1、奥康集团有限公司组织设计咨询报告,*管理咨询公司 2002年12月,机密,报告5,导 读,指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划,奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力,市场环境 1、 市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调 2、 各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异,战略匹配 1、 随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高 2、 对组织各个部分的协同及与外部战略联盟要求越来越高 3、 为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能力必须有较大幅度的提升,1
2、、 分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化 2、 营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变,提高组织的 整体竞争力,工作流程,缺乏规范化的管理体系 人员配备不完整，缺乏系统的人力资源规划,战略匹配,市场环境,资源整合,各部门普遍存在职责不清的问题 部分主要工作流程不完善，部门间信息沟通不畅 协调难度大,奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变,奥康集团以前,市场预见能力 决策快速执行能力 领导人的个人判断能力 企业形象宣传策划 渠道建设,奥康集团将来,核心成 功要素,市场分析和预测能力 贴近终端的快速反应能力 营销管理体系 品牌策划与沟通能力 渠道建设与管理 产品组织
3、能力 各部门之间的协调运作能力 对合作伙伴的管理能力,总体市场快速上升 “卖方市场” 品牌知名度是影响市场的关键,市场环 境特点,市场环境变化快、竞争激烈的总体市场 “买方市场” 品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素 区域市场差异化更加明显,奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求,对分公司管理模式的再造,对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变 要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润 从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系,销售资 源整合,多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实
4、现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变， 组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能,提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者， 制定产品成本要求 制定全年产品计划和目标销售结构 新产品推广与广告宣传，推广资料的组织,对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才 广告运作应有整体性和连贯性,形成整体的信息收集、 研究、共享、反馈的制度，职责明确 专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作,产品策划,品牌策划,信息研究,产品管理,
5、产品上市跟踪及分析产品知识和卖点培训 组织对竞争对手产品的分析,强化营销策划功能,对品牌投入进行科学的效果监测和分析,奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题,产销衔接,新品开发,销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产,新品开发对销售形成有力的支撑,集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题,营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究 营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部 品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任,建立信息系统，收集市场信息提供决策支持 改进成品采购程序使营销部门
6、加大与设计的合作力度 改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围,加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发 营销系统对新品开发的支持纳入考核范围,职能 定位,支持 机制,奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系,分层管理,对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配,授权管理,分公司在目标和制度约束下的充分权力 分公司成为真正的区域决策中心,强化营销功能,建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,发挥协同效应
7、,加强多品牌之间和产销之间的协同效应 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,品牌营销专业化,强化针对不同品牌的营销计划 分公司营销管理人员逐步专业化,奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化,营销,公,共,关,系,企,业,文,化,生,产,务,财,人,力,资,源,售后服务,市场信息,客户开发,广告策划及 品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。,奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员
8、工之间跨职能自由流通的开放信息系统,设计,生产,营销,销售 与服务,代理商,消费者,市场 调研,获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手,通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受,奥康成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络,确定 问题,各种备 选方案,深度 分析
9、,新方案,设计,售后服务,生产,营销,销售,上下级和不同部门做出相互 支持、协调一致的决策,跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍,不断改进,决策过程决定着企业性质,解决上下 级之间的 不一致,导 读,指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划,董事会,总裁,计划财务部,审计监察部,行政事务部,人力资源部,总裁办公室,奥康总部新组织结构（略）,战略决策委员会,人力资源管理委员会,质量管理部,技术开发部,生产管理部,信息技术部,国际贸易部,副总,营销总公司,董事会,总裁,技术开发部,生产管理部,
10、营销总公司,控股子公司,综合管理科,生产计划科,机电设备科,采购物控科,计划财务部,审计监察部,行政事务部,人力资源部,绩效薪酬,人事,培训,综合科,基建科,会计核算科,总裁办公室,秘书,信息管理,财务管理科,奥康总部新组织结构（详）,保卫科,接待科,国际贸易部,战略决策委员会,人力资源管理委员会,编辑部,企划,各分厂,信息技术部,质量管理部,业务运营部门,支持部门,投资管理科,组织模块,功能定位,战略意义,公司支持部门、业务部门的功能定位,协助总裁建立公司的整体战略并根据公司的总体战略规划、制定各业务运营部门的整体战略和投资规划 对口支持和指导各业务部门的相关职能工作 协调各业务运营部门之间
11、的关系，处理和解决各业务运营部门无法解决的决策问题 监控各业务部门与单位的经营运作状况、营销进展和关键财务指标；开展奥康集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进奥康集团范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资源综合效益 向总裁汇报，是总裁的“代言人”和“参谋部”,支持部门,业务部门,负责公司的研发、生产运营和营销 资源利用最大化 除设计生产负责人外，独立运营单位，包括控股子公司和营销总公司经理有自己的损益责任,处理公司整体问题 为业务部门提供支持与服务,专于设计、生产、营销的实际运营 有利于实现规模经营和低成本管理 运营单位有相应的决策权 使决策下移，接近市场,奥康总部
12、新组织特点,内部系统,行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理,优 点,1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标,缺 点,1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少,对 策,1. 建立内部共享的信息系统2. 跨部门的协调决策法（详见总裁工作细则）3. 明晰各部门职责，完善内部相关流程，明确部门协调界面4. 加强周边考核，完善考核体系,奥康集团新营销系统组织结构,营销总公司,物流部,营销财务部,营销事务部,储运科,销售分公司,市场部,广
13、告策划科,奥 康,品牌 总监,康 龙,美 丽 佳 人,推广,综合,物流,奥康,康龙,美丽佳人,渠道,办事处,品牌经理,品牌助理,品牌助理,品牌助理,渠道管理科,计划采购科,服务中心,市场调研科,销售额较小的分公司不设 办事处，设办事处的分公 司与所在地办事处可合并,奥康集团新营销体系建立“四大平台”,核心营销职能,管理层,职能定位,负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持分公司的营销工作 负责内部管理和建设 负责对分公司提供业务指导 日常性、区域性业务决策权力下放 防范和控制风险,营销总公司,营销决策、支持与监控平台,营销分公司,区域决策中心，
14、在计划和预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策 负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜 负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设 负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算 负责指导和协调下属各办事处的具体业务,营销管理平台,办事处,负责本区域的销售业务操作 负责本区域的促销执行和卖场管理,营销执行平台,奥康总部,负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接 负责按照营销部门的成本要求组织生产,营销服务平台,奥康集团营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开,品牌宣传,品牌广告,产品策划,产品管理,卖场宣传,促销,信息研究,功能,机构,营销总公司,办
15、事处,分公司,业务员,导购员,合并,按品牌分开,在局部地区分开,同时，整合销售及销售支持功能,渠道管理,订单处理,财务,行政人事,审计监察,物流,售后服务,功能,机构,营销总公司,合并,按产品分开,在局部地区分开,营销分公司,办事处,业务员,奥康集团新营销组织的优越性,营销重心下移，责权下移，逐步建立分公司营销平台，提高市场应变能力，真正体现市场/客户导向，利于奥康更好地满足客户需求 销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享 现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力(如市场研究和品牌管理
16、、策划能力) 通过新的职能部门渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力,奥康集团新营销组织特征概括,内部系统,行为目标: 同等地强调品牌和职能 正式权力: 职能与品牌负责人的联合,优 点,1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.品牌间实现人力资源和其他资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策 4.为职能和品牌营销改进提供了机会,缺 点,1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决 4.员工需要理解这种模式,并采用一种横向式而
17、非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,奥康新营销组织与当前组织对比,当前营销组织,强调直线管理 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 强调有清晰的管理层次,新营销组织,描述,强调团队型管理 职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台 强调各部分有清晰的管理范围 总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权的尺度 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 “服从命令型”的管理文化 控制能力较强,特点,分公司拥有很大的灵活性 分公司的自我协调能力很强 对人员协调沟通的能力要求很高 容易失控,导 读,主导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划
18、,奥康集团总部对分子公司实行授权型管理模式,领导风格,管理方法,决策制定,分公司作决策,总部作决策,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,放权型管理,下属的决策权很小,通过计划预算和过程保证来控制，直接影响少,计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，子分公司有近乎没有约束的权力,奥康集团总部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分子公司业绩以及整合资源战略联盟的作用,重组企业投资,开拓分/子 公司业绩,整合资源 战略联盟,培养公司对行业未来的洞察力 重组企业投资组合，实现增值 创建共享的价值观,帮助下属公司制定切实可行的目标 提供实现目标所必要的监控制度和支持体
19、系,挖掘各分子公司单独经营时无法实现的经济潜力 挖掘总部与各子分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合 与上下游厂商和国际企业联盟，实现整体能力的提升,解决的问题,公司战略规划 公司品牌建设 投融资决策 主销产品开发与供应 企业价值理念的建设,战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析 合理的监督控制体系（尤其是财务监督）和业绩管理体系建设 业务指导和服务体系的建设,建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构 培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享 最大限度地整合社会资源 搭建公司内部资源共享平台,总部任务,任务内容描述,奥康集团在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部
20、集中的权力,战略规划权力 目标分解和下达权力 公司营销战略决定权 重大政策与重大事务决定权 对外投融资权 重大资本性支出的权力 重大资产处置权 年度预决算权 担保权 分公司经理和品牌经理的任免权 必要的决策信息知情权 分公司业绩评定、奖惩权 内部审计权,营销总公司品牌总监的使命与职责,对公司品牌进行管理，建立维护品牌资产，确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化； 负责本品牌营销战略、年度营销计划的制定和实施； 总体协调公司各部门的工作，并和他们紧密合作，有效管理所负责品牌的业务，协助公司进行多品牌经营决策，以促进公司的战略目标达成； 决定品牌的产品和市场范围，收集有关该品牌产品的资讯
21、，发起对产品的改进，主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放，以适应不断变化的市场需求； 负责品牌视觉识别的管理，制定品牌管理规范如品牌手册； 与广告代理商和经销代理商共同制定市场推广方案(年度、季度整合传播计划和策略指引)，产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理市场推广组合，如促销、产品包装、POP、Events等等； 进行传播工作的年度/季度自评，并协助市场调研科实施品牌调研和整合传播效果的评估工作； 设置和认可所负责品牌的销售目标和奖励制度，激励业务人员和客户对该品牌的支持； 其他职责。,产品管理员,广告促销员,品牌总监,品牌总监负责公司 品牌的建立维护扩 张及该品牌
22、的经营， 其主要职责是,秘书,品牌总监的岗位分析,职位：品牌总监,使命 主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化,领导：助理和各分公司品牌经理,关键业绩指标(KPI) 财务指标：品牌销售额、营业利润的业务目标完成度 客户指标：消费者/代理商的满意度 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,主要职责 品牌战略：负责品牌战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场
23、沟通和新产品培训 业务目标： “负责” 该品牌的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标：根据分公司的输入，制定品牌的 销售目标，分配和下达给各分公司，并制定所负责品牌的销售奖励办法(预算) 营销活动：在市场部的输入和监督下制定和实施品牌具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟：保持同合作伙伴和战略联盟伙伴的关系,技能和经验要求三年以上的市场营销经验皮鞋行业的丰富经验战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识 曾有在销售公司工作的相关经验,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：驱动/制订 渠道策略与管理程序：提供输入 促销程序：制订计划及组织执行 新产品开发程序：驱动/执行/协调 定价程序：
24、制订政策及监督执行 品牌管理程序：驱动、制订,各部门在部分主要程序及活动中的角色,主要程序/活动,品牌营销计划,新产品投放,定价政策,销售指标/预算,营销 总经理,品牌总监,市场经理,市场部,市场研究,渠道管理,广告企划,物 流 部,计划采购,服务中心,储运,物流经理,营销 分公司,设计,生产,驱动/执行,主持/驱动,输入,输入,输入,审批,审核,审核,审批,计划/执行,新产品开发及选样,审核,审核,输入/执行,输入,输入/执行,执行,输入,主持/制订,审核,审批,制订,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,制订,输入,输入,输入/制订,输入,审批,渠道管理,计划,执行,
25、执行,售后服务,计划/执行,审核,执行,审批,输入,审批,审核,输入/执行,审核,审批,计划/执行,审核,审核,全国性广告,制订,制订,输入,区域广告/促销,专卖店开设,计划/执行,审批,审核,集团品牌战略,制订/执行,输入,审核,审核,输入,领导小组,(审批),审批,审批,输入,各分子公司主要通过建立有效的运营机制，增强公司整体运营效率，扩大市场份额，增加利润,运营管理,市场份额的增长 利润的提升,管理体系调整,理顺业务流程，加强业务管理,消减冗余非增值活动 建立严格的预算编制、执行、考核制度 制定业务规范,市场目标的制定分解 市场营销体系建设和区域营销战略制定 营销信息收集和分析能力的培养
26、 客户服务体系的建设,组织结构和人力资源管理体系 业绩考评体系建立 信息管理平台建设 管理规章制度体系的建立,解决的问题,重新评估业务流程 以质量和成本控制为核心战略的制定和贯彻 预算制度和业务规范体系设计,市场销售网络的建设 市场调研和客户服务平台搭建 营销人员素质的培养,建立有效的组织环境 建立富有竞争力的薪酬 建立人才储备系统,子/分公司任务,任务内容描述,营销分公司结构与功能,营销分公司经理,渠 道,推 广,物 流,综 合,品牌经理（3人）,公关协调 文档管理 文案处理 办公事务 接待 后勤支持 人事档案管理 培训组织 行政事务 人员招聘 人员发展计划 考核工资,制定要货计划 运输费用
27、结算 运输调度、跟踪 仓库管理 货物收发 库存统计和管理 维修 投诉处理 配件管理 售后政策执行及调整建议,年度/季度营销计划和预算制定和控制 促销策划 促销方案制定 销售政策制订 业务分析和指导 培训 信息收集与分析 区域广告 软性方案 销售和网络拓展分析 提出产品开发要求 产品管理,产品销售 销售政策执行 渠道开发和维护 代理商档案建立和管理 市场秩序维护 回款 卖场管理 政策和价格调整建议 促销支持,品牌推广执行 促销执行 广告/促销信息的收集和分析,汇总、制定经营计划 预算编制 各部门预算总量监控 各部门预算执行计划调整建议 帐务处理 费用控制 开单结算 税务申报 资产管理,营销分公司
28、经理拥有快速响应市场的必要权力,人事,营销,货源,价格,奖惩,销售 政策,除财务人员、品牌经理、办事处主任以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员,制定年度营销计划和年度促销预算，预算内的方案可自行批准，向上备案对总部提供的营销资源和促销方案有提出修改的权力对于预算内的市场基础建设(灯箱、展柜等)可以自行决定,分公司上报要货计划，其中两个星期前的计划分公司能够变更，总部也必须满足该分公司的要求,总部给出一级批发价，分公司可加价销售，但应符合公司各品牌营销策略和价格政策,拥有对本分公司人员薪酬的分配权及其他的奖惩权,评价,对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一
29、线人员职责分明，积极性高 降低总部管理难度,业务开展主要依赖分公司经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 对营销管理人员，尤其是分公司经理和品牌经理的要求较高,营销分公司经理拥有的权力,根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策 可以调节代理商激励资源的分配,优 点,缺 点,营销分公司品牌经理的职责,负责本品牌区域营销策略、建立维护品牌资产，确保所负责品牌的区域市场份额、利润和投资回报的最大化； 负责制定所辖区域的本品牌年度/月度营销计划，进行市场细分和目标市场选择，并进行目标分解； 负责组织区域内本品牌的选样及新品投放工作，收集有关本品牌产品的
30、资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求； 负责分公司所辖区域的市场研究和分析，为本品牌区域市场策划和区域营销目标的制订提供依据； 负责制定本品牌年/季/月度区域推广计划及推广方案，并组织实施； 负责本品牌视觉识别的管理，确保分公司的市场行为符合品牌管理规范； 协助分公司经理完成本品牌日常业务管理、市场开拓及网络管理工作； 激励业务代表和代理商对本品牌的支持。,分公司品牌经理的岗位分析,使命 实现在所分管区域的销售和利润贡献最大化 开发和维持对奥康集团长期获利增长有利的市场环境 有效地执行品牌战略,职位：分公司品牌经理,领导者：分公司经理(实线)；品牌总监(虚线),关键业绩指标(KPI
31、) 财务指标：所分管市场的销售总额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：消费者/代理商满意度，新市场开发 行动指标：高质量、以事实为依据的市场计划的制订；和品牌总监的配合,主要职责 市场责任：在品牌总监的业务指导下，依据品牌发展战略，开发和管理对奥康集团长期获利增长有利的市场 销售和贡献：合理调动市场推广部、渠道部、物流部、售后服务人员以及销售业务代表有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管区域的最大市场份额 品牌责任：与品牌总监协作执行品牌策略和促销活动 市场信息：及时收集并向品牌总监、技术开发部反馈市场、代理商需求及竞争信息,技能和经验要求 皮鞋产品营销经验 敏于行动，注重结
32、果 较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的市场计划 促销程序：提供输入及执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入,各分公司大力推行区域负责制，提高渠道管理水平，提升终端管理质量,年度/月度销售目标层层分解至各分公司、各区域、各终端 设专人负责各区域的市场拓展和网络维护，并对该区域销售目标负责 区域业务代表具体职责：-负责制定区域的营销计划，并将区域目标分解至各终端；-负责所辖区域内分销合同签订、资金回笼及货源配制；-负责所辖区域的市场拓展、终端建设和维护、导购培训；-定期拜访代理商，全面了解产品销售情况、代理商经营状况及经
33、营动向，负责建立良好的客情关系；-传达并落实公司制订的各项销售政策，负责区域内销售、售后、推广等事务处理；-负责及时反馈区域市场信息。,推行目的,实行区域 目标管理,区域划分,责任明确，使业务代表薪酬与其区域业绩完成情况、代理商满意度等指标挂钩 有利于精耕细作，建立良好的客情关系,可按同等销售潜力或相等的工作量划分 要考虑自然界线的位置，相邻区域的一致性、交通便利与否等因素,分公司对下属各办事处的销量和利润负有直接责任，办事处作为利润中心来管理,完成公司在该地区的销售任务 完成公司在该地区的利润指标 市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额的提高 维护奥康集团的企业形象，产品定位与品牌
34、形象 管理规范当地市场代理商，确保公司在当地市场的健康发展 承担办事处的一切营运成本和费用 为公司提供有关市场信息 员工培训 执行公司全国性的政策调整,定量指标 销售任务完成率(数量，产品结构) 回款总额及应收帐款坏帐率 市场覆盖率、消费者满意度、代理商满意度及市场份额的提高 广告、促销执行结果定性指标 公司在区域市场的品牌形象 市场信息反馈的及时性和准确性 员工培训的落实，人才结构的优化,区域内任务调整权 一定范围内的销售政策调整权 区域信用额度的调整权 向总部要所需产品、备件及在区域内重新调配的权力 自主选择开发代理商的权力 预算内资源的调配权 区域内广告促销资源的调配权 一定范围内调整产
35、品销售价格权 区域市场管理处罚权 在公司规定的范围内，对员工收入的分配权 一定范围内的固定资产采购权 人事权*,*：对办事处的主任任免有建议权，除财务人员以外对所有区域内的人员有完全的人事权,总部对分公司的管理主要通过五个方面实现,制度约束,业务规范、内部控制制度 人事、业务和财务权限 公司总部充分把握财务这一命脉，对分公司活动进行财务控制,对下属单位的关键岗位，如分公司经理、财务负责人、品牌经理等进行控制，保证下属单位贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿,综合分公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管
36、理人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,计划预算,经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 公司总部通过计划和预算管理来从总体上确保各分公司的经营在规定范围内,协调监控,对分公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统 负责各分公司有关事务的协调和直接管理 公司总部对分公司运行情况进行监控 对各分公司的审计监察 对各分公司管理体系的审核,奥康应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现,季度/月度目标如何实现？ 在日常工作中如何保证策略的实现？ 每项活动的里程碑是什么？,每月的详细计划和目标，责任到人,反馈,对营销分公司财务控制主
37、要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面,预算管理流程,预算对象：业务单位,经营战略,经营计划,财务预算,预算控制体系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,货币化,具体化,细化,限定,营销系统各级管理人员的财务权责, 任何一位经理都不能批准自己的费用支出 任何一位经理的支出都要其亲自申请 授权经理在批准权限内不受限制 各项支出必须符合公司的经营准则,完善内部审计体系，保障公司健康经营发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善,审计范围,评估公司规章制度的完善状况 检查公司政策、计划、程序、法律和规章
38、制度的执行情况，指出任何违规违法行为 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性,内容,内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系： 财务审计-财务报表真实性 商务审计-内部合规性 法律审核-外部合规性,内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）,观念及组织： 内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面： 采用系统化、计划性的工
39、作方式 建立标准化、程序化的审计流程 建立审计建议落实情况汇报机制 人力资源方面： 明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制 建立明确的审计人员考核方法和指标,制定述职汇报制度，保证奥康集团总部及时、准确、全面地掌握分子公司的经营信息,定期述职汇报： 控股子公司总经理每季度向集团总裁办公会述职；定期提交报告： 子公司定期向集团计划财务部提交财务状况、经营状况等报表或报告,分公司控制,子公司控制,定期述职汇报： 分公司经理每季度向公司总经理办公会述职； 分公司品牌经理每季向公司品牌总监述职, 定期提交报告： 分公司定期向集团公司计划财务部和营销总公司市场部提交财务状况、经营状况等
40、报表或报告,奥康集团总部对于分公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,经理,品牌经理,财务负责人,其他中层管理人员,由营销总公司总经理提名，集团公司总裁办公会任免,分公司经理提名，各品牌总监审核，营销总公司总经理审批,由营销总公司总经理批准，集团人力资源部负责实施,计划财务部经理提名，审计监察部审核，主管副总经理审批,由集团主管财务副总经理批准，集团人力资源部负责实施,由分公司经理直接任命，报营销总公司营销事务部备案,由分公司经理批准，分公司综合部负责实施,由品牌总监批准，集团人力资源部负责实施,奥康集团必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化 传统的突破,营销人员
41、 意识的突破,要实现销量和利润的“双赢”，必须突破奥康集团目前许多销 售人员的销售意识，强化营销开拓意识，加强经营意识,要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破奥康集团目前 过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神,管理能力 的突破,新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力 和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的 提高,分公司运营中的几个关键问题,问题,建议,品牌总监和营销分公司品牌经理在对区域市场的管理和营销上的角色如何定位？,品牌总监负责制订全国性营销策划和产品管理，各区域的营销和销售由分公司品牌经理制订计划并执行。但品牌总监应跟踪监
42、督全国各市场的运行情况,分公司经理是否对各品牌的业绩都应负责？,都应负责。分公司经理的考核指标是本分公司销售的总指标。各品牌经理在行政上受其管理，他有责任监督和帮助品牌经理的日常工作,分公司品牌经理的工作如何领导？,品牌总监提供业务上领导，主要是营销策略、销售政策等方面的领导、监督。分公司经理对品牌经理进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证品牌总监的策略得以贯彻执行,分公司运营中的几个关键问题(续）,问题,建议,分公司品牌经理与业务代表分工上的区别是什么？,品牌经理负责区域市场的指导和监控 业务代表协助品牌经理做本区域的具体营销工作。业务员可以按区域进行分工 一个业务员可能面对不止
43、一个品牌经理，因此品牌经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司经理决定,分公司市场推广人员和业务代表是否要按品牌分开？,建议有选择分开。由于渠道重叠的可能性，推广人员和业务代表原则上各品牌都做。但各品牌的市场重点有区别，建议在某些区域市场推广人员和业务代表可以有所侧重，但随着各品牌覆盖的增加，这种侧重可逐渐消失,新的组织结构成功运营需克服的挑战,潜在问题,挑战,不再有真正意义上的品牌营销公司来负责其完整的损益表，完成其利润及投资回报指标,要求品牌总监代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求各部门紧密配合及团队合作,产品及市场覆盖跨度大增,特别要求总监在有足够的、专注的领导力度,品牌
44、总监将成为运作的“中心”或“程序驱动人”,要求奥康集团在管理风格上及文化上转变及适应,导 读,指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划,董事会战略决策委员会负责审议集团发展战略、重大投资、计划和预算等事项,组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向董事会提出有关集团发展战略、经营方针政策等重大问题提出建议； 调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整的建议； 研究讨论集团经营计划，就相关问题作出决定； 组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议； 审议
45、集团组织改革方案； 就集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的编制方法等提出建议； 指导集团财务预算的编制工作； 指导、监督集团财务预算的执行； 完成董事会交办的其他相关事项。,董事会人力资源委员会就集团重大人事问题提供决策建议,对集团公司副总以上人员的选拔、聘任、解聘提出建议； 参与集团对副总以上人员的述职并进行培训； 负责集团副总的绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订工作； 负责审查核定高级管理人员薪酬激励的执行情况； 完成董事会委托的其他重要人力资源工作。,总裁办公室岗位设置与部门使命职责,负责总裁的各种会议、重要活动的组织安排和会务工作； 负责对需要总裁决定的公司内部事务进行分类处理
46、，并提出初步意见； 负责向有关部门和单位传达、布置、检查、督办总裁办公会决定事项，并及时反馈结果； 负责组织集团公司综合性政策的研究、集团公司综合性文件和重要报告、讲话的起草； 负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作； 负责全国性广告投放计划的审核； 负责集团公司重大公关活动的策划、危机事务处理并组织实施； 负责对总裁所需各类信息进行采集、整理、更新等组织实施工作； 负责集团公司有关规章制度的制订和清理工作并组织贯彻； 负责集团公司企业文化建设，提炼和宣传企业文化理念； 负责商标申请和集团公司商标、商业秘密的依法使用、保护工作； 负责总裁安排的有关重大专项工作； 总裁安排的其他工作。,总裁
47、办公室主任,秘书,企划员,信息管理员,总裁办公室是协助 总裁管理公司事务， 负责集团公司对外整 体形象策划宣传的部 门，主要职责是,行政事务部岗位设置与部门使命职责,负责集团公司的接待工作； 负责总部的纪律卫生的行政监管 负责集团公司机要文件、受控文件管理，负责总部文件和规章制度的审核、印发、存档工作； 负责公司总部办公及生活用品、器具、设备、设施及劳保用品的采购、保管与发放工作； 负责总部的保密、安全、保卫和治安综合治理工作； 负责制订集团公司环保管理办法并组织实施； 负责集团公司总部的卫生和环境治理工作； 负责集团公司的来信来访的处理； 负责集团公司新闻宣传的组织落实； 主办集团公司刊物、
48、简报及其发行工作； 负责组织公司刊物的订购与发放； 负责集团公司基础建设工作，日常水电等维修、厂区绿化与监管； 负责集团公司车辆的管理工作以及公务用车的安排工作； 负责集团公司办公大楼的管理工作； 负责集团公司与政府有关部门的协调工作； 完成集团公司领导交办的其他工作。,行政事务部经理,接待科经理,编辑部主编,综合科经理,卫 生 管 理 员,车 队 队 长,基建科经理,保卫科科长,行政事务部是负责为集 团公司创造良好外在工 作环境的支持性部门， 主要职责是,档 案 管 理 员,秘 书,人力资源部岗位设置与部门使命职责,根据集团战略规划制定集团人力资源规划并组织落实； 负责集团人员招聘、培训、绩效考核、激励、薪酬、晋升等规章制度的制订，并组织实施； 对其他部门的人力资源工作提供指导支持与专业咨询； 负责办理集团公司招聘人员劳动关系、劳动保险、工资福利等工作； 及时掌握国家及地方劳动政策法规，处理员工申诉，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 指导支持生产管理部、营销总公司和其他控股子公司人力资源部门的工作； 负责管理集团公司控股子公司领导干部和直属部门与单位工作人员的人事档案； 检查监督集团各单位人力资源管理工作的进展情况； 负责宣传传播企业文化理念，举办各种活动，增强员工的凝聚力； 负责外来员工有关证件的办理； 完成集团公司领导交办的其他工作。,
