1、,如何进行有效 激励,课堂规则,Open 开放的心态,积极参与,勤于思考,勇于探讨。Close 封闭的环境,不要受外界的干扰,请 把手机等响动装调至静音状态。,引 言,猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。“ 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！“,一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。,请用3分钟的时间设计一套激励猎狗的方案。,猎人的解决办法：又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没
2、有饭吃.,大兔子非常难捉到,小兔子好捉。猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子. 导致猎人收入下降。,针对这一问题，给出你的解决办法。,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“,你身边存在这样的情况吗？你该如何解决呢？,猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,
3、规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.狗才开始流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子.,假如你是猎人， 试给出解决这一问题的办法。,猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。,猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,故事还在继续,日子一天一天
4、地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。,MicroBone公司许诺给加盟的猎狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以
5、为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone一时间，森林里热闹起来。,面对如此情景，猎人对老mirobone公司垂涎欲滴，便与老猎狗们谈判。老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，
6、转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只 老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。 F4就这样诞生了。,目 录,第一部分 什么是激励？经典激励理论经典激励理论的管理启示 第二部分 如何有效激励员工？ 领导如何对下属进行有效激励？,第一部分 什么是激励？,激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。 激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活
7、动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。 作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。,第一部分 什么是激励？,作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和
8、目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。,第一部分 什么是激励？,激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明,经典激励理论,内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论 弗鲁姆的期望理论,中国原有体制,人性的,否认人性的,崇拜的,基于物质人性的研究结果,再谈人的动力,动力惰性比系数,影 响 因 素,个 人,群体与组织,体力潜能 脑力潜能 能力潜能 欲望潜能 环境条件,公平感 权利感 成就感 人际感 自我感,经典激励理论 需求层次理论,强
9、调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业,激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工,寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动,采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感,工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道,经典激励理论 双因素激励理论,影响员工工作态度的因素有两类：,一类因素为保健因素，公司政策和管理、技术监督、薪水、福利、工作条件、人际关系等,另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成
10、就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,需要层次理论与双因素理论理论之间的关系,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展,企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我 实现,需要层次理论理论和双因素理论,经典激励理论 公平理论,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获
11、得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性,获得暂时性的满足，时间一长，回归原位,激励效果良好,产生不满，抱怨、士气低落,-当事人争取更多的奖酬、待遇。 -当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 -当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 -当事人想要参照者工作干得更多。 -参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 -改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 -在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。,经典激励理论 期望理论,激励效果= 期望值*关联值*效价,V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的
12、大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,M = VEIn,完成目标的可能性,获得奖励的可能性,获得奖励的多少,作为猎人，如何激励你的猎狗完成一次猎捕兔子的任务？,理论运用,告诉猎狗： 你有能力抓 到那只兔子,告诉猎狗：抓到兔子，会获得奖励,告诉猎狗：抓到兔子，骨头多多 哦,经典激励理论 强化理论,认为可以通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱、或消失某种行为的过程。有四种强化可以改变下级的行为：,积极强化,惩 罚,消极强化,消失,激励要因人而异,奖惩适度,激励的公
13、平性,奖励正确的事,激励要把握最佳时机,物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合,构造员工分配格局的合理落差,经典激励理论的管理启示,第二部分 如何有效激励员工？,领导如何对员工进行有效激励？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和艺术,有效激励应该注意的问题,人才类别与激励,领导如何对员工进行有效激励？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和艺术,人才类别与激励,有效激励应该注意的问题,永生难忘的激励,案 例,万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想
14、）。小高真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。,主管是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以小高好胜的个性，要在这种情况下面对他，确实是很难受的事情。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报告事情始末。,假如你是小高的主管，面对 如此情形，你会怎么做？,该主管问了小高几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明
15、商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。,这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。这段时间，小高心事重重，压力很大。心想，公司因为此一事件损失不少钱，炒鱿鱼是肯定的了，就算不炒鱿鱼，小高也准备自己主动辞职谢罪。就这样，一周又过去了。,某天，接到该主管的约见电话。小高心想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问小高：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”小高低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费
16、用，大约五十万元。”十多年前的五十万元对小高来说，是天文数字。当时小高心中除了不安，实在不知道该如何应对。,然而，接下来主管说的话是小高永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时小高硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。,有效激励的方法与艺术,文化激励 薪酬激励 目标激励 工作激励授权激励 考评激励参与激励 情感激励,制度化,制定部门文化,核心价值观,游戏规则,部门使命与目标,行为标准,促进有效沟通,营造
17、部门工作氛围,明确部门目标,培养员工自豪感,头脑风暴法,历史提炼法,专家咨询法,文化激励,引导非正式组织,员工全体参与,建议：制定部门文化纲要,对外具有竞争性， 对内具有公平性,弹性原则,沟通原则,保密原则,80/20法则,薪酬激励的原则,薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物哈佛大学教授 康特,目标激励,与下属进行详细沟通；,设置合理目标，综合评定员工（能力、志向等）与部门的目标；,越高的苹果味道越好要让下属跳一下才能够得着！,给与必要的支持和辅导,工作激励,工作丰富化,工作的完整性,工作的独立性,工作的挑战性,工作的复杂性,工作的重要性,建议：进行工作再设计,制定授权责任书，明确授权的内
18、容、大小、时效、奖惩标准、任务完成情况等； 了解、信任、并鼓励 充分沟通，进行辅导 帮助其规划出其发展的蓝图 提供反馈：适时的奖励、表扬、恰到好处的批评；重大责任，按章办事，宽容为怀；,建议 制定授权责任书，规范授权流程！,考评激励,全程考评 过程（行为、态度、知识、技能）结果 （业绩指标）,明确考评目标 让员工知道：考评对他的发展很重要!,制定合理的考评标准 业务经理是主要角色,考评反馈 总结经验，寻找不足，进行辅导,正结果公开张榜 负结果私了鼓励,做日常工作纪录,情感激励,记住你的员工的生日,在员工困难的时候带头站出来,建议,不要忘记春节向员工的父母问好,和员工交谈孩子的成长,不要忘记夸奖
19、你的女同事很漂亮，即使她确实不那么漂亮,旅游时带一些小纪念品放在办公室抽屉里,不要忘记员工和你一样有家庭,人才类别与激励,热 情,能力,低热情 低能力,高热情 低能力,低热情 高能力,高热情 高能力,给这些人才充分授权，赋予更多的责任,鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求 警惕他发牢骚影响别人 必要时给与薪酬刺激 对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉,-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 -提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 -调整员工到其最适合的岗位或职务。,不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位解雇辞退,领导激励下属应该注意的问题,要注意给下属描绘“共同的愿景”,要注意用“行动”去昭示部下,要注意“公正”第一的威力,要注意适度，防止过度激励,要注意沟通的实质性效果,请您重新设计猎狗激励方案！,谢谢大家！,
