1、EPC 模式下的巴基斯坦 220KV 输电线路工程的采购过程控制研究EPC 模式下的巴基斯坦 220KV 输电线路工程的采购过程控制研究摘 要由于近年来,国际上的越来越多的大型建设项目都倾向于使用 EPC 设计、采购和施工总承包模式去进行项目的管理和实施,这种总承包模式克服了 EPC 分离的弊端,避免了施工过程中各分包商之间发生问题相互推诿的现实情况,实现了 EPC 在一个主体管理下的内部协调,而且降低了 EPC 的运行成本,使工程项目的效益大幅提高。因此,国际工程 EPC 总承包在国际工程建设市场中,尤其是笔者所从事工作的电力工程行业,越来越占有更多的份额。 EPC 设计、采购和施工是近期海
2、外工程日益流行的工程总承包模式,尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。而对于国际 EPC 电力工程来说,其中的 P 即采购部分既是 E 设计的具体执行转化,又是直接关系到C 施工质量的好坏,同时采购工作的好坏也直接反应了总包公司赢利能力的高低。在国际 EPC 工程中,一般认为采购过程是广义概念,包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节,所以说,采购过程控制在项目实施期间是一个核心环节,是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于笔者所在行业进行的电力项目来说,通常采购所占整个合同的费用比例高达 50-70%,甚至更高。因此,对采购过程的
3、控制既是整个工程进度的支撑,也是工程质量的重要保障。 采购过程控制是一个综合性的管理工作,研究 EPC 模式下的采购过程控制对于完成整个 EPC 合同具有重大的意义。本文结合了在 EPC 模式下国际电力工程项目采购工作中的实践体会,通过有关理论书籍和工作过程中收集的大量第一手资料,以巴基斯坦 220KV 输电线路 EPC 总承包工程为例,介绍了 EPC 管理模式、项目采购管理理论、讨论了采购工作的内容、原则、流程等,并重点阐述了在设备或材料采购过程中,如何进行采购进度控制、采购成本控制以及采购质量控制。同时针对采购工作中遇到的实际问题,进行分析和讨论,并提出了观点和解决措施;最后通过整体论文的
4、分析和研究,得出论文结论、提出关于采购过程控制的一些个人见解以及对目前常见困难的解决方法。 本文的创新点主要是基于 EPC 项目管理模式,查阅和总结与本论文相关的文献资料,结合本人的工作具体实践,根据笔者实际工作中的具体事例,以实证的方式研究采购的过程控制,并给出已经用于实践,结合采购成本、进度、质量,流程于一体的采购过程控制方法。关键字:国际 EPC 工程、采购管理、采购过程控制 目录第 1 章 绪论 41.1 选题背景 41.1.1 问题的提出 41.1.2 研究的目的和意义 51.1.3 研究的主要内容 6第 2 章 相关理论 72.1 项目采购管理理论 72.1.1 传统采购理论 72
5、.1.1.1 采购的定义 72.1.1.2 采购既是一个商流过程,也是一个物流过程 72.1.1.3 采购是一种经济活动 82.1.1.4 采购的原则 82.1.2 供应链协调的采购管理 92.1.2.1 及时采购管理 102.1.2.2 快速反应采购系统 112.1.3 战略采购管理理论 112.1.3.1 采购管理理论的发展历程 112.1.3.2 采购管理实践的发展历程 122.1.3.3 战略采购与传统采购的区别 122.1.3.4 战略采购的原则 132.2 EPC 项目管理模式 142.2.1 EPC 模式的演变发展及其优越性 142.2.1.1 EPC 模式的定义 142.2.1
6、.2 EPC 模式的演变及发展 142.2.2 EPC 模式的优越性 152.2.3 EPC 总承包模式的特征 152.2.4 EPC 模式下采购管理的重要性 162.2.5 EPC 总承包项目采购模式的选择 182.3 基于 EPC 模式的采购过程控制 192.3.1 采购准备工作 192.3.1.1 设计支持 192.3.2 供应商选择过程控制 202.3.3 设备监造管理 202.3.3.1 设备监造 202.3.3.2 设备监造控制 212.3.4 催交管理 222.3.5 运输、交货与现场物资管理 222.3.5.1 运输监督管理 222.3.5.2 交货验收管理 23第 3 章 巴
7、基斯坦 220KV 输变电项目采购过程进度计划控制 233.1 项目简介 233.2 采购原则及流程 263.2.1 采购原则 263.2.2 设备采购流程 263.3 采购过程监控 303.4 项目采购进度计划 313.5 采购计划执行过程中的偏差分析与纠正 343.5.1 采购计划执行过程中的偏差分析 343.5.2 采购计划执行过程中的偏差进度控制 35第 4 章 巴基斯坦 220KV 输电线路工程项目采购成本控制 374.1 采购成本分析及采购价格中的问题 374.1.1 采购成本的定义 374.1.2 采购价格中的问题 384.2 采购成本控制措施 394.2.1 建立健全采购过程中
8、的各项制度 394.2.2 降低采购成本的途径和方法 40第 5 章 巴基斯坦输电线路工程的采购阶段质量控制 425.1 采购阶段质量检查点设置 435.2 采购阶段质量控制措施 44第 6 章 结论与展望 466.1 研究结论 466.2 研究展望 47第 1 章 绪论EPC 设计、采购和施工是近期国际工程日益流行的工程总承包模式,尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。在 EPC 模式下,由一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同,按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,而业主只
9、承担项目的宏观管理与高层决策工作。在国际能源建设领域,如火电、水电、输变电、风力发电和核电建设领域,EPC 总承包模式的应用尤为广泛。而对于 EPC 模式下的国际工程项目而言,采购过程控制是项目实施期间的一个核心环节,是实现工程设计的意图、并且是顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目,尤其是电力项目来说,采购所占的整个合同的费用比例高达 50%-70%,甚至更高。因此,对采购过程的控制既是整个工程进度的支撑,也是全部工程质量的主要保障。1.1 选题背景1.1.1 问题的提出EPC 总承包合同模式起源于美国,自上世纪 90 年代中期以来,欧美国家在工程建设领域内越来越多地采用 EPC 总承包
10、/交钥匙模式,建设方无论是工程质量还是项目收益,都取得了较好的成效。因而这种建设工程合同管理模式得以推广。近年来,在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业中推行 EPC 总承包模式进行工程建设管理,建成了一批盈利能力强、总承包模式建管成熟的工程项目。正是在这种趋势的带动下, EPC 模式在电力工程施工项目中得以逐步推广,该合同模式是电力施工组织形式的重大变革,是电力工程总承包方向建设单位提供电力设计、电力设备采购、电力施工、以及运行安装调试和供用电手续报验、电力工程竣工交付等一系列服务的工程建设管理模式。根据 FIDIC 1999年发布的“银皮书”的有关内容规定,承包方不再对某个项目以标段为单
11、位进行多次竞标,如此以来,承包方对工程项目整体的控制力度和协调的权力和责任相应增大,拓宽了许多业务领域管理的直接性,所要应对的与工程有关的各种风险亦增加。因此,电力施工企业在承建 EPC 电力工程的全过程中,不仅要保证工程的设计可行性、施工质量、按期交付、与施工所在地电网安全并网等施工项目管理,对施工单位的综合管理素质提出了更高的要求,对施工综合管理水平提出了更高的标准。在 EPC 总承包模式下,由于对施工企业及施工管理的整体素质提出了极高的要求,电力施工企业要想成为真正意义上的 EPC 总承包商,应当在施工设计、采购管理、施工管理、融资能力这些常规能力中,至少具备两项以上的能力,才能满足 E
12、PC 项目管理模式下的总承包商的基本要求。而在这几项能力中,采购环节在 EPC 项目的实施过程中起着承上启下的连接作用,向前是施工设计得以实现和图纸参和材料在内的遴选和采购;向后是保证工程项目有序施工、顺利竣工的重要条件。从采购标的来说,该电力工程 EPC 项目采购涉及电力线路、变电站建设所需的所有关键设备和主要材料,采购品种繁多、所要求的技术参数千差万别、所要求的行业和国家标准各有不同、各行业供应商情况各异,在技术标准的规定下,如何保证采购标的符合技术标准,以满足施工质量要求;在设计和施工的中间环节,如何做好采购的纽带和衔接工作,以满足合同工期要求;在 EPC 合同条款对工程费用总额限定的条
13、件下,如何进行采购筹划和供应商管理,以确保巴基斯坦220KV 输电线路工程 EPC 项目的施工利润,这些问题的有效解决都只能通过采购管理来实现。1.1.2 研究的目的和意义通过对巴基斯坦 220KV 输电线路工程 EPC 项目所涉及的设备和材料采购管理过程中的供应商选择与评价、采购成本控制等系列问题的阐述,来讨论采购管理在 EPC 合同中的重要作用,及其对 EPC 合同总承包方施工效益的影响。北方公司在巴基斯坦 220KV 输电线路工程 EPC 项目设计期间、施工前期和施工过程中,为了应对数十种主要设备和材料供应商的识别和选择,设备和材料质量、成本、供货进度的控制与管理,采购业务工作量非常之巨
14、大,而且 EPC 合同对项目工期要求非常紧张,所以留给采购管理回旋的时间有限,为了应对这种采购局面,北方公司在组织机构设置上,充分利用了公司内部现有资源,按照职能需要分配各部门工作职能人员,建立了采购机制,成立了专门的采购管理机构。在重要设备和材料的供应商及其产品的选择和评价方式上主要采用招标的形式,这种方式保证了供货的质量及对供货期的统筹安排,但在管理效率和成本控制上有待进一步提高,这也是提高采购管理水平和供应商关系持续改进的意义所在。事实上可供企业利用的资源是有限的,这就需要公司对有限的资源进行合理配置和有效规划,使有限的资源产出最大化的收益。EPC 合同项目的工程费用通常情况下是固定的,
15、能为项目承包方所使用的资金也是有限的,如何合理而且有效地使用这些项目资金?如何使这些有限的资金发挥其最大的效用?这是项目的采购管理中所应该关注的问题之一,也是采购管理的重心和意义之所在。我们能够通过对项目采购管理中各环节予以有效的控制,实施有效管理来降低采购成本,提高资源的最优化配置,集约化使用项目资金,实现采购管理的成本目标。本文将以北方公司承建的巴基斯坦 220KV 输电线路工程 EPC 项目为研究对象,从 EPC 工程总承包的角度,论述项目采购管理过程中实现成本控制、质量目标,规避采购风险。在国际 EPC 工程中,一般认为采购(Procurement)过程是广义概念,包括采购计划、采买、
16、催交、检查、运输等工作环节,采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对 EPC 承包商采购过程干预加大,在EPC 合同中对采购的规定也越来越多,因此旨在对 EPC 模式下的采购管理进行系统的研究和和探讨。1.1.3 研究的主要内容一、本文首先综述了项目采购管理理论和 EPC 项目管理模式,重点介绍了当前影响比较大的集中采购理论,对于 EPC 项目管理模式,则主要强调了其在当前国际能源工程建设中所占的份额越来越大的背景下,FIDIC 条款的理念同时也被越来越多的项目所采用。二、通过对采购理论和 EPC 项目管理模式的理论研究,引出基于 EPC 项目管理模式下的采购管理的过程控制问题,这
17、就强调了这种过程控制中的三个重要要素,即进度计划控制、采购成本控制和设备采购质量的控制。三、结合北方公司承建的巴基斯坦 220KV 输电线路 EPC 工程采购管理实际,描述了公司为 EPC 项目采购管理所做的组织安排,并通过设备采购流程作为具体分析对象,描述公司的采购管理的工作组织,以及供应商的选择方式。最后以实例的方式分析了对项目采购进度计划控制、采购成本控制和设备采购质量的控制。四、从改善采购评估效果、利用信息化系统规范流程、改进绩效评价、组织构建、建立供应商评估体系、改进 EPC 项目的成本控制等方面论述巴基斯坦220KV 输电线路工程采购管理的改进措施。五、结束语,通过上述章节对采购管
18、理过程控制的理论和实践论述,分析了采购管理在电力工程 EPC 总承包项目中的地位和作用。第 2 章 相关理论2.1 项目采购管理理论项目的采购管理理论一般可分为传统采购理论、基于库存的采购理论、供应链协调的采购管理理论、战略采购理论、现代采购理论和专业采购理论。本文主要讨论的是基于 EPC 模式下的采购过程控制理论,考虑到论题的相关性,所以重点介绍传统采购理论、供应链协调的采购管理理论、战略采购理论和专业采购理论。2.1.1 传统采购理论2.1.1.1 采购的定义采购的定义是指企业从资源市场获取资源的过程,能够提供这些资源的供应商,形成了一个资源市场。为了从资源市场获取这些资源,必须通过采购的
19、方式。也就是说,采购的基本功能,就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。2.1.1.2 采购既是一个商流过程,也是一个物流过程采购的基本作用,就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中,还要实现将资源的物质实体从供应商手中转移到用户手中。前者是一个商流过程,主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程,主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合,缺一不可。只有这两个方面都完全实现了,采购过程才算完成。因此,采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一结合体。2.1.1.3 采购是一种经济活动在整个采购
20、活动过程中,一方面,通过采购获取了资源,保证了企业正常生产的顺利进行,这是采购的效益;另一方面,在采购过程中,也会发生各种费用,这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化,就是不断降低采购成本,以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点,关键的关键,就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。2.1.1.4 采购的原则传统采购理论认为企业采购过程中要遵循 5R 原则,才能使采购效益最大化,也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。一.适价(Right Price)价格永远是采购活动中的敏感焦点,企业在采购过程中最关心的要点之一就是采
21、购环节能节省多少采购资金,一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。首先多渠道获得报价:这不仅要求有渠道供应商的报价,而且还应该要求一些新供应商的报价。公司与某些现有供应商的合作可能已达数年之久,但它们的报价未必优惠。在获得多渠道的报价之后,已然对该物品的市场价有一个大体的了解,接下来则是对所有的报价进行比较。当然,采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。经过比价环节后,方能筛选出价格最适合的厂家。二.适质(Right Quality)我们认为一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足,企业采购人员不仅要做一个精
22、明的商人,同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色,在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的,比如来料品质不良,往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理,这会增加大量的管理费用;其次,来料品质不良,往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力,造成检验费用增加;第三,由于来料品质不良,必然导致生产线返工增多,降低产品质量、降低生产效率;最后,因来料品质不良而导致生产计划推迟进行,有可能引起不能按承诺的时间向客户交货,会降低客户对企业的信任度;更为严重的后果是:若因来料品质不良而引起客户退货,则有可能令企业蒙受余种损失,更
23、甚者还会丢失客户。三.适时(Right Time)企业已安排好生产计划,若原材料未能如期达到,往往会引起企业内部混乱,即产生停工待料,当产品不能按计划出货时,一定会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产,又会造成库存过多,大量积压采购资金,这也是企业很忌讳的事情,故采购人员要扮演协调者与监督者的角色,去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲,交货时机很重要。四.适量(Right Quantity)批量采购虽有可能获得数量折扣,但会积压采购资金,太少又不能满足生产需要,故合理确定采购数量相当关键,一般来说应按照经济订购量采购,采购人员不仅要监督供应商准时交货,还要强调按
24、订单数量交货。五.适地(Right Place)企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权,企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便,处理事务更快捷,亦可降低采购物流成本。现在越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”,即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商,对企业长期的发展有着不可估量的作用。但是实际的采购工作过程中,在很难将上述“5R”中的每一个方面都完全考虑到时,就要牺牲其他方面。例如,若过分强调品质,供应商就不能以市场最低价供货,因为供应商在品质控制上投入了很多精力,它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身
25、上。因此,采购人员必须综观全局,准确地把握企业对所购物品各方面的要求,以便在与供应商谈判时提出合理要求,从而争取有更多机会获得供应商合理报价。传统采购理论虽然并未考虑到现代市场的飞速发展,但其基本原则仍然是当前采购所要考虑的最基本的要素。2.1.2 供应链协调的采购管理随着市场环境由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性呈现了出来。企业的生产经营活动不仅依赖于原材料、半成品、商品及服务的供应,同时又面临着最终市场的竞争,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链协调整合的管理角度进行,也就是从买卖双方的利益角度来研究库存、订货和定价等协调问题。这一时期企业的采购最显著的特征是使用谈判机制。实践中,
26、一般企业使用竞争谈判方式。与库存理论时期的采购管理相比,除了涉及订购量为决策变量以外,人们意识到采购是一种交易,可以通过买卖双方的谈判博弈来达到使双方利益都最优的双赢目标。早期涉及采购的谈判模型是数量折扣模型,此时买卖双方谈判的中心不是价格,而是订购量的折扣问题,通过采购价格折扣的谈判,确定相应的订购量而达到供需双方利益最优的目标。但是在市场需求随价格递减以及运作成本依赖于订购量的条件下,单独的数量折扣不能确保渠道协调利润的优化。双边谈判不仅影响渠道的协调程度,即成员企业间的利益分配问题,而且影响到渠道的总体利润。买卖双方不同的谈判力结构对采购价格及供应链利润的影响是不同的,因为零售商的谈判力
27、越强,采购价格越低,越有利于供应链的总体利润最大化。2.1.2.1 及时采购管理随着供应企业增多、企业之间竞争的加剧,降低采购成本的要求也就越高,此时采购管理除了使用谈判机制之外,同时配合准时生产 JIT 管理的需要,制造企业将 JIT 准时管理理论与经济订购批量的采购相结合,形成及时采购管理理论。这一理论的主要内容是:制造企业为了及时应对小批量多品种最终市场需求,并实现利润最大化的经营目标,根据生产计划和生产节拍严格组织原材料、零部件的采购管理过程的节拍进度,使物料供应与生产所需零部件的进度节拍一致,也就是使采购物品种类、数量能精确满足生产进度需要,同时达到降低在制品和物料库存、减少浪费的目
28、的。及时采购也叫 JIT 采购法,是一种在先进的采购管理理念指导下的准确采购模式。及时采购管理的理论核心是:在恰当的时间、地点,以恰当的数量和质量提供恰当的物品,消除一切无效的劳动与浪费。及时采购管理重视人的作用,重视对物流的控制,主张在生产活动中有效降低采购、物流成本,要求全过程各阶段都要具有高水平的控制管理以及对最终产品需求的准确预测。2.1.2.2 快速反应采购系统与制造企业的 JIT 及时采购管理相对应,零售商业的及时采购管理就是快速反应采购系统,也就是制造企业要对零售商随时的订单作出快速准确的反应,即为采购零售商提供其所需确切量的商品与服务,达到零售商最低的库存水平和尽可能短的准时交
29、货时间,零售商视制造商对其准确需要量和快速交货为高水平服务的一个重要手段,现在一些大型零售商业基本采用这一方法。供应链协调采购方式通过采购方同供应商建立战略合作伙伴关系,基于双方签订的长期协议进行订单的下达和跟踪,在同步供应链计划的协调下,商品采购计划、供应计划能够同步进行,缩短了用户响应时间,采购商品可以直接进入供应商的销售部门,减少了商品采购部门的库存占用和相关费用,采购企业和供应商之间进行了外部协同,提高了采购企业的市场应变能力。2.1.3 战略采购管理理论2.1.3.1 采购管理理论的发展历程迈克.波特在他的竞争力一书中曾经谈到了供应商的侃价能力将对企业赢利与否产生极大的影响。在整个产
30、业链中,所有企业都在不同程度地扮演着采购者的角色,即从上游供应商采购原材料,生产、加工后再供应给下游客户。企业能否获利及获利的大小取决于他在与供应商的谈判中所处的地位及谈判能力,他的理论在一定程度上将采购者和供应商放在了对立面上。约翰.科洛那在对采购活动的认识上较迈克.波特有了明显的进步。他认为采购管理具有“前后拓展”的特点。他在供应链管理中这样写道:“与传统的敌对关系相比,采购方更试图建立长期稳定的供应来源,并做出极大的努力来强化他们与供应商的关系。在他 1998 年发表的 供应链管理评述中概述了形成牢固供应链关系的五项基础:信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和
31、面向长远的合作流程。著名的管理学大师德鲁克更是从根本上动摇了人们长期以来认为采购不能增值的观念。他认为:改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源;而加强供应链管理包括采购管理、降低供应成本来实现利润的增加将成为企业的第三利润源,并且可能是最后一个尚未被开发的利润源。2.1.3.2 采购管理实践的发展历程采购管理理念的实施是一个不断完善提高的动态过程,不可能一蹴而就,需要结合企业实际情况,循序渐进。采购管理实务的发展过程大致分为四个阶段:第一阶段?防微杜渐:企业没有设立专门的采购部门或者虽然有采购部门,但企业领导者完全控制采购的决策权和签字权,
32、采购职能根本无法发挥作用。第二阶段?低价至上:企业将最低价格作为筛选供应商的唯一标准并将谈判作为获得低价的唯一途径。这种片面追求低价的做法虽然可以在一定程度上减少内部纷争,但当出现以次充好、供货不稳定的状况时,企业往往得不偿失。第三阶段?聪明地采购:企业领导者认识到最初的低价格可能带来高额的运营成本,开始学会用总成本的观念“聪明地采购” 。在这个阶段,采购活动不但考虑最初的采购价格,更考虑今后的运营费用。第四阶段?战略采购:管理高层认识到采购的增值作用和对公司竞争力的贡献,逐渐把采购部门提升到公司战略层次并给予直接领导。这时,采购部门开始最大限度地发挥作用,不仅能对当前问题做出迅速反应,更能高
33、瞻远瞩,积极预测变化,使企业能够不断调整战略以充分利用机会。从采购管理经历的四个发展阶段不难看出:随着管理者对采购职能认识的深刻变化,它正逐步由原来从属的、辅助性的地位向现在重要的、战略性地位转变。随着采购地位地提升,采购管理将最大限度地提升企业竞争力。2.1.3.3 战略采购与传统采购的区别战略采购用一句来概括为:通过严谨而系统性的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术之水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是:1 战略采购注重要素是“最低总成本”而传统采购注重要素是“单一最低采购价格”;2 战略采购是以最低总成本建立服
34、务供给渠道的过程,传统采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易;3 战略采购充分平衡企业内外部优势,与供应商结成战略合作关系,传统采购主要关注企业自身,与供应商站在对立面;4 战略采购涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。传统采购往往注重买进的过程,忽视整个过程的衔接。战略采购管理的“战略性”中最为显著的一点就是它必须服从并服务于企业的总体战略。而传统采购从未提升到战略的高度来对待。战略采购管理在企业中的作用战略采购管理不仅要能够保障企业以“最低的运营成本”实现正常运转,还应起到如下作用:1 保证企业利润:加强战略采购管理,将为企业带来很大的成本节约,换个角度讲就体现为利润
35、的增长。对企业来说,当销售额达到一定水平的时候,再想通过提高销售额来进一步提高企业利润,难度是非常大的,付出也更多。相比之下,若能在采购活动上做些工作则有效得多,因为提高增加销售额要在损益表上产生同样的效果,那就需要更大比例的销售增长。2 保证企业资产收益率:作为衡量绩效的一种方式,资产收益率指标正越来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面:一方面,通过有效控制采购成本,可以提高利润率;另一方面,通过加强采购管理,可以准确把握采购数量和采购期,降低库存,从而提高资产和库存周转率。3 战略采购管理可以提高采购效率和增强竞争力,使企业可以更积极地去迎接挑战,抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升
36、,通过更好地计划和选择供应商,显著地减少物料存货投入。提高采购物料和投入部件的质量水平,以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善,降低销售成本中物料部分的成本。4 其它间接作用,如:采购部门作为信息源的作用对企业决策的影响;采购领域提供的管理培训;通过鼓励和供应商共同开发新产品,扩大与供应商之间的交流,来改进产品和业务流程,以便为双方的相互利益服务。2.1.3.4 战略采购的原则1 考虑总体成本,成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见
37、,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。2 在事实和数据信息基础上进行协商,战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。3 采购的终极目标是与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系。双赢在战略采购中是不可或缺的因素,许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定的合作,确立双
38、赢的合作基准,取得非常好的效果。现代经济条件下,市场单靠一、二家企业是不能通吃的,必须讲求“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。4 合作双方相互制衡。企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业寻找本身发展机会,在双赢的合作中找到平衡。企业在关注自身所在行业发展的同时应关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。2.2 EPC 项目管理模式从国际工程承包工程的发展趋势看,发达国家工程建设
39、市场己有近一半的工程项目采用工程总承包的方式,最近五年以来,越来越多的发展中国家的能源等基础设施的建设大都采用工程总承包管理模式,其中以 EPC 模式应用最为广泛。在大型基础建设项目中,业主通过国际化竞争性招标和评标,选择 EPC 工程总承包商,并对其进行全过程的管理工作。通过 EPC 工程项目公司的总承包,可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的推诿和交叉等突出矛盾,使工程项目的实施获得优质、高效、低成本的良好效果。2.2.1 EPC 模式的演变发展及其优越性2.2.1.1 EPC 模式的定义EPC 这个英文缩写是设计 Engineering、采购 Procurement、
40、施工Construction 三个英文单词的首字母组合体,来源于美国工程界的固定用语,其概念意义是总承包商按照合同约定,完成工程相关设计、材料设备的采购、施工、试运行试车服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的进度、质量、造价和安全全方位负责的项目管理模式。2.2.1.2 EPC 模式的演变及发展这种合同模式起源于 20 世纪 60 年代的美国。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新,不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品尽早地投入市场,传统的设计一招标一施工的管理模式已不能满足业主的需要,于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。日前国际上
41、的大型项目越来越倾向使用此类合同去进行项目的实施和完工。要想对 EPC 工程总承包模式有深刻的了解,首先要对它的组织实施方式的演变和发展有一个初步的认识,它主要经历业主管理、专业机构管理和 EPC 总承包三个阶段。从业主管理阶段向专业机构管理阶段过渡,克服了非专业机构组织实施项目的弊端,使工程建设项目的效益大幅度提高;从专业机构管理阶段向EPC 总承包阶段过渡,克服了 EPC 分离的弊端,实现了 EPC 在一个主体管理下的内部协调,降低了 EPC 的运行成本,使工程建设项目的效益再度大幅度提高。因此,EPC 工程总承包在工程建设市场中越来越占有更多的份额。2.2.2 EPC 模式的优越性从本质
42、上说,ECP 工程总承包项目的管理优越性表现为;1.专业机构管理项目;2.专业人员管理项目;3.实现 EPC 的内部协调,降低运行成本;4.由最能控制风险的一方承担风险等。其优越性是创造了诸多经济增长点,使工程建设项目的成本大幅降低,效益大幅提高。2.2.3 EPC 总承包模式的特征1.业主把工程的设计、采购、施工和试运行等工作全部委托给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。2.业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后,工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或试车服务工作,委托给分包商完成,而分包商再与总承包商签订分包合同,而不是与业主签订合
43、同;分包商的全部工作由总承包商对业主负责。3.业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。4.业主把 EPC 的管理风险转移给总承包商,因此,工程总承包商耍承担更多的责任和风险,同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。5.业主介入具体组织实施的程度较浅,EPC 模式上总承包商更能发挥主观能动性,充分运用其管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。2.2.4 EPC 模式下采购管理的重要性EPC 模式下,总承包商负责的工程设计、货物采购和施工安装之间存在着较强的逻辑制约关系,该承包模式对总承包商也提出了更高的要求。三者在时间上,上游环
44、节为下游环节提供输入,如果执行不好则造成下游环节的延期和问题,采购在整个 EPC 项目管理模式中起着承上启下的核心作用,工程物资采购则是核心中的核心。输入输入Engineering Procurement Construction设计采购施工反馈反馈工程设备采购具有相当的重要性和独特性。首先,采购是工程建设土建和安装调试实施的重要输入条件,是实现项目计划的枢纽环节;其次,非水电的电力项目的主要项目成本是通过设备和材料采购支付出去的,特别是设备价值较大,占工程造价的大部分,降低采购环节的费用是降低项目总成本的重要途径;第三,工程设备的技术水平和原材料的各种性能从根本上将影响整个项目的产出水平,并
45、最终影响项目的经济效益;第四,EPC 模式下设备和材料采购的系统性要求很强,采购管理的重要性远远高于普通制造业的采购;第五,工程项目的动态性要求远高于普通制造业的要求,工程物资的采购面临的风险较大;第六,电站工程建设期间的采购和电站运行期间的采购是完全不同的两种活动。前者由于其一次性和不确定性的特征,需要进行特殊的管理;而电站运行的物资采购则具有较大的稳定性和计划性,通常为周期性采购。而且,后者的采购直接受前者的影响,前者采购的设备、选型、参数、供应商等均会成为限制因素,最终形成路径依赖。根据世界银行的定义,货物采购(即物资采购)属于有形采购范畴,它至少包括机械、设备、仪器仪表、办公设备、建筑
46、材料(包括钢材、水泥等)和工程机械等,并包括与之相关的服务。一般情况下,货物供应商不参与工程的施工,但是由一些设备供应商由于设备安装要求比较高,往往既承担供货,又承担安装和调试工作,如电梯和大型发电机组等。对于一些特殊的设备和仪器,供应商还要提供具体的选型设计、详细设计和制造图等,有的还需要进行培训和维护等工作。货物采购粗略的可分为设备和材料。设备主要包括机械、设备、仪器、仪表、办公设备、照明系统和工程机械等。几乎所有的设备都是技术的载体,货物的比较和竞争背后其实是技术的竞争,货物的价格也是技术使用价格的表现形式之一。设备和材料本身的复杂性也决定其采购工作的复杂性,采购需要处理多维标准,需要处
47、理多种接口。电力工程承包通常均为金额较大、履行期限较长的一次性采购合同,面临着更加复杂和动态的外部环境,任何一个合同的失败或出现重大质量、进度问题,都会对整个工程产生毁灭性影响。工程承包行业中,项目采购主要包括货物采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等三方面内容,它几乎构成了项目管理的全部内容。总承包商的项目成本几乎全部要通过采购支付出去,因此,采购过程是降低项目成本的最重要的过程之一。可以说,承包商在签订总承包合同后,尤其是主体设计最终确定后,整个项目能否盈利或盈利的大小,几乎就取决于采购管理的效率了。物资采购是项目实施过程中的一个关键步骤,某些项目的物资采购支出一般要占项目投资的50%-
48、60%。电力工程项目由于其装机容量和技术复杂性的日益提高,物资采购成本占工程总投资的比例越来越大,重要性越来越高,所采购货物的技术含量和数量远远大于从前。2.2.5 EPC 总承包项目采购模式的选择工程总承包企业承包项目后,组建项目部和确定项目部各职能组织的设置。根据总承包合同和业主要求,进行项目的设计,并在设计的基础上获得所需采购的材料、设备的清单,然后根据材料、设备的特点及企业和项目部采购职能组织设置形式选择材料、设备的具体采购方式。采购模式作为采购管理工作开展的指导前提,具有举足轻重的作用。采购模式只有适合与不适合之分,并没有谁最劣最优之分,采购模式的选择应以保证工程质量,降低工程成本,
49、促进企业发展,减少重复投入,创造经济效益为前提。总承包项目适宜的采购模式主要有集中采购模式和分散采购模式,其各有其自身的优点、缺点和适应范围。综合考虑,总承包企业宜采用的是集中采购和项目部分散零星采购相结合的混合模式,兼顾两种采购模式的优点。采购管理分为两个层次,一级在企业采购部,一级在项目部,主要采购管理职能由企业采购部门负责。企业采购部门主要职能是对工程项目所需的大宗材料、设备实行统一计划、统一采购、统一调度、统一供应、统一核算。这种采购模式可以加强设备材料采购前期的询价、标书的编制、厂家的资质审查、招评标等大量的组织工作,增强采购能力,节约采购费用,保证设备材料的质量,并有利于施工组织,降低管理成本。2.3 基于 EPC 模式的采购过程控制2.3.1 采购准备工作2.3.1.1 设计支持在 EPC 总承包项目中,采购工作应纳入设计程序,设计和采购工作合理交叉、密切配合,EPC 总承包项目所需采购的设备、材料的种类、数量、质量标准等均由设计专业负责确定,以确保设计成品和采购的设备、材料的质量。设计专业在采购过程中的工作包括:1 设计专业按照专门制定的表格和要求编制采购清单和技术规格说明书,准确表达设计要求,减少采购过程的技术错误;2 设计专业负责对供应商或制造商报价中技术部分的技术评审,确保采购的设备、材料符合设计要求;3 设计专业负责审查确认制造商的先期设
