1、房地产组织管控培训,赛普咨询 2010年3月5日 厦门,前言,管理无定式，不存在最优和最标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键在于任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。,管控不是控制风险、而是价值； 管控效果不取决于组织设计，而是权责设计； 权责设计的基础是管理的成熟度、人员素质能力、企业的业务标准等。,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织
2、结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,管控模式的范畴,组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,公司战略,组织管控体系,人力资源保障与绩效驱动体系,人力 资源,IT 系统,组织 绩效,部门 绩效,管控模式 组织结构 权责体系,流程 绩效,流程管理体系,项目决策,员工 绩效,1,2,3,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织战略,“做什么”,“谁来做”,评估改进,“怎么做”,组织管控模式,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,基于对战略或公司定位的理解分析建立
3、有效的组织管控体系（管什么?),梳理完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),4,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程关系(如何管好?) 建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),企业文化和价值观,5,战略目标,战略规划,组织权责体系,流程管理体系,组织管控体系,组织结构及职能,绩效管理体系,绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升,战略 组织管控 流程 绩效的关系,3年经营规划,（3）年度经营计划,计划管理,设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现,战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成,远
4、景与使命,绩效管理程序,测量和持续改进,集团总部问题,7,哪些是集团管控； 哪些是下属公司管控； 项目开发的效率和风险的平衡问题； 一管就死、一放就乱； 信任问题； 下属公司希望有更多的权责和自由； 集团总部的管理标准、专业标准不完善； 集团总部对下属公司的支持不够；,集团总部与下属公司的问题,8,A.组织管控一般概念 B.组织管控设计方法 C.组织管控设计内容,目录,集团组织管控一体化,组织定位 组织权责 组织结构 组织职责 组织业绩 岗位设置 岗位编制,集团化管控有效实现组织的目标,管控界面平台,公司战略目标,下属公司业绩目标完成,管控是有效实现组织目标的管理手段，通过实施管控将组织目标落
5、实到每个岗位，每个员工实最终实现现组织的业绩目标,管控模式与管控界面的关系,对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。,母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。,管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。,具体的管控模式必须清晰的回答以下问题,管控模式的关键内容,总部/项目公司定位,组织结构与职能设计,分项管控与关键流程设计,运作模式与集分权
6、设计,项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心,选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？,总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？,操作流程与制度体系,各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？,如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？,具体的操作流程与制度体系是怎样的？,绩效管理体系,注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容。,管控模式的选择因素,13, 13 ,管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化 管控的效果不取决于部门如何设
7、置,而是基于战略和流程的权责的合理划分 集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的 管控模式需要基于公司发展进行适应性调整,基于组织管控设计的原则及思想的总结,母子公司的管控功能,1. 母公司对子公司直接管理内容： 如前所述，列入子公司直接管理事项的范围有所不同。主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 内容： 对外投资权； 重大资本性支出权； 重大资产处置权； 开设孙公司权； 重大合同、担保、重大信用政策； 年度预算； 重大技术改造和基建。,2. 母公司对子公司的监控内容： 母公司对子公司的监控主要包括两个方面：资源的监控和功能的监控。 对资源的监控，即母公司
8、凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现，包括：人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源的监控以及物质资源的监控。 母公司对子公司的功能监控提倡是对子公司“产、供、销”的控制管理。,管 理 内 容,监 控 内 容,管控类型,总部的核心 职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,适用范围,财务控制型 （财权）,战略控制型 （财权战略权）,运营控制型 （财权战略权运营权）,分权,以财务指标进行管理和考核，总部不涉及业务,以经营目标和核心资源（财务人员）进行管理和考核，总部一般不涉及业务,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实
9、现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最大化,财务控制； 法律； 企业并购,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源,集权,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,F,F,S,F,S,E,对子公司管理的三种模式（F-财务，S-战略、 E-运营）,16,管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。,集团从单项目（17年）为主，到07年开始多项目滚动开发，未来将考虑去内
10、异地开发项目，从集团+项目部走向集团+下属公司（下属公司）的过渡阶段，本地业务集权管理、异地业务部分分权管理。,17,A.组织管控一般概念 B.组织管控设计方法 C.组织管控设计内容,目录,组织管控设计的方向思路与方法,18,定位清晰原则渐进原则,价值链匹配原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,战略导向,我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展目标是什么？ 我们的区域选择及产品定位？,总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？,总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？,原则,对组织管控设计的相关影响,方向,思
11、路,方法,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,管控思路：渐进原则 专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,19,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分 或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总 部,项目公司 /项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总 部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门
12、,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,管控方法 ：价值链匹配-基于房地产价值链各阶段 价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客
13、关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定
14、位,测算,规划要点/规划草案,方案 设计,扩初 设计,施工图 设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、 招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程 售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,招投标管理流程 议标、直接委托管理流程 合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流
15、程 工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,管控方法 ：价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,管控方式:集团管控通常的 5种方式,1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购） 2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格） 3) 主动监控和预警（如：动态成本、客户关系） 4) 通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息） 5) 事后的审核监控 （如：工程审计、财务审计、制度流程审核） 控制：事前、事中、事后,明确各环节管控方式,强管控段：风险和收益,中管控段：基于能力平衡,弱
16、管控段：基于能力平衡,决策 技术支持,监控段 技术支持,支持服务,管控方式,1）直接操作并决策 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,1）直接操作或者参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,1）直接操作或者参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,E级,D级,C级,B级,A级,注：管控深度由深到浅分成A、B、C、D、E五级 A级：直接操作；B级：评审或考核;C级：指导建议;D级：已有完善信息收集；E信息收集待完善,定位类型选择：
17、需要根据企业的管理成熟度、人员能力素质、专业标准等综合评估,总部管控职能现状图,集团总部与下属公司的定位关系,25,A.组织管控一般概念 B.组织管控设计方法 C.组织管控设计内容,目录,26,管控模式是以地产公司战略为导向，集团定位为基础，以集团总部和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。,集团对下属公司管控模式内容,集团化管控内容和逻辑关系,27,A.企业战略 B.集团总部与下属公司定位 C.集团总部与下属公司管控模式 D.项目管理模式 E.组织结构和部门职责 F.组织权责,目录,房地产企业战略定位四要素,战略定位,区域布局,价值链环节选择,产品或业
18、态组合,目标客户群,鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商,战略定位,聚焦重点一二线核心城市或周边城市群,（1）开发+持有 （2）精装+家电（3）物业服务,多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业,主力客户为中端中高端,30,在项目发展区域上，执行“扎根深圳，面向珠三角，积极寻求在长三角的发展机会”的方针。其中“扎根深圳”要以宝安、龙岗两区为拳头；“面向珠三角”要根据深业集团地产公司区域整合的战略，面向以东莞、佛山、顺德、珠海、河源等城市；“积极推进长三角”要以巢湖为基地择机拓展。目前，我司重点要在深圳、东莞两地寻求“短平快”的土地项目。 在项目业态上，将逐步形成以住宅为主体，同时积极探索酒店
19、、商业、写字楼的开发模式。 在获得土地的方式上，采用参与土地竞投、参与城市化改造和股权收购的方式。 我司09年的销售收入将达到20亿以上。为了做大做强，通过与国内标杆房地产企业的对比，我司拟在5年之内实现年销售收入50亿的目标。,战略,集团房地产开发走过17年的历程，曾经有过辉煌，发展到今天，如何进行再次创业，如何保持可持续快速发展，外部环境需要企业炼内功，需要整合和总结，按照集团总部的发展规律进行改造，从做项目向做品牌、做企业转型，因此集团总部应逐步向总结、提升、服务、指导、监控的方向发展，全面带动项目健康运营。 集团总部要想做强，需要做好两大系统，一做好服务系统，这个系统包括战略布局、经营
20、管理、产品研发、市场策划等，二做好保障系统，即运营监控、信息反馈、资源整合配置，培育对公司运营的指挥、预警、改善等多项功能，提高项目运作能力和驾驭能力。 对一线支持和帮助的效果也是考验集团化公司是否有能力完成多项目的作业，是否能完成跨市发展战略布局关键。 多项目运营需要集团总部统筹和谋划。,定位关注点,项目一线是项目开发的前沿，是公司经营指标的承担者，是实现利润的承担者，因此给与项目开发良好的内外部环境尤为重要。 项目一线需要有比较完善的运营模式、专业管理模式、项目管理模式等，要求做到制度流程到位、绩效考核到位，项目开发快速完成，资产周转加快，资金迅速回笼，此外资源的保障也是必备的重要条件。,
21、深业地产集团战略导向,深业地产集团基本状况（续）,区域,产品,资金和土地,人力资源,核心优势,开发规模,国有企业背景，为深业集团在香港上市的深圳控股有限公司全资控股的地产企业，在深圳拥有品牌知名度和美誉度,08年销售收入13.4亿，09年销售收入预计达到20亿。公司预计在5年内达到50亿的销售收入。 09年新开工面积31.13万平方米，可售面积23.7839万平方米，竣工面积30.1617万平方米,人员素质很高。具有大专以上学历的员工占公司总人数的93.06%。企业开如始关注关键岗位的人员培养和选拔。,截止09年7月，的土地储备400万平方米，资产负债率66%,在项目业态上，将逐步形成以住宅为
22、主体，酒店、商业、写字楼为补充的“1+3”格局,“扎根深圳，面向珠三角，积极寻求在长三角的发展机会”的方针。其中“扎根深圳”要以宝安、龙岗两区为拳头；“面向珠三角”要根据深业集团地产公司区域整合的战略，面向以东莞、佛山、顺德、珠海、河源等城市；“积极推进长三角”要以巢湖为基地择机拓展。目前重点要在深圳、东莞两地寻求“短平快”的土地项目。,深业地产集团战略描述,公司秉承“务实、诚信、创新”的宗旨，十多年来，已发展成为“房地产开发为主业，现代物业管理和物业租赁相配套，集团式管理、集约化经营”的综合一级房地产企业，正以强劲的发展势头迈入现代化大型房地产企业行列。,目标实现阶梯,年度计划,战略规划,年
23、度计划是战略的最基本的分解和落实措施，但确保的年度计划目标的实现的落实的措施不明确,关注点,土地获取,明确的区域选择标准是什么？使其更明确和具有可操作性，集团决策标准是什么？ 需要将项目获取的判断标准显性化，成为项目拓展工作中明确的指导原则,项目开发策略,如何保持、贯彻房地产战略目标和战略思想 哪些开发模式适合房产的现状和发展？ 哪些开发模式能够为房产带来长期的竞争优势？ 开发周期、开发利润、开发规模、开发难易度、资金需求、可操作性、创新性怎样？ 要不要做品牌溢价？在房地产的哪个发展阶段做品牌溢价？如何做品牌溢价？ 选择适合房地产的开发模式，所需要的核心资源能力有哪些？获得这些资源能力的措施和
24、步骤是什么？,战略管理诊断结论：进一步完善战略规划的内涵和战略举措，同时关注战略的落地。, 34 ,某集团未来5年（2006-2010年）的战略目标体系，其中主营业务收入和净利润的稳定增长是主要战略目标,地产集团在战略规划上，是否考虑明确财务指标、市场指标、管理目标，特别是制约公司发展瓶颈要进行战略上的解决，如公司安排上市计划等，一起工作将围绕战略目标的实现展开。,35,集团总部将主导战略、资金、项目操作、人员等方面的决策，对结果负责为项目管理提供更专业化的支持,选择理由： 未来公司将逐步走向多项目多区域的项目运作，一个城市将有多个项目同时或交错开发，以“整合资源、优化运营体系、促进团队成长”
25、为目标，赛普建议“集团总部下属公司”的二级管控层级。 而二级管控模则可以降低管理成本，明晰权责关系,下属公司将为总部提供决策依据，参与决策，并组织具体实施,二级管控在特殊的经济形势下确有可取之处。但是，从地产企业的实证来看，对于全国布局的大型地产公司来说，三级管控肯定是大趋势，但是需要把握好节奏，房地产企业发展到一定的阶段，必将走向成熟的三级管控体系。,管控层级：集团总部-下属公司两级管理体制,集团总部,下属公司,36,A.企业战略 B.集团总部与下属公司定位 C.集团总部与下属公司管控模式 D.项目管理模式 E.组织结构和部门职责 F.组织权责,目录,37,深业地产集团基本定位-职责,集团总
26、部（基本定位）,战略管理中心,战略研究与规划 战略实施与调控调整,投资决策中心,投资管理 内部资金结算 融资担保管理 项目投资决策 市场研究,资源管理中心,人力资源管理 信息管理 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理 制度管理 财务与资金,经营监控中心,计划运营流程成本控制财务分析经营目标考核审计和法务战略采购物业管理资产经营管理,技术工程中心,产品规划 产品创新研发 产品标准化 概念方案设计管理 工程施工管理 工程施工工艺,地产集团针对下属公司定位五大中心，主要定位战略、投资、财务、审计、人力资源的集权，在业务运营管理上的功能特点是支持、服务、监控； 定位选择理由：随着项目发展迫切需要集团总
27、部制定管理标准、制定产品技术标准，指导下属公司或项目部，以利于项目积累总结和项目经验在集团各项目间的借鉴和运用，从而提高地产集团整体运作效能。,西安高新地产集团基本定位-职责,总部 职能定位,资本运作投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,投资项目的决策投资管理流程优化,项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化,管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统
28、一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属进行人才规划,39,下属公司基本定位-职责,项目开发管理,下属公司,项目管理,财务管理 合同管理 预算管理 项目计划管理,前期投资信息收集 与合作伙伴初步沟通谈判 前期工作配合 扩初、施工图设计管理 权限内的招标采购 工程施工管理 营销方案编制 目标成本的编制 销售、售后服务 物业管理,项目部,施工管理,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收交付,下属公司（项目部）定位于执行产品方案设计，执行目标成本，按照集团确定的产品方案进行实施，负责施工管理、项目验收和移交，是地产集团的生产中心和成本中心。,40,组织层级：根据集团管控优化的原则，组织结构采取两级
29、管理，地产总部+项目公司8个部门 专业委员会：招标管理委员会、运营管理委员会等集体论证决策专业方面的关键问题， 新增部门：项目运营部、内部审计部 优化部门：财务管理部 项目：配合项目发展和运作的提升，A、B类项目均采取项目公司模式。 项目管理：除工程管理环节外均为弱矩阵式,深业地产组织结构优化方案,41,A.企业战略 B.集团总部与下属公司定位 C.集团总部与下属公司管控模式 D.项目管理模式 E.组织结构和部门职责 F.组织权责,目录,地产集团管控类型的选择：对本地项目操作控制型、对异地项目部分操作管控型,总部的核心 职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,适用范围,财务控制型 （财权）,战
30、略控制型 （财权战略权）,操作控制型 （财权战略权运营权）,分权,以财务指标进行管理和考核，总部不涉及业务,以经营目标和核心资源（财务人员）进行管理和考核，总部一般不涉及业务,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最大化,财务控制； 法律； 企业并购,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源,集权,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单
31、一产业领域内的运作，但有地域局限性,F,F,S,F,S,E,对子公司管理的三种模式（F-财务，S-战略、 E-运营）,42,43,管控模式选择理由,集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中分享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面,战略规划与实施 投资回报能力 业务必要性和业务流程必要性、 管理成熟度 风险控制能力 信息管理能力 责权利配套机制,集团总部对未来战略进行规划 提升公司运营能力 流程的标准化 内部管理到位 集团进行统一风险防范 集团总部规划信息系统 根据实际情况建立责权利配套机制,深业地产集团虽然
32、经过多年的发展，但一直处在单一项目运作模式中，07年开始进行多项目的操作，管理模式借鉴标杆企业，从整体上看操作的实效性还有待完善和和提升，需要不断通过体会和项目总结探索出出一条适合自己的管理模式，目前处于多项目管理的初级阶段，因此需要集团总部集中统一研究和输出管理标准，指导下属公司的运营。,44,董事会、监事会、经营层的公司法人治理结构完善； 董事会与经营层面的管控权责按照地产集团以往的制度进行，履行深业集团的行政管控； 合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、分公司的管控需要。,1,3,2,深业地产集团治理结构,公司治理是企业最
33、根源的层面，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的，是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团之间的职能制衡来进行集团公司管控运作，地产集团的治理结构完善。,45,A.企业战略 B.集团总部与下属公司定位 C.集团总部与下属公司管控模式 D.项目管理模式 E.组织结构和部门职责 F.组织权责,目录,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,房地产企业组织架构的变迁,按照企业发展阶
34、段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥
35、有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导,区域中心制,组织管理模式：三种常见模式,48,项目公司管理型,矩阵管理型,职能管理型,类 型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,工程部只负责施工现场管理,项目公
36、司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点
37、,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,1,2,3,总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门C,C5,C6,项目联络员、经理助手、无决策权,职能型组织,职能型组织,职能型组织结构的特点 1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境 2. 技术专家可同时被不同的项目所使用 3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉 5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径,职能型组织结构的缺点 1. 职能部门有其日常
38、工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5. 项目常常得不到很好的对待和重视。 6. 调配给项目的人员，其积极性不是很高。 7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门间的交流沟通较困难。,项目型组织,总经理,A 项目经理,B 项目经理,C 项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,项目制组织结构适用范围及优缺
39、点,矩阵型组织,总 经 理,项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,事业部制组织结构适用范围及优缺点,区域中心制组织结构适用范围及优缺点,矩阵制组织结构代表企业华润置地,华润置地组织机构,事业部制组织结构代表企业万通实业,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统
40、的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,定制服务事业部,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,万通总部组织架构,区域中心制组织结构代表企业万科,万科集团总部组织结构,万科的区域管理中心组织结构,万科地区公司组织结构（以天津为例）,万科组织结构设计要点,66,组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源 风险管控（审计） 财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证
41、到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司格式定位：执行一线,67,组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协
42、同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。,顺驰地产业务的四级管理平台,顺驰集团总部结构和部门职责,顺驰天津公司架构图,万达地产组织结构,集团董事局,项目公司总经理,战略管理委员会,总裁,战略执行委员会,总经济师,总会计师,总工程师,经营监督委员会,副总裁,其他专业公司,地产专业公司,集团职能中心,副总裁,副总裁,国际贸易部,行政部,企管部,战略发展部,人力资源部,技术中心,集团办公室,司法部,财务部,审计部,副总经理,经营管理委员会,业务总监,成本控制中心,行政部,工程配套部,营销策划部,物业管理公司,开发设计部,财务部,工程管理和财务
43、管理是万达对项目公司进行管控的主线,中海地产组织架构,中海地产区域公司组织架构,中海组织结构设计要点,金地集团总部组织结构,金地集团总部组织结构,金地天津公司组织结构图,金地组织结构设计要点,荣盛房地产组织结构图,荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金管理,物业管理,荣盛房地产总部,区域分公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 组织采购 成本控制,配合总部营销方案，完成销售任务 组织销售，完成销售任务 配合物业公司进行物业管理,主导项目的整体策划设计
44、确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作 执行培训计划 绩效考核的执行,部分人力资源招聘 人力资源规划 培训计划的制定，信息的收集 高层绩效考核,配合总公司作好项目策划工作,材料、采购信息收集 负责大项目原材料招标、采购 工程、成本环节的监督,进行前期项目部组建 负责协助总公司进行当地新项目投资决策 使用资金需总部严格审批,负责行业市场研究 全面负责各分公司投资决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理,营销方案制定和组织实施,鹏润地产集团组织机构图,地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双
45、向汇报，以强化该领域政策的一致性,扁平化首先体现在，鹏润采取总部地区公司两级架构，而不是三级架构。,扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。,集团总裁,副总裁,中心总监,中心员工,集团总部汇报线,地区公司汇报线,地区总经理,副总经理,部门经理,部门员工,Notes: （1）原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，
46、不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。,总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：,几点启发,1、不同组织其组织结构不同、部门设置不同、部门职能不同 2、组织结构需要基于发展阶段进行设计 3、组织结构设计要符合公司发展战略 4、民营企业关注组织的精简高效，国有企业关注内部风险(如集体决策)、上市公司关注公司治理结构 5、多项目运作需要关注运营管理职能,基于深业地产项目特点（规模化、多项目、跨区域、多合作、多业态）,【基于公司的特点】 纵观国内房地产标杆企业在项目管理模式上普遍采取“矩阵式”管理，有效的解决了多项目交叉管理的问题，将横向拉紧，各专业向项目一线聚焦，项目管理
47、模式工程环节采取强矩阵，设计、营销、物业采取弱矩阵，以有效解决目前困扰项目总经理各专业交叉问题，项目公司以最大效率进行工程施工建设。,87,项目制管理型,矩阵管理型,职能管理型,类 型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,工程部只负责施工现场管理,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，
48、公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为项目开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,1,2,3,红色标志为符合蓝色为不符合,根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，建议采取弱矩阵（强职能）制的项目管理模式弥补项目一线专业和管理偏弱的短板,88,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,优点,实施条件,单项目或多项目 良好的团队意识,
