1、关于 A 公司施工项目成本管理与分析1、绪论 .411 选题背景和意义 4111 选题背景 4112 研究的目的和意义 512 研究的内容 613 研究的思路和方法 8131 研究思路 8132 研究的方法 82、施工项目管理及成本管理概述 .921 施工项目管理 9211 施工项目管理的概念与特点 9212 施工项目管理的内容 11213 施工项目管理的一般程序 1822 施工项目成本管理概述 19221 施工项目成本管理的基本原则 20222 施工项目成本管理基础工作 22223 施工项目成本目标责任制 23224 施工项目成本计划 26225 施工项目成本分析 273、A 公司项目成本管
2、理现状及问题分析 .2931 A 公司基本情况 2932 A 公司项目成本管理现状 30321 项目管理的类型及其管理模式 30322A 公司项目成本管理模式 .33323A 公司施工项目的成本构成 .3433A 公司施工项目成本管理存在的主要问题 .35331 管理体制方面存在的问题 36332 成本管理方面存在问题 3734A 公司成本管理存在问题的原因分析 .40341 成本管理办法不完善 40342 成本管理没有做到责权利相结合，没有形成一套完备的责权利相结合的成本管理体制 .41343 项目成本过程控制不严，控制体系不健全 42344 项目成本考核奖惩体系不健全、不科学 42345
3、项目管理模式落后，直接导致了公司项目成本管理落后 43346 缺乏执行力 434、A 公司施工项目成本管理体系的改进 .4441 构建项目责任成本体系的目的、指导思想及总体框架 44- 2 -411 项目责任成本体系的目的 44412 项目责任成本体系的指导思想 45413 项目责任成本体系的总体框架 4542 项目成本预测计划体系 46421 项目施工预算成本的测算程序及内容 46422 项目成本计划编制及内容 4743 项目成本控制体系 49431 分包队伍招标程序 49432 物资采购控制程序 5044 施工项目成本核算体系 51441 施工项目成本核算的要求 51442 核算的内容 5
4、245 施工项目成本分析与考核 55451 施工项目成本分析 55452 施工项目成本考核 58453 项目奖罚兑现 615、A 公司项目成本管理改进的实施对策 .6351 组织结构的改进 6352 改进项目的管理体系公司 64521 减少管理层次 64522 建立内部市场管理模式 66523 建立以项目为中心的生产管理体系 67524 实行作业层与管理层的分离 69525 形成资金运作中的二个中心 70526 建立新型的管理方式 7053 确立以项目经理为主的成本控制的核心 7154 提高项目经理素质 73541 坚持项目经理持证上岗 74542 规范项目经理选聘程序 74543 实行项目经
5、理职业化 7455 建立项目成本管理组织体系，形成成本管理网络 7456 加强企业文化建设，建立成本教育体系，提高员工成本意识 7557 加强和完善工程索赔的管理 7658 推进施工项目成本管理的信息化 77581 施工项目成本管理信息化的概念 77582 施工项目成本管理信息化的基本思想 78583 施工项目成本管理信息化的目标 79584 施工项目成本管理信息系统设计的基本思路 79585 施工项目成本管理信息化未来的发展方向 806、结论与展望 .82参考文献 .85- 3 -【摘要】：本文以 A 公司施工项目管理作为研究背景，通过运用施工项目管理理论及施工项目成本管理理论，首先介绍了
6、A 公司的项目成本管理现状、存在的问题，揭示了公司项目成本管理的基本形式，重点对公司在项目成本管理过程中出现的成本管理办法不完善、成本管理的责权利三者脱节、项目成本过程控制体系不健全、项目成本考核奖惩体系不健全、项目管理模式落后等问题加以详细、实证的剖析。其次通过以上分析，以及论文实习阶段进行的走访和采集的资料、与第一线管理人员的交流与沟通，提出了建立项目责任成本管理体系的改进意见，并围绕它提出了改进项目管理体系、确立以项目经理为项目成本控制中心、建立项目成本管理组织体系及实现项目成本管理信息化等实施对策，促进A 公司项目成本管理水平进一步提高以及提高企业整体经济效益的目的。最后，对全文进行了
7、总结并指出了论文结论的实际应用意义，希望本文提出的观点和意见能够为 A 公司以及其他施工企业今后进行科学、有效的项目成本管理提供参考和借鉴。【关键词】：施工项目 成本管理 项目责任成本体系- 4 -1、绪论1 1 选题背景和意义改革开放以来，伴随国家经济的飞速发展，国有大中型建筑施工企业获得了快速发展。但是与国外先进建筑企业的项目成本管理相比还存在很大的差距，存在着项目管理模式落后、项目管理人员成本意识差、项目成本管理手段和方法落后、不重视成本过程管理等方面的问题。施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为费用核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者所创造的货币形式。施工项目成本是
8、施工企业的主要产品成本，亦即工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。111 选题背景项目是施工企业的生产经营的主战场，效益和信誉的源泉，如何加强施工项目成本管理，切实提高项目成本管理水平，实现企业效益最大化，是建筑施工企业强化管理的“重头戏” 。近年来，我国经济一直保持高速发展，建筑业作为国民经济的支柱产业也保持了高速发展，国内建筑企业获得了前所未有的发展机遇，笔者所在公司也取得了很大发展，公司的经营规模迅速扩张，施工项目遍及全国主要经济发展- 5 -地区。但随着公司的高速发展，公司的项目管理也发现很多问题，尤其在成本管理方面：一是项目组
9、织形式的管理链条长，管理层次多，管理费用居高不下，工作效率较低；二是项目成本控制不严，企业与项目、项目与作业层的责、权、利关系不明晰，项目经理责任制流于形式，不易有效调动各级管理人员的积极性，项目效益流失严重：三是重视项目承揽，轻视项目成本管理；四是项目成本管理体系不健全等等。这些项目成本管理存在的问题严重地制约了企业的健康发展，使得企业发展速度快，但发展质量不高，有规模，无相应的效益，有品牌，无强有力的核心竞争力。我国建筑施工企业将直接面临国外先进建筑企业的竞争，我国施工企业特别是国内施工企业要按照党中央“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”这一指导思想，在新
10、的历史机遇的大好形势下，强化施工项目成本管理，把项目成本管理作为施工企业的重点工作切实抓好，全面提升我国施工企业的竞争力。112 研究的目的和意义从 1987 年鲁布革电站引入项目管理以来，我国施工项目成本管理水平有了很大的提高，极大地推动了我国建筑企业的发展。但是就整体而言，我国施工企业在工程项目成本管理水平方面与国外先进建筑企业相比还存在很大的差距，- 6 -存在着管理制度不完善、管理水平不高、成本支出较大、效益低下、核心竞争力不强等问题。而随着对我国建筑业对外开放的逐步深入，我国施工企业将面临国外大型建筑企业的激烈竞争，因此，我国施工企业必须加快提高自身的项目成本管理水平和项目效益，提升
11、市场竞争力，适应市场竞争的需要。本文就是想通过对 A 公司项目成本管理情况的系统分析和研究，找出项目成本管理中存在的问题，提出了构建项目责任成本管理体系的方法来解决问题，并从改进项目管理体系，推进施工项目成本管理的信息化等方面提出了实施对策，以改进并提高 A 公司的项目成本管理水平，同时也想通过此给其它施工企业提供一点借鉴，达到不断总结施工项目成本经验，努力推进项目成本管理规范化、科学化，不断提升施工项目管理水平，适应复杂多变的建筑市场，做大做强企业，提升企业竞争力。1 2 研究的内容本文运用施工项目管理和成本管理的基本原理，紧密结合 A 公司在施工项目管理中的经验、体会和教训，分析了 A公司
12、项目成本管理中存在的问题和原因，通过归纳和总结、理论和实践相结合的方式，针对施工项目成本管理中暴露出的问题探讨解决方法及对策研究。- 7 -本文分为六部分：第一部分是导论部分，主要说明了写此论文的背景、意义、内容、研究思路及论文框架。第二部分主要对本文要用的有关施工项目理论及成本管理理论的基本内容进行了阐述。第三部分详细描述 A 公司项目成本管理的现状。通过现状的描述找出公司在项目成本管理上存在的管理体制方面的问题、项目管理人员缺乏成本意识、项目成本管理手段和方法落后、不重视成本过程管理等方面的问题，进行分析导致这些问题产生的主要原因。第四部分针对上部分关于 A 项目成本管理存在的问题及产生问
13、题的原因分析，提出建立适合 A 公司发展的项目责任成本管理体系，从四个方面：施工项目成本预测计划、实施施工项目成本控制、施工项目成本核算、施工项目成本分析与考核来加强成本过程控制管理。第五部分研究确保上述方案能够顺利实施和发挥应有的作用要采取哪些对策，本文从 A 公司的实际情况出发，论述了改进项目的管理体系和确立以项目经理为项目成本管理的核心、建立项目成本责任教育组织体系及项目成本管理信息化等方面的有效措施，促进 A 公司项目成本管理体系的有效运行。第六部分对全文进行了总结，希望本文就如何完善和加强施工企业的项目成本管理，尤其在现代企业制度下，如何- 8 -控制项目成本，使施工项目取得较好的经
14、济效益和社会效益，能给大中型国有建筑企业提供一些有益的帮助。1 3 研究的思路和方法131 研究思路本文的主要研究思路是以 A 公司施工项目成本管理作为研究对象，介绍公司项目成本管理的现状、存在的问题，运用施工项目管理和施工项目成本管理的基本原理，分析 A 公司项目成本管理中存在问题的产生原因，通过归纳和总结、理论和实践相结合的方式，提出构建项目责任成本体系的措施来解决 A 公司施工项目成本管理中存在的问题，并从成本管理控制的过程来分析如何构建包括成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等四个部分的责任成本体系。最后对如何实施责任成本管理体系提出了用项目管理体系建设、过程管理、成本意识
15、教育培养、信息化管理等方面来为实施责任成本管理提供管理措施。132 研究的方法为使本文具有一定的现实意义，本文在研究过程中采用理论方法研究、二手资料调研、走访调查，图文结合等方法，力图做到理论与实际相结合。1、理论方法主要是对施工项目管理和项目成本管理理- 9 -论的分析与论述，分析了整个施工过程的即施工项目寿命周期的成本管理，主要为：施工项目前期、施工现场、交工、施工项目结算等全过程的成本分析与控制。2、二手资料调研主要是通过网络、图书馆、书店等场所搜集与施工项目管理、项目成本控制等相关资料。3、通过与 A 公司多年从事项目管理工作的项目经理及管理人员等的交流、沟通、搜集在实际工作中项目成本
16、管理存在的问题及应对措施。2、施工项目管理及成本管理概述2 1 施工项目管理211 施工项目管理的概念与特点所谓施工项目管理，是建筑施工企业根据经营战略和内外条件，以实现项目合同目标和企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对所承建的工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。施工项目管理是项目管理的一个分支，其管理对象是施工项目，管理者是建筑施工企业。施工项目管理具有以下基本特点：1、施工项目管理者是建筑施工企业建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。一般地，- 10 -建筑施工企业也不委托咨询公司进行施工项目管理。建设单位或监理单位进行的工程项目管理所涉及到的施工阶
17、段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。2、施工项目管理的对象是施工项目施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目的特点是多样性、固定性及庞大性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有“产成品”(工程项目)；买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是在特殊的市场上，对特殊的商品、特殊的生产活动、进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他
18、生产管理所不能比拟的。3、施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中的，是按阶段变化的每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束，要经过几年乃至十几年的时间，进行施工项目管理时间的推移带来了施工内容的变化，因而也要求管理内容随着发生变化。准备阶段、基础施工阶段、结构施工阶段、装修施工阶段、安装施工阶段、验收施工阶段，管理的- 11 -内容差异很大。因此，管理者必须拿出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。4、施工项目管理要求强化组织协调工作由于施工项目的生产活动的独特性，对产生的问题难以补救或虽可补救但后果严重；
19、参与施工的人员不断在流动，需要采取特殊的流水方式，组织工作量很大；施工在露天进行，工期长，需要的资源多；施工活动涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等，所以施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。212 施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即项目管理层，管理的客体
20、是具体的施工过程。施工项目管理的内容包括：1建立施工项目管理组织- 12 -由建筑施工企业管理层选聘合格的项目经理配置好合理的项目经理部机构，赋予项目经理部相应的责、权、利，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理规章制度。施工项目管理组织是实现施工项目管理的基本保障。施工项目管理组织结构一般可以分为：职能式、直线式、矩阵式。职能式职能式是最基本的一种组织结构，组织结构如图 21所示。执行主管职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职员 职员职员职员职员职员职员职员职员图 21 职能式组织结构职能式组织结构的优点有：一、工程团队中各成员无后顾之忧，可以全身心的投入到工作中去；二、各职能部门可以在
21、本部门工作与工程工作任务的平衡中去安排力量；三、在工程人员管理和使用上具有更大的灵活性；四、工程团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑，有利于提高工程- 13 -的专业技术问题的解决水平；五、有利于公司工程发展与管理的连续性。职能式组织结构的缺点也是比较明显的，主要有：一、工程管理没有正式的权威性。二、工程团队中的成员不易产生事业感与成就感；三、对于参与多个工程的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好各工程之间投入力量的比例；四、不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。五、工程的发展空间容易收到限制。直线式直线式组织具有保证单头领导、独立的项目组织、信息流通快、决策迅速、项目容易控制、
22、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致、项目任务分配明确、责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。在这种组织中，位于中间的各部门之间往往由于权利之争而导致合作困难。因此这种组织结构形式一般适用于小型的项目。采用这种管理组织形式的项目，在进行合同管理的时候，合同管理的效率取决于项目经理的能力。因为在直线式组织中，所有的重大事情的最终决定权都集中于项目经理，如果组织过于庞大，项目经理的决策效率必然受到影响，进而影响合同事件的决策时机。因此采用这种组织形式往往也会有以下缺点：一、当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；二、-
23、 14 -项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；三、不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难；四、企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难；五、如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。直线式组织结构如图 22 所示：矩阵式矩阵式组织富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，是介于职能式和直线式之间的一种工程管理组织模式；其组织结构如图 23 所示：- 15 -矩阵式组织结构的优点：一、能够形成以项目任务为中心的管理，
24、集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求；二、由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率；三、项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历；四、矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；五、矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专
25、业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径；六、组织上打破了- 16 -传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想；七、在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通；八、组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织结构的缺点：一、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面；二、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多；三、必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；四、由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；五、采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击；六、需要很强的计划性与控制系统；七、矩阵组织
26、的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。2编制施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、项目的重点与难点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。3进行施工项目的目标控制- 17 -施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学
27、控制。施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标，安全控制目标、施工现场控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。4对施工项目、施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证。主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括：分析各项生产要素的特点；按照一定原则，方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。5施工项目的组织协调组织协调是为目标控制服务
28、的，其内容包括：人际关系的协调、组织关系的协调；配合关系的协调；供求关系的协调；约束关系的协调。这些关系发生在施工项目管理组织内部、施工项目管理组织与其外部相关单位之间。6施工项目的合同管理项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本- 18 -目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入建筑施工项目全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。7施工项目的信息管理现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。施工项目目标控制
29、、动态管理，必须依靠信息管理，并应用电子计算机进行辅助。8施工项目管理总结从管理的循环原理来说，管理的总结阶段是对管理计划、执行、检查阶段经验和问题的提炼，又是进行新的管理所需要信息的来源，其经验可作为新的管理标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。施工项目管理由于其一次性，更应注意总结，依靠总结不断提高管理水平，发展项目管理学科。总结的内容有：施工项目的竣工、验收、资料整理；施工项目的竣工结算。213 施工项目管理的一般程序建筑施工企业在工程中标后，工程项目管理工作就从工程的准备到工程的实施，直到工程竣工验收并交付使用。随- 19 -着施工进度、施工内容的变化，施工项目的管理工作也在发
30、生着变化，但总的管理步骤一般可分为：建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理评价与总结五步。工程施工项目管理流程图见图 24所示：2 2 施工项目成本管理概述施工项目成本管理是一个较大的系统工程，本文将对项目成本管理就管理理论和管理内容做详细的阐述。并描述各管理步骤之间的逻辑关系，对影响成本管理的质量成本、工期成本和成本风险管理做出适当的说明。国内学者普遍认为施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的- 20 -施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。在此基础上，施工项目成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用
31、通过一系列方法进行施工项目成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等的管理工作。施工项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系；其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共 8 个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。221 施工项目成本管理的基本原则认识到施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心
32、，A 公司在对项目施工过程进行成本管理时，提出了任何一个工程项目都必须遵守的原则：1成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成- 21 -本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本，并据此进行分析、考核、评比。2全面成本管理原则全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面：企业内部全员参加的成本管理；企业内部生产全过程的成本管理；
33、市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；成本管理各环节的全面管理。全过程即为施工项目全寿命周期，主要是按阶段划分为：施工项目前期管理、现场管理、交工管理、施工项目总结评价。嗍长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重旋工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须进行全面成本管理。3成本责任制原则为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，划清责任，并要与奖惩制
34、度挂钩，使各部门、各班组和个人都关心施工- 22 -项目成本。222 施工项目成本管理基础工作要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。1必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在
35、施工项目管理中得到贯彻和实施。2加强定额和预算管理为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算施工图预算。施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通- 23 -过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。3建立和健全原始记录与统计工作施工企业在施工中对人工、材料、机械台班
36、消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的记录。原始记录应符合成本管理要求，制度要健全并设有专人负责，并能及时准确地反映施工活动情况。比如土方工程，要实现准确的与甲方核算工程量，开挖完毕后，必须进行工程量确认，且有地下障碍物的，在处理之前也必须找到甲方核实，有现场记录，有三方签字(甲方、监理、施工单位)，这样才不会在以后的结算造成扯皮的情况。4建立和健全各项责任制度对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括：计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计
37、制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。- 24 -223 施工项目成本目标责任制施工项目成本目标责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。可以将计划、实施、检查和处理等科学管理环节在施工项目成本管理中应用和具体化。1施工项目成本目标责任制的确立施工项目成本目标责任制的核心是对成本目标的分解和制定项目经理部每一个成员的责任，并使责、权、利相对应。建立施工项目成本目标责任制，需要解决以下两个关键问题。第一、责任者责任范围的
38、划分。施工项目经理部中的管理人员都是成本目标的责任者，但并不对施工项目的所有成本目标和总的目标成本负责，每个成员都有自己的职责范围。例如，一个工长仅对其负责的工段所消耗的各种资源用量负有责任，而对这些资源的进货价格的高低，则不属其职责范围。第二、责任者对费用的可控程度。在施工过程中，某一种材料费用的控制往往由若干个责任体系共同负责。因此，必须对该材料费用按其性能和控制主体来进行划分，以便分清各责任体的控制对象和对业绩进行考核。实行施工项目成- 25 -本目标责任制的关键是：要赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目经理部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，最终实现施工项目的
39、成本目标。2施工项目成本目标责任制的分解施工项目成本目标责任制是施工项目经理负责制中一个重要部分，亦即以施工项目经理为责任中心，通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各项成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。下面是 A 公司项目成本目标责任制分解表(图 25)：- 26 -224 施工项目成本计划成本计划是以施工生产计划和有关成本资料为基础，并结合施工进度计划，对计划期内施工项目的成本水平所作的安排，是施工项目成本管理的目标。施工项目成本计划是编制施工项目在计划期内
40、的生产费用、建立成本管理责任制、展开成本控制和核算的基础。施工项目成本计划一经颁布，- 27 -便具有约束力。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进改进发展的目的。施工项目成本计划是施工项目成本管理的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。从某种意义上来说，编制施工项目成本计划也是施工项目成本预测的继续。如果对承包项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，再进行重新
41、编制，从第一次所编的成本计划到改变成第二次或第三次等的成本计划直至最后定案，实际上意味着进行了一次次的成本预测，同时编制成本计划的过程也是一次动员施工项目经理部全体职工，挖掘降低成本潜力的过程；也是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等效果的全过程。各个施工项目成本计划汇总到企业，又是事先规划企业生产技术经营活动预期经济效果的综合性计划，是建立企业成本管理责任制、开展经济核算和控制生产费用的基础。成本计划的编制流程为：1、制定成本计划的编制原则；2、收集资料；3、预计和分析上年成本计划完成情况，确定生产预算；4、成本指标的试算平衡；5、编制成本计划。- 28 -225 施工
42、项目成本分析施工项目成本分析的内容就是对施工项目成本变动因素的分析。影响施工项目成本变动因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素；二是内部的属于企业经营的因素。它是揭示施工项目成本变化情况及其变化原因的过程。由于施工项目成本涉及的范围很广，需要分析的内容也很多，应该在不同的情况下采取不同的分析方法。施工项目成本的分析方法主要有以下几种：(1)比较法，又称“指标对比分析法” 。就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性；因素分析法，
43、又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度；差额计算法是因素分析法的种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度；比率法，是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。例如，某砖混施工过程实际成本降低额比目标数增加了- 29 -24 万元，通过施工成本差额分析法分析预算成本和成本降低率对成本降低额的影响程度。可以分析出成本降低
44、超目标的原因。如下表所示：如果用差额分析法分析预算成本和成本降低率对成本降低额的影响程度。预算成本增加对成本降低额的影响程度：(1200-1000)*3%6(万元)成本降低率提高对成本降低额的一个影响程度(4.5-3)*1200=18(万元)两项共计：6 万元+18 万元=24 万元所以，成本降低超目标的主要原因是成本降低率提高。3、A 公司项目成本管理现状及问题分析3 1 A 公司基本情况A 公司创建于 1953 年，现为房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有公路工程和机电安装工程施工两项总- 30 -承包一级资质，拥有地基与基础、建筑装修装饰、建筑幕墙、钢结构、起重设备安装等 5 项
45、专业承包一级资质和幕墙、钢结构、装饰装潢三项甲级设计资质。总公司下辖六个土建公司和装饰装潢、钢结构、道桥、基础、房地产开发、试验检测、租赁等门类齐全的专业公司，设有科研、设计、计量等专门机构，在上海、天津、西安、广州、郑州、银川等地设有分公司。现有各类工程技术人员 2387 名，国家一级注册建造师 81 人，国家建设部认定资质的项目经理 588 人，总资产 30 亿元，年施工能力 500 万平方米。A 公司恪守“质量第一、用户至上、文明施工、竭诚服务”的宗旨，大力弘扬“自强不息、永争第一”的企业精神，全力打造时代建筑精品，为各界新老客户提供满意的服务。3 2 A 公司项目成本管理现状321 项目管理的类型及其管理模式公司在 90 年代中期通过内部资产重组，初步构筑了公司与分公司管理体制，由于各分公司是由原来的专业施工处经过重组后成立的，其市场的认可度不高，独立闯市场的能力还有待进一步提升，特别是驾驭大型和特大型工程施工的能力还不够。所以，为了适应市场环境的需要和企业内部的实际情况，公司对施工工程项目采取直接管理、授权分公司管理、分公司自行管理三种方式。
