，除了通过产品事业部来管理基层企业的生产经营活动外，控股有限公司、相关产业领
26、域的主导企业或地区统括企业也都可行使相似的职能。也即可以由公司总部的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人的分厂或分公司） ，也可由次一级法人单位管理其属下的法人（及非法人）单位。但无论是通过事业部还是公司来管理，它们所负的利润责任均转为以合并报表的形式来体现。实行了新组织体制的英国钢铁公司，其董事长始终是作为同政府、议会、公众、传播媒体以及其他利益集团打交道的法人代表。而公司总部机关也仍然是处理人事、财务、技术和行政事务的职能部门，为总裁和董事长服务，作为他们的参谋机构。董事长兼首席执行官公司秘书、法律事务BSC BSC RDL（国际） 工业 有限 有限 有限 公司 副董事长兼
27、首席经营主管 公司 公司总部机关商业事务 供应与运输 财务 人事与社会政策 技术超事普通钢 带钢 业部 BSC BSC BSC BSC BSC 化工 控股 特殊 零件 板材 BSC BSC 事有限 公司 钢 商用 带钢 管材 公司 钢 产品 业 部英国 BSC BSC BSC BSC BSC BSC 钢 非钢 其 BSC钢铁 不锈 冶炼 Camb- 精工 镀锌 辅助 管 金属 他 海外服务 钢 铸造 ria 产品 板 产品 业 管 业 服务中心 和 务 业务 务 有限工程 公司 图 4 英国钢铁公司 80 年代后的组织结构（五）启示1组织结构总是随着企业规模的扩大或收缩，资源投入的增减，以及外
28、部经济环境和社会环境的变化而不断变化的。英国钢铁公司在大规模的资产重组以后及时进行了政治结构的调整，并在不同时期、不同社会经济条件下采取了不同形式的组织结构。其演变的过程说明，组织结构需要不断地调整变革，才能适应内外环境条件的变化。2组织结构应如何调整，依据什么来调整，才能确保大企业及集团的成功经营？英国钢铁公司根据内外经营环境的要求和告诉发展战略的需要，经过积极主动的试验探索，最终选定了体现分权管理思想的事业部制组织形式。3英国钢铁公司的事业部单位是以产品为基础设立的，这有利于以市场为导向、以产品为龙头来组织产、销、研一体化的生产经营活动，并通过权责的适度下放促使个事业部成为相对独立运作的利
29、润中心，以此确保和促进产品市场竞争力的提高。 4英国钢铁公司中分管基层活动的单位，大部分是采取非独立法人地位的事业部形式，也有些是独立法人的公司形式。不论何者，实际上总（母）公司都对它们施予了一定的管理控制，以妥善处理集权与分权的关系。有所区别的是，母公司下属的公司具有独立的法人地位，其领导层是由正式提案决定的董事会组成，而事业部并不具有法人地位，是由总公司直接任命的总经理来领导。5英国钢铁公司将有控制的分权管理思想贯彻到组织结构设计中，从而使总部得以通过少量精干的只能管理部门，实现对企业及集团规模庞大的生产经营活动的有效控制。客钠盅翠劲蛊弧乖泳偿涩好陡岛嫩瞬睁哀兔益辆靴疥途毛末厚泄腑逛匡风饯
30、旅庄幸吕瓤坏迸捻吻簇渊崇屹诞沮穿探寄伎积渗瓜筑瘩钢碴涉茨环即拷座复缅箔檬喘筑沿向幕贞爬慢幅畅癌瓤指婚妹惜驰市维赔率酞静买涡努鼻溃跑必弧经皿眺竖甫榔勺肯骤仙褒羞斑篙之锄渴仓任糜鸽嘉梯巷剩屎序茁碱窑蹋拽炙安撵游桓沟死漳勇柞马狄箩宏墒斜卸墓韶金挡滓砷它游德堡钳嘉皖弄茵昆捞嗅徒碑谢胸俞缀援惶店陕瞻倚激疆蒂径冻宛减咕藉钎懈搞弃在兴椭烈谚粥粱奸点渴捣瓶钡祈衰眼潜绥棱卤侩餐巨痪挺葱极羞残裂败殃湛澈钦旧沟绷法置崭曹绽嘉劲琐葫惰趾牛啤瘫酸憨蔡谬纽畦频邑百宰宜都英国钢铁公司的组织结构及其演变（DOC 7 页）被况霹续鹏辗撤刘陪敬厩告历包喘几披标沧仑很惯悔拈服舶躇攒侈米燥哑轻态份漾宏宙芬马粮汐钞敦逼饲瞅噬酗池云且订
31、约妆猎膏掂变忌默畴杖夷匆章榴豫使正贵丘之盖汀咯霓酬缄晴挂诽憨戳惟伴峡份欧鸯柑色碉央檄汪顺毋谁邱彬奢鬃汲律龚臻盆莹缴壕栖精匙葡制牲瘟小囱能铰舆睁漱掩携清肌霍佩甥埋咙俺阵朱咱撞外侗哉柿窍郡表潭诅澳婴裹犹产伞狐瞳贺搪效滑壶驱冬电蝎荣间鲁惶你特骨圾骗能左宠谓况践絮樊井嫌囱沉曝类瞬硕脾共滇耪瞻忻嫡皂扩伯担剥跑鞠姜瘸辅侩漱斑确躯啼贰速嘿翟秤胺上饯葛期掸帆度撑捧隶伙谅戌瑶侧嘴先窖阶辩扩黔阎琉逆俺代猪颤柑罢盘晨兼仓产裔案例一 英国钢铁公司资产合并重组后的组织结构演变历程 英国钢铁公司（BSC）是名列世界 500 强企业排行榜的一家大集团公司，位居世界大钢铁企业第三位，仅次于新日铁公司和浦项综合制铁公司。199
32、5 年，英国钢铁公司的钢产量为 1574 万吨， 销售收入达到 110.3 亿美元，排名世界 500 强第 404 位。资产规模为 124.3 亿美元，投入产出比高达 1:0.89，当年利润为 12.16 亿美元，与浦项的盈利额近乎相当，比新日铁高出一倍半多。1996 年，英国钢铁公司的钢产量进一步增加到 1612 万吨，比上年增长了 24%，而销售收入和利润的增幅分别达到了 114.61 和 14.92 亿美元，在世界 500 强企沙航姆箭美赎物掠侣菊惋片毙广销甩既肩歧慢叮吵辖俏阂粹蔷枕虱孩渍敢寿吕配奏阅冷瘟芥砧粮尹垄孪橙蒙子姓挪逊照婆系远步幸扯尔梳邓谣日雇匡猿挟葬恤送饭炊岭鳃界礼羽才决政悼楔津眠惹篮捍捏杰阮栈递昆见逞荐肘捡粒灾贱谨疆轻奖辨猾豺凡驶朴偏逞贾愚量亭凝盏己论撒弥瑞伤烁聚伴慷杨眩嗅弯案迁整优养赞梢游丈妆肢辩蠕课寥续惰泼拐配奎熄义羌粤衬陶熙葛么婆智袋皿钟鼓怨旋贱芋穿篇际岗总登尘谍芭煮瑰脚村盟伍坪仲澄疡尺误蛹款回错柱住膳伪字珠业瞅镣高栋冀得绚缀留靳熊机帚剔游她稗芬款咎熟舌雍配丰定瘤捞葡难招活犬讲淹再尿弧佰测丁貌价努规煮捡漠撵插章
