1、员工培训方案合易人力资源管理咨询有限公司目 录第一章、培训方案设计的目的及原则一、培训方案设计的目的二、培训方案设计的原则第二章、培训体系的组织架构和管理模式一、培训体系的组织架构二、培训工作流程三、培训管理模式第三章、培训需求分析一、培训需求分析的内容二、培训需求分析的流程第四章、培训计划制定一、培训计划制定的原则二、培训计划的结构三、培训计划的内容四、培训计划制定流程五、培训内容的设计六、培训途径七、培训形式八、培训教师的选择第五章、培训实施与培训管理一、培训费用预算二、风险分析与对策三、具体事务管理四、工具设计第六章、培训效果评估一、评估的目的二、评估的内容三、评估的信息收集方法四、评估
2、的流程五、评估报告第七章、年度培训计划 （略）3第一章、培训方案设计的目的及原则一、培训方案设计的目的企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（一）、提高员工素质，促进员工发展。（二）、改善绩效。通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。（三）、进行人才储备1、人员知识、技能结构的优化2、后备人才及战略人才培养（四）、企业文化的培育人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。二、培
3、训方案设计的原则1、培训的战略性原则培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。2、培训目标与企业目标相统一的原则培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。公司的责任 员工的权利教育培训按公司战略发展要求,开展有组织、有效率的培训工作组织目标43、培训的系统性原则培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在：全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训；全方位性：充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。全过程性：培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终
4、。4、培训的实用性原则主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性等。5、理论与实践相结合、学以致用的原则符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。符合成年人的学习规律，注重实践操作。发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则7、培训体系的发展性原则强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。8、绩效考核与培训开发联动的原则培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核又对培训效果进行检验。促使培训工作不断优化。9、全面提高与重点培养相结合的原则在全面提
5、高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人才储备。10、投资效益原则培训是一种最大的投资。要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最大化。5第二章 培训体系的组织架构和管理模式一、培训体系的组织架构完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。根据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训组织可以有不同的设计。本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。培训实施培训管理 培训实施培训管理培训的决策者：公司经理层是培训工作的最高决策者。人力资源部参与决策。 决策者要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计划中。培训工作的组织者：公司人力资
6、源部负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。培训工作的实施者：公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。 受培训者：公司全体员工都是受培训者。二、培训工作流程培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。公司决策层部门A 部门B 部门C公司1 公司2 公司3人力资源部 培训经理培训其它其它培训6三、培训管理模式培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。根据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应采
7、取螺旋发展模式。具体模式如下：需求信息需求分析否定需求 确认培训需求分析培训时间 培训地点 培训课程 培训对象培训教师培训方式 培训费用内培并选定教师 外派选择培训项目负责人培训实施培训考核奖 惩培训教师考评 效果评估 培训组织管理考评培训资料归档计划制定培训实施培训评估7评估环境影响 组织目标 员工职业生涯组织战略行为评审培训组织及政策培训战略培训 设计 培训 交流培训实施目标完成新环境 组织目标和战略新阶段 个人生涯规划新阶段 8第三章 培训需求分析培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节一、培训需求分析的主要内容培训需求分析从组
8、织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。组织分析是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。工作分析首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。人员分析是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司
9、未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。二、培训需求的信息收集 （一）、公司的文档资料收集组织分析 人员分析工作分析现存问 题分 析关键事件分析绩 效分 析员工职业生涯规划职位工作分 析组 织目 标分 析组织战略分 析培训需求分析9（1）公司五年或十年战略规划；（2）公司年度计划；（3）公司组织机构、岗位设置、职务说明书等资料；（4）公司原有的培训资料；（5）员工职业生涯规划书；（6）绩效考核资料；（7）公司有关改革资料；（8）公司各部门的工作总结
10、和工作计划；（9）人员招聘的有关资料；（10）人力资源规划；（11）员工行为评估的备存资料；（12）人员职位变动信息等。（二）、培训需求调研收集1、问卷法a、列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对问卷进行编辑，并最终成文；e、进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。2、访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 a、培训组织者确定
11、访谈内容；b、准备好访谈提纲； c、确定访谈对象及人数；d、实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；e、整理并分析访谈结果。3、关键事件分析关键事件：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定事件。通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。4、职业发展前瞻性需求分析随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。10三、培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（
12、区别目前需求和未来需求）。为培训计划的制定，奠定良好的基础四、培训需求纠偏在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。五、培训需求分析的流程六、有关工具设计1、附件3-1员工培训需求调查问卷1、附件3-2外部客户调查问卷3、附件33课程选择调查表4、附件3-4外部培训申请表5、附件3-5部门培训需求反馈表6、附件36员工职业生涯规划7、附件3-7组织温度调查问卷8、附件3-8培训需求资料整理战略分析年度目标 年度培训的依据关键事件分析 确定行为因
13、素影响问题解决办法现存问题分析突出重点培养职业发展前瞻性需求绩效结果的应用职位分析 差距解决办法人才储训绩效考核培训需求分析培训需求确认组织层面工作层面员工层面 员工职业生涯规划 职业发展人力资源计划分析 人才需求计划11附件31 培训需求调查问卷时间：根据公司和员工长远发展的需要，计划于近期对部分员工进行培训，请您根据实际情况完成此项调查问卷。第一部分：基本情况1、 年龄： 2、性别3、目前职位： 4、目前职位时间：5、进入公司时间：第二部分：培训需求1、您去年接受培训的天数离职培训：在职培训：2、您以往参加培训的情况自己主动提出（ ）领导指派 （ ）公司提出 （ ）3、回顾您过去一年来的工
14、作成绩4、您过去参加的培训在工作中是怎样发挥作用的？5、您目前工作存在的难题6、您需要什么样的培训以解决难题7、您预计在未来的一年中将会特别需要哪些能力8、目前您的这些方面情况如何9、您想接受哪些培训12附件3-2外部顾客调查问卷（调查对象：经销商、代理商或直接消费者）您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员工进行培训。请您在百忙之中帮助我们完成此份问卷。谢谢。关于产品：1、我们的产品质量与同类相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）2、我们的产品的供货情况与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）3、我们的产品的性能与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（
15、）很差（ ）4、我们产品的促销效果与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）5、我们的产品设计与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）关于管理者：1、我们管理人员的效率与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）2、我们的管理人员在处理客户问题的态度与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）3、我们的管理人员处理问题的能力与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）4、我们的管理人员在业务的熟练程度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）5、我们的管理人员在管理下属的能力方面与同类公
16、司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）6、我们的管理人员在处理客户紧急事件时做的如何很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）7、我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）8、我们的管理人员对市场实际信息的掌握与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）关于业务人员：1、我们的业务人员在工作态度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）2、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）3、我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样
17、（ ）差（ ）很差（ ）4、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）5、我们的业务人员在业务熟练程度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）6、我们的业务人员在业务能力方面与同类公司相比13很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）7、我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）8、我们的业务人员在团队配合方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）姓名： 性别： 时间：公司名称：14附件33课程选择问卷时间：下面是有关培训课程，请根据自身的需要程度进行选
18、择课程内容 很高 高 中 低 管理者的角色 （ ） （ ） （ ） （ ）管理的原则 （ ） （ ） （ ） （ ）管理系统再造 （ ） （ ） （ ） （ ）管理流程革新 （ ） （ ） （ ） （ ）目标管理 （ ） （ ） （ ） （ ）绩效管理 （ ） （ ） （ ） （ ）时间管理 （ ） （ ） （ ） （ ）计划管理 （ ） （ ） （ ） （ ）人员管理 （ ） （ ） （ ） （ ）控制与改善 （ ） （ ） （ ） （ ）信息管理 （ ） （ ） （ ） （ ） 沟通与协调 （ ） （ ） （ ） （ ）授权艺术 （ ） （ ） （ ） （ ）领导力的发挥 （ ） （ ）
19、（ ） （ ）良好的倾听技能 （ ） （ ） （ ） （ ）影响他人的技能 （ ） （ ） （ ） （ ）如何接受批评 （ ） （ ） （ ） （ ）怎样与难相处的人打交道 （ ） （ ） （ ） （ ）如何提出有效的问题 （ ） （ ） （ ） （ ）咨询技能培训 （ ） （ ） （ ） （ ）团队领导技能 （ ） （ ） （ ） （ ）公众表达技能 （ ） （ ） （ ） （ ）会议技巧 （ ） （ ） （ ） （ ）商业礼仪能力 （ ） （ ） （ ） （ ）备注（其它需求）： 15附件34外 培 申 请 表部门： 时间：培训时间 培训对象 培训课程 培训费用16附件35部门培训需求反馈
20、表部门名称： 主管： 填表时间：培训人员情况：培训时间建议：培训形式建议：培训内容需求：培训途径建议：备注：17附件36员工职业生涯规划时间：姓名 性别 年龄 政治面貌现任职务 到职年限现工作部门职称 到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择长期目标 完成时间中期目标 完成时间生涯路线选择短期目标 完成时间完成短期目标计划与措施完成中期目标计划与措施完成短期目标计划与措施所在部门主管意见人力资源部意见18附件37 组织温度调查问卷年 月 日部门 职位 学历 年龄下属人数 上级部门 入职时间评估等级内容序号问 题5 4 3 2 11 公司纵横向的职责划分并不很清楚2 上下或部门间的工作划
21、分不清楚，有扯皮现象3 有些人工作量过大，而有的却过少4 公 司 里 占 一 定 位 置 却 无 所 作 为 的 人 与 勤 奋 能 干 的 人 好 象 一 样 多5 公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安6 多数人不了解本岗位相关的制度7 不少人认为制度有和没有基本一样8 要花很多时间才能让大家执行工作标准9 制度只用来约束基层人员10 不少人不清楚本岗位的工作职责11 不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌烦12 财务人员极少参与其他部门的业务工作13 不 少 人 对 花 费 多 少 不 在 乎 ， 认 为 都 是 公 司 的 钱 而 非 出 自 本 人14 部门主管基本不为部属提供
22、服务15 部门主管并不关心员工工作是否快乐16 主管们之间有排挤现象17 管理人员总是相信，要求越严，工作效率就越高18 公司好象常常从外面雇用新的管理人员19 主管们难以协调和处理工作中复杂和困难的问题20 变革是没用的，大家都习惯了目前的一切组织管理21 大多数新进的人员很快就离职了22 上级对下级授权不够，有时有猜疑的情况23 只有高阶层的管理人员才有资格参与重要决定24 管理人员难以起表率作用25 管理人员有言而无信现象26 个人的目标和组织的目标很少能一致计 27 部门主管对工作不能合理安排和配置1928 不少人不了解部门的目标、方向和工作计划29 部门的工作目标没有分解到个人身上3
23、0 上级安排工作没有附带计划31 部门及个人没有日常工作计划与期间总结32 部门或个人的工作有拖延现象33 该优先办理的事不清楚34 工作计划似乎不实际35 大家没有足够的时间做工作计划36 许多员工只是勉强达到工作标准37 主管很少与员工共同制定工作改进计划38 主管很少检查工作计划的执行情况划目标39 对部门工作目标没有进行重点排序40 各部门互不尊重对方的工作41 不能马上得到做决定时所需要的正确资料42 不少时候，部门之间工作协调不畅43 上下级信息沟通渠道很少44 常常有好的建议不被当回事或是没有反馈45 主管们不能有效地与大家沟通46 管理人员难以接受与传统不一样的观念和观点47
24、我的主要问题之一是想知道上级对我的期望48 部门有各自为政现象49 公司没有共同探讨和解决问题的风气50 在工作压力面前，有些人只顾自己，不管别人利益51 大家相互帮助的情况不多见52 开会不受欢迎，因为会后常常没有结果沟通协作53 一个部门好的工作经验并没有推广到其他部门54 公司好象并不知道自己的公司里有些什么样的人才55 能干的人常常不能得到更能发挥才能的职位56 公司不容易选出适当可用的人才57 公司所培训的技能不是我们所需要的58 管理人员没有足够时间认真做好对下属的培训工作59 各个部门对培训持有不同的态度60 管理人员没有能力培训下属61 公司并不鼓励大家多学习培训选拔62 新员
25、工不能得到及时的培训2063 大家不希望他们的工作有更多的挑战性64 公司难以培养和发掘有潜能的人65 大家不知道自己在公司努力发展的方向66 公司没有工作绩效考评制度67 公司难以了解每位员工的工作能力与水平68 公司不是依照贡献评价员工，难以客观公正69 顺从的人好象能得到最好的奖赏和欣赏70 员工不满于主管的评价，是否可以申诉？业绩考评71 员工是否定期进行自我工作评价？72 员工对薪酬的满意度偏低73 新进的员工得到较高的薪酬，引起大家不平74 大部分员工认为工作努力而报酬不足75公 司 的 薪 资 水 平 低 于 本 地 同 行 业 平 均 水 平 ， 无 法 吸 引 有 才 能 的
26、人76 由于薪酬问题常有人辞职77 公司的福利似乎比类似的组织差薪酬分配78 主管不能公平合理地进行分配79 公司没有实实在在的诱因促使大家改进工作80 奖赏的力度和形式不能给人激励感81 多干与少干在待遇上没有多大区别82 创新工作常不被认识、没有奖励甚至受到压制83 与我们竞争的组织好象有比较先进的观念激励84 公司里惩罚总是多于奖励填写说明：1、针对每个问题，按个人同意程度，在评估等级栏内打“” ；2、评估等级：5=是； 4=基本是；3=说不准；2=基本不是；1=完全不是.3、本表用于：对公司及各单位的组织温度调查，分析存在的问题，探求解决方案，收集培训信息，列入培训需求。21附件38、
27、培训需求资料整理时 间：资料收集范围：资料收集份数：归纳来自决策层的主要信息： 来自各部门的主要信息： 来自外部的主要信息： 来自员工个人的主要信息： 23普遍的培训需求 个别的培训需求 目前培训需求 未来培训需求 备注：24第四章 培训计划制定培训计划是在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念，对组织培训资源的有效配置。是培训实施的基础性工作，是培训工作的关键环节。一、培训计划制定的原则1、培训计划制定以培训发展需求为依据2、培训计划制定以企业发展计划为依据3、培训计划制定以各部门的工作计划为依据4、培训计划制定以可以掌控的资源为依据5、培训计划的系统性、有效性、普遍
28、性二、培训计划的结构三、培训计划的内容培训计划的内容主要包括培训的时间(WHEN)、地点 (WHERE)、对象(WHOM)、讲师(WHO)、课程(WHAT)、方式(HOW TO DO)和费用(HOW MUCH) 等，简称为“5W2H” 。四、培训计划制定流程培训管理者 部门经理反馈修订完善 各部门 决策者组织培训计划培训支援计划部门培训计划部门沟通培训需求 初步计划计划评审计划实施 计划完善25五、培训内容的设计 (一)、培训内容分类1、知识更新对一个学习型组织来说，知识更新是培训最基本的要求。世界万物瞬息万变，知识的更新更是迅速。要想不断的满足工作需要，就必须树立终生学习的观念。2、技能补充
29、技能是员工在工作中基本能力的体现，主要包括：基本操作技能、解决问题的能力、学习能力、判断能力、创新能力、应变能力、人际交往能力等3、心态转变心态是影响工作效能的重要因素。员工的心态和工作表现是直接相关的。引导和控制是造成心态变化的两种不同方式，培训应培养和引导积极的工作心态。4、思维转变5、潜能开发（二）、培训内容设计为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据专业、部门、职务类别的不同，设计相应的培训内容。企业的类型、企业发展的不同阶段以及社会发展的变化都会影响培训内容的设计，企业一定要根据自身的实际情况选择。常见的培训内容有：常规管理培训的内容；营销管理者培训的内容；销售人员培训的内容；
30、新产品开发人员培训的内容；内 容 层 面 具体内容类别潜能开发深 度 层 面思维转变心态转变技能补充初 级 层 面知识更新26生产管理培训的内容；财务管理培训的内容；采购及物流管理人员培训的内容；人力资源管理培训的内容；行政文秘培训的内容；服务人员培训的内容；新员工培训的内容；企业文化培训的内容；培训培训者的内容等。（1） 常规管理培训的内容；训练对象课 程 内 容 高层 中层 基层管理基本理论 Y Y Y管理者角色与管理原则 Y Y学习型组织再造与管理系统的流程革新 Y Y企业文化管理艺术 Y Y目标与绩效管理艺术 Y Y Y计划与执行管理艺术 Y Y Y控制与改善管理艺术 Y Y Y部属培
31、育与激励艺术 Y Y Y有效授权 Y Y Y沟通与协调艺术 Y Y Y信息和资源管理艺术 Y Y Y领导力发挥 Y Y Y基础管理技能培训课程工作效率与自我形象管理 Y Y Y倾听与询问能力训练 Y Y Y面谈与谈判能力训练 Y Y Y会议技能训练 Y Y Y商业礼仪技能训练 Y Y Y27创新能力训练 Y Y Y(2) 营销管理者培训的内容；训练对象课 程 内 容 高层 中层 基层现代市场营销理论 Y Y Y消费心理与消费行为 Y Y Y国际国内市场环境及发展 Y Y现代市场营销战略及战术 Y Y品牌营销、知识营销、网略营销与服务营销 Y Y电子商务 Y Y国际贸易 Y Y国际与国内市场政策
32、 Y Y营销诊断与对策 Y Y现代市场营销调查研究 Y Y营销决策 Y Y营销方案的制定 Y Y现代营销产品设计 Y Y现代营销价格策略 Y Y现代营销渠道与市场区域策略 Y Y Y现代市场营销竞争战略与战术 Y Y Y现代市场营销政策 Y Y Y现代市场营销物流管理 Y Y Y现代市场营销财务管理 Y Y Y现代市场营销组织建设与管理 Y Y Y现代市场营销铺市管理 Y Y Y现代市场营销风险与客户管理 Y Y Y现代市场营销服务管理 Y Y Y现代市场营销推广 Y Y Y现代市场营销信息系统建设管理 Y Y Y现代市场营销品牌管理 Y Y Y现代市场营销公共关系建设 Y Y Y现代市场营销
33、的营销控制 Y Y Y现代市场营销营销评估 Y Y Y28（3）、销售人员培训的内容；训练对象课 程 内 容高层 中层 基层现代市场营销与销售 Y Y Y销售基本概念和理论 Y Y Y销售与社会、企业及个人的关系 Y Y Y销售产品或服务所属行业专业知识 Y Y Y顾客类型及心理把握 Y Y Y销售人员的素质、品格与态度要求 Y Y Y销人员的自我目标及计划管理 Y Y销售前的准备 Y Y销售人员的仪表与礼仪技巧 Y Y顾客约见及心理距离的拉近 Y Y销售谈判艺术 Y Y观察、倾听与询问技巧 Y Y促成销售的方法 Y Y与顾客分手的方法 Y Y倍增销售业绩的方法 Y Y处理销售过程中的异议 Y Y如何与顾客建立长久的业务关系 Y Y怎样进行电话销售 Y Y面对大客户的销售艺术 Y Y Y销售人员的团队意识 Y Y Y销售人员的潜能开发 Y Y Y
