1、第一册：A 公司薪酬体系手册(2011 年版)目 录第一部分 系统篇 4第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题 41.1 缺乏 战 略目 标为导 向 .41.2 内部缺乏公平性 .41.3 岗 位缺乏科学的 评 价 .41.4 外部缺乏 竞 争性 .41.5 缺乏有效的激励途径 .5第二节 XX 置业的薪酬管理定位 62.1 系 统 定位 .62.2 目 标 定位 .7第三节 总体设计与解决思路 .83.1 以 岗 位来定薪 .83.2 不同 类别 工作的薪酬模式不同 .83.3 薪酬与 绩 效挂 钩 .83.4 薪酬 设计 中体 现 个人收益与 组织 目 标实现 情况的 联 系 .83.5
2、 薪酬 进 行 动态 管理 .83.6 引入 宽带 薪酬体系 .9第二部分 框架篇 10第一节 XX 置业薪酬设计考虑的要素 101.1 企 业战 略 101.2 企 业 文化 101.3 企 业发 展 阶 段 101.4 回 报员 工方式 11第二节 XX 置业薪酬设计的原则 122.1 战 略原 则 122.2 公平原 则 122.3 竞 争原 则 132.4 差 别 原 则 132.5 制度公开原 则 132.6 保密原 则 13第三节 基于职位的 XX 置业薪酬体系设计 .133.1 职类职 种 职层 划分 143.2 职 位 评 估 173.3 岗 位价 值 曲 线 203.4 编
3、制薪点表 203.5 薪酬方案中薪点 值 K 的定位 233.6 平均薪酬水平 243.7 年度工 资总额测 算 26第三部分 方案篇 27第一节 经营者年薪制 27一、年薪构成 271、基本年薪 272、绩效年薪 27二、年薪的 兑现办 法 28第二节 约定年薪制 28第三节 行政技术类薪酬体系 29一、工 资 291、职位工资 292、年功工资 293、学历工资 294、职称工资 30二、 奖 金 301、季度考评奖 302、年终奖 303、特别奖励 31第四节 市场类薪酬体系 31一、底薪 31二、 奖 金 311、季度考评奖 312、业绩奖金 323、特别奖励 33第五节 福利 33一
4、、社会 统 筹 33二、 综 合 补贴 33第六节 薪酬管理 36一、薪酬管理委 员 会 36二、薪档的 调 整 36三、 试 用期 员 工 37四、 临时类员 工 38附录一：XX 置业职位评估表 .39附录二：XX 置业职位评估打分说明 .42第一部分 系统篇第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题1.1 缺乏战略目标为导向目前多数房地产由于缺乏系统的战略规划与目标导向，导致公司的人力资源战略方向不明确，不能有效地为企业 的战略方向服务，因此作为人力资源管理体系中的主要模块之一-薪酬管理体系不能有效地为企业的战略目标服 务。1.2 内部缺乏公平性多数房地产企业的员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩
5、，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能 对员工产生持续 的激励， 导致一些优秀的 员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其房地产行业持续增长后员工薪酬没有明显变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员 工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。1.3 岗位缺乏科学的评价房地产企业内部由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，核心员工的贡 献与薪酬没有很好的匹配，从而客观上造成内部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏竞争性很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜 活力，并形成人才断 层。1.5 缺乏有
6、效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好的薪酬；而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为 才，不能根据 员工的特长 配置合理的岗位， 导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。第二节 XX 置业的薪酬管理定位2.1 系统定位要使薪酬体系持久的促进 XX 置业战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从战 略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，XX 置业 薪酬管理体系系统必须结 合战略、管理与制
7、度三个 层面来考虑。企业使命和愿景企业发展战略 企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境 法律环境战略层面管理层面技术层面2.2 目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激励员工，以实现战略目标，提升企业竞争能力和促进组织成长。为了实现 XX 置业长远的发展战略， XX 置业的薪酬管理的目标定位于：1 建立稳定的 XX 置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟 XX 置业；2 体现内在和外在公平，使 XX 置业员工保持良好的工作心态；3 激发 XX
8、 置业员工的工作热情，创造高绩效；4 努力实现 XX 置业组织目标和员工个人发展目标的协调；总之，通过引入新和薪酬模式，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来，并侧重于把 优厚的待遇向有贡献的人员倾斜（如技术类），建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制， 实现“奖勤罚懒，按 劳取酬“的按劳分配目标。第三节 总体设计与解决思路针对房地产企业薪酬管理体系所面临的问题和 XX 置业薪酬管理体系系统定位和目标定位，华 彩咨询提出以下几点 设计思路：3.1 以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决企业薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。3.2 不同类别工作的薪酬模式不同按照工作
9、性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对企业相对价值的不同贡献形式，如高管层采用年薪制、销售人员采用提成制、行政与职能管理人员采用绩效工资制等。3.3 薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保 证员工之间的公平。3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展， 这样才能实现员工与企业之间的良性发展。3.5 薪酬进行动态管理对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：1 职位不同，工资不同；2 职位变化，工资相应发生变化；3 根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动；
10、4 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；5 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。3.6 引入宽带薪酬体系XX 置业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业 的不断发展。因此，在 XX 置业薪酬体系中引入宽带薪酬体系,扩宽员工发展通道，促进企业 的良性发展。第二部分 框架篇XX 置业直接面临市场的选择，薪酬传达了与股东价值、财务成果、客 户、市场份额、成长、产品或服务
11、的革新、速度和成本管理等目 标相关的商业价值。本次薪酬设计需要改变过去国有企业大锅饭的思想，激励核心员工，为 XX 置业将来的发展提供有效的工具。第一节 XX 置业薪酬设计考虑的要素XX 置业薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。1.1 企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。1.2 企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对
12、报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。1.3 企业发展阶段处于不同发展阶段的企业，由于其战略重点、 经营形势的不同， 对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。发展时期 薪酬策略初创期 薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工 资和福利一般低于市场水平成长期 薪酬战略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平成熟期 薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长
13、期激励主要有股票购买，工 资和福利水平一般高于或等于市场水平衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平1.4 回报员工方式在确定薪酬理念时，除了工资、 奖金等货币形式以外，企业还可以选择不同的方式回报员工。员 工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等， 对每一种需求的满 足，都能在某种程度上 对员 工产生激励效果，使他 们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，组织可以选择 不同的方式回报员工。各种回报方式 员工的多种需要薪酬 最基本、最重要的回报方式工作价值 自己的努力和贡献是否被组
14、织、被社会认可人际关系 良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情岗位轮换 做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求工作环境 宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉生活质量 健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等个人发展 足够的发展空间具有挑战性的工作任务结果反馈 工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值权力 影响他人的能力，把握自己命运的自由培训 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力第二节 XX 置业薪酬设计的原则2.1 战略原则战略的原则体现在一方面在薪酬设计过程中，时刻关注 XX 置业的战略需求，通过薪酬设计反映 XX 置业的战略，
15、反映 XX 置业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现 XX 置业战略转化 为对员工的期望和要求，再把 对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在 XX 置 业的薪酬设计中。2.2 公平原则薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义：1 内在公平员工与 XX 置业内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。2 外在公平与房地产行业特别是带有竞争性的企业相比，XX 置业提供的薪酬是具有竞争力的。2.3 竞争原则XX 置业薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。2.4 差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能
16、、工作责任、工作条件、工作 强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗 位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。2.5 制度公开原则遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。2.6 保密原则员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。第三节 基于职位的 XX 置 业薪酬体系设计基于职位的薪酬体系设计思想的基础是，不同职位对知识、技能有不同的要求，承担 职责的大小也不一样，所以不同 职位对 XX 置业的价值贡献不同，在每个职位任职的员工对XX 置业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。为了达到增强自身竞争力的目的，XX 置业必 须鼓
17、励员工不断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异作为其支付报酬的基础。3.1 职类职种职层划分职类职种划分为员工的职业发展提供了多样性，在以前的工作体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职位，工资水平很难得到提高，也难 以实现职业发展。在本次设计中，所有 职位被 纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要性程度设计了不同的发展通道。无论是否在职位层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。XX 置业全部职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行政技术类、市
18、场类。根据 2011 年的职位 设置方案，如下 图所示。职类 划分要素 职位经营层 对企业整体经营与管理系统的高效运行承担直接责任对各项经营管理决策的正确性承担直接责任总经理总经理助理财务总监财务副总监总工程师总设备师建筑规划师造价管理师行政技术类为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋对工程项目技术服务的质量承担直接责任综合办公室经理财务部经理前期开发部经理工程管理部经理人力资源部副经理人事专员信息主管文秘驾驶员（后勤）主办会计出纳报批专员工程管理主管合约主管市场类 对项目的销售业绩和市场表现承担直接责任营销策划主管3.2 职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job De
19、scription）的基础上， 对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任 职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。华彩项目组根据 XX 置业的要求和提供的资料，用国 际通行的因素评分 CRG 评价体系，对所有的评估岗位进行排序评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再 结合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市场参考价格，以测定各岗位目前薪酬待遇是否具备内部公平性、外部竞争性等特征。具体实施步骤如下：1、基础工作准备：根据第一阶段组织手册中的职位分析和职位说明书，同时对职位进行分类，如分成经营层、行政技 术类、市场类 等。2、根
20、据 XX 置 业的企业特性，定义影响职位价值的共同因素模型，即付酬因素：比如该职位对企业的影响、管理监督、 职责范围 、解决 问题的难度、沟通技巧、任职资格、 环境条件等因素。 3、对每个付酬因素赋予不同的分值，分 值的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同的。然后， 对每一因素进行分级（比如分成 5 档），对 每个等级还要给出具体的定义。 4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标 准，得出每一 职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目组在实施职位评估
21、过程中，在内部建立一个以咨询顾问为主的 XX 置业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审 核职位评估方案、 实施评 估，并 负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职位评估表格见附录）。华彩项目组采用因素评分 CRG 评价体系进行职位评估，得出以下 XX 置业的职位评估结果表：职位分类 因素评分汇总 比率 薪点值总经理 487 9.02 902 常务副总经理 443 8.20 820 总经理助理 395 7.31 731 工程总监 375 6.94 694 财务总监 370 6.85 685 营销总监 365 6.76 676 总工程师 357 6.61 661 总建筑师 352 6.
22、52 652 总设备师 340 6.30 630 总预算师 340 6.30 630 行政总监 322 5.96 596 财务副总监 320 5.93 593 工程管理部经理 295 5.46 546 前期管理部经理 293 5.43 543 销售部经理 290 5.37 537 营销策划部经理 285 5.28 528 财务部经理 280 5.19 519 计划合约部经理 280 5.19 519 工程项目经理 279 5.17 517 资金部经理 275 5.09 509 采购部经理 273 5.06 506 人力资源部经理 270 5.00 500 客户服务部经理 258 4.78 47
23、8 物业招商部经理 253 4.69 469 行政部经理 250 4.63 463 预算主管 210 3.89 389 材料设备主管 210 3.89 389 销售主管 190 3.52 352 策划主管 183 3.39 339 审计主管 183 3.39 339 行政主管 173 3.20 320 总帐会计 170 3.15 315 总经理秘书 150 2.78 278 薪酬绩效主管 143 2.65 265 客户服务部采购安装主管 132 2.44 244 客户服务部施工主管 132 2.44 244 法律顾问 131 2.43 243 前期项目工程师 131 2.43 243 会计 1
24、24 2.30 230 采购工程师 120 2.22 222 安装工程师 120 2.22 222 水电工程师 120 2.22 222 土建工程师 120 2.22 222 园林工程师 120 2.22 222 装饰工程师 120 2.22 222 平面设计 105 1.94 194 文案设计 105 1.94 194 报批专员 102 1.89 189 融资专员 98 1.81 181 合约管理员 95 1.76 176 人事专员 92 1.70 170 出纳 91 1.69 169 销售员 90 1.67 167 招商员 90 1.67 167 行政专员 76 1.41 141 销售后勤
25、 72 1.33 133 售后服务员 68 1.26 126 驾驶员 64 1.19 119 前台接待 54 1.00 100 3.3 岗位价值曲线XX 置业职位评估点值曲线图3.4 编制薪点表为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在薪酬体系中使用了一个重要的工资变量- 薪点。薪点代表员工的工资水平，薪点越大，工 资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点表，薪点表分为不同的等，每一等又分 为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级 差是相同的， 这样薪点等级的不同反映了员工工资水平的不同。通过职位评估的结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考虑 XX 置业实际职位情况，项目组
26、设立薪酬 为 12 等，每等中划分 11 档层级，同一等 级最高与最低浮动 30%。1 职位序列表薪级 职位12 总经理 11 常务副总经理 总经理助理 工程总监 财务总监 营销总监 总工程师 总建筑师10 总设备师 总预算师9 行政总监 财务副总监 工程管理部经理 前期开发部经理 销售部经理 营销策划部经理 财务部经理 计划合约部经理87 工程项目经理 资金部经理 采购部经理 人力资源部经理 客户服务部经理 物业招商部经理行政部经理6 预算主管 材料设备主管 销售主管 策划主管 审计主管5 行政主管 总帐会计 总经理秘书 绩效薪酬主管客户服务部采购安装主管客户服务部施工主管 法律顾问 前期项
27、目工程师 会计 采购工程师4水电工程师 土建工程师 园林工程师 装饰工程师 安装工程师 3 平面设计 文案设计 报批专员 融资专员 2 合约管理员 人事专员 出纳 销售员 招商员 1 行政专员 销售后勤 售后服务员 驾驶员 前台接待 2011 年方案（以下序列供参考）：薪等 职位12 总经理 11 10 总经理助理 财务总监 总工程师 建筑规划师 总设备师 造价管理师 9 财务副总监 8 工程管理部经理 前期开发部经理 财务部经理 7 工程管理主管 办公室经理 人力资源副经理 6 营销策划主管 合约主管 5 信息主管 主办会计 4 3 报批专员 2 人事专员 出纳 1 文秘 驾驶员（兼后勤）
28、（2）薪点设计过渡表职位层级 最高分值 最低分值 中位值 薪酬等级数各层级的职位薪点比例差各层级的职位薪点差值12 902 902 902 11 6% 54 11 820 820 820 11 6% 49 10 731 630 669 11 6% 40 9 596 593 594 11 6% 36 8 546 519 532 11 6% 32 7 517 463 491 11 6% 29 6 389 339 361 11 6% 22 5 320 265 294 11 6% 18 4 244 222 230 11 6% 14 3 194 181 189 11 6% 11 2 176 167 16
29、9 11 6% 10 1 141 100 123 11 6% 7 （3）宽带薪点表：薪档薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 631 686 740 794 848 902 956 1010 1064 1118 1173 11 574 623 672 722 771 820 869 918 968 1017 1066 10 468 508 549 589 629 669 709 749 789 830 870 9 416 451 487 523 558 594 630 665 701 737 772 8 372 404 436 468 500 532 564 596 628
30、 660 692 7 344 373 403 432 462 491 520 550 579 609 638 6 253 274 296 318 339 361 383 404 426 448 469 5 206 223 241 259 276 294 312 329 347 365 382 4 161 175 189 202 216 230 244 258 271 285 299 3 132 144 155 166 178 189 200 212 223 234 246 2 118 128 139 149 159 169 179 189 199 210 220 1 86 93 101 108
31、 116 123 130 138 145 153 160 （4）薪点表的使用建议：根据房地产公司的特点，应向包含技术类职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位的薪点定位于相应薪等级的第 2 档，工程类岗位定位于相应薪等级的第 3 档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等中横向浮动。3.5 薪酬方案中薪点值 K 的定位需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数 值，薪点与薪点 值 K 相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值 K 主要由企业 所处地区的社会平均工资
32、 、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变，其 值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的 K 值一般不同。结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值 K 建议 方案：薪等 薪点(第三档) 薪点值 K 薪点*K 职位工资(月度)12 740 30 22189 2200011 672 25 16810 1600010 549 18 9874 98009 487 18 8767 87008 436 14 6107 61007 403 14 5637 56006 296 12 3552 35005 241 12 2893 28004 189 12
33、 2263 22003 155 12 1860 18002 139 12 1663 16001 101 12 1210 1200薪等 薪点(第二档) 薪点值 K 薪点*K 职位工资(月度)12 686 30 20566 2000011 623 25 15580 1500010 508 18 9152 91009 451 18 8126 81008 404 14 5660 56007 373 14 5224 52006 274 12 3292 33005 223 12 2681 26004 175 12 2098 21003 144 12 1724 17002 128 12 1541 15001
34、 93 12 1122 1100说明：上表中的 11-12 等级(总经理、副 总经理) 属于高层管理者，一般建议用年薪制，表中的数据供参考。3.6 平均薪酬水平经过外部行业调研与内部组织分析，XX 置业的薪酬定位于行业内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激励，其他类别 的职位采用薪酬跟随策略。根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为 B 计 算（具体考核办法参见绩效手册），选定代表性的职 位测算 XX 置业的平均薪酬水平（不包括年功工资、学历工资、 职称工资等）如下：年度考核成果薪等 职位 基本年收入 A B C D
35、12 总经理11 常务副总经理 9600010 总监、总师等 78400 58800 39200 /9 财务副总监等 69600 52200 34800 /8 工程部经理等 73200 48800 36600 24400 /7 行政部经理等 67200 44800 33600 22400 /6 预算主管、总帐会计等 42000 28000 21000 14000 /5 行政主管、法律顾问等 33600 22400 16800 11200 /4 工程师等 26400 17600 13200 8800 /3 文案设计、报批专员等 21600 14400 10800 7200 /2 人事专员、出纳等
36、 19200 12800 9600 6400 /1 销售后勤、前台等 14400 9600 7200 4800 /2011 年方案（具体数字供参考）：年度考核成果 薪等 职位 基本年收入 A B C D 在职人数 总收入 12 总经理 1 660,000.00 11 96000 - 10 总助、财务总监、总工等 78400 58800 39200 / 6 1,058,400.00 9 财务副总监 69600 52200 34800 / 1 156,600.00 8工程部经理、前期开发部经理、财务部经理等 73200 48800 36600 24400 / 3 329,400.00 7工程管理主
37、管、办公室经理、人力资源副经理等 67200 44800 33600 22400 / 3 302,400.00 6 营销策划主管、合约主管 42000 28000 21000 14000 / 2 126,000.00 5 信息主管、主办会计 33600 22400 16800 11200 / 2 100,800.00 4 26400 17600 13200 8800 / - 3 报批专员 21600 14400 10800 7200 / 1 32,400.00 2 人事专员、出纳 19200 12800 9600 6400 / 2 57,600.00 1 文秘、司机（兼后勤）等 14400 9
38、600 7200 4800 / 2 43,200.00 汇总 2,866,800.00 说 明：以上市 场类员 工收入不包括 销 售 业绩奖 金。3.7 年度工资总额测算说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有 职位以第三档 测算，年度考核成 绩取 B 档，即副总以上年收入为 2.5 倍基薪，其他 员工年收入为平均 16 个月基本工资，另外人 员配置以项目施工高峰时预估约为 83 人， 则年度劳动力工资总成本 预算如下（不包括福利、 销售奖金等）：薪等 薪点 平均 总收入 在职人数 年度工资(第三档) 考核成绩 (年度) 测算 总额测算 12 740 B 1 660,000.00 11 672
39、 B 1 480,000.00 10 549 B 7 1,234,800.00 9 487 B 3 469,800.00 8 436 B 9 988,200.00 7 403 B 7 705,600.00 6 296 B 63000 4 252,000.00 5 241 B 50400 5 252,000.00 4 189 B 39600 15 594,000.00 3 155 B 32400 7 226,800.00 2 139 B 28800 12 345,600.00 1 101 B 21600 12 259,200.00 合计 83 6,468,000.00 注：整个项目周期为 5 年
40、，则整个工资成本约为 650 万/年*5 年=3250 万。第三部分 方案篇第一节 经营者年薪制从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包括总经理、副总等高管层）。年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组 成。基本年薪根据 职位工资确定，绩效年薪根据年终述职 和考评情况，按照当年基薪 0-2 倍作为经营奖励。一、年薪构成年薪基本年薪绩效年薪1、基本年薪基本年薪参照职位工资发放2、绩效年薪效益年薪主要根据年终述职与考核指标的情况确定，具体分为四档： 当考核结果为 D 级时，绩效年薪按“基薪0.5（考核分数-D 级起点分数）/(C 级起点分数-D 级起点分数)”确定，绩效年薪在 0 到 0.5
41、倍基薪之间； 当考核结果为 C 级时， 绩效年薪按“基薪0.5+0.5（考核分数-C级起点分数）/(B 级起点分数-C 级起点分数)”确定， 绩效年薪在 0.5倍基薪到 1 倍基薪之间； 当考核结果为 B 级时， 绩效年薪按“基薪1+0.5（考核分数-B 级起点分数）/(A 级起点分数-B 级起点分数)”确定，绩效年薪在 1 倍基薪到 1.5 倍基薪之间； 当考核结果为 A 级时，绩效年薪按“基薪1.5+0.5(考核分数-A级起点分数)/(A 级封顶分数-A 级起点分数) ”确定，绩效年薪在 1.5倍基薪到 2 倍基薪之间。二、年薪的兑现办法1. 基本年薪按月支付。2. 绩效年薪按照先审计后兑
42、现的原则，按照当年考核指标完成实绩计算。3. 绩效年薪的 60当年以现金兑付，另外 40作为风险抵押金，在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状况属实后兑付。4. 享受年薪制者按照规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行 为，除扣回已核定的不 实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。5. 经营者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应视造成的后果程度，扣减绩效年薪及风险抵押金。第二节 约定年薪制公司因项目开发需要，聘用高端、特殊、紧缺型人才做为公司的高级管理人才，其薪
43、酬根据行业内同期市 场水平，由双方 协商， 报董事会审批后确定。约定年薪制主要构成=基薪风险收入1、基薪：基薪的水平根据项目公司规模、行业特点、人才市 场价格及双方谈判来确定-薪酬水平的确定没有一定的标准，总体来说，双方谈判的成分要大些；基薪的发放：按月平均发放2、风险收入：风险收入上不封顶；风险收入与经营者业绩挂钩；风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前预支一部分风险收入，建议每年预支 10-20%并于年底发放，在经营周期结束后根据考核结果整体清算。具体考核及发放办法，参见相关考核管理办法。第三节 行政技术类薪酬体系一、工资基本工资的构成： 基本工资职位工资年功工资学历工资职称工资注：以下所有基本工资的计算公式均以月为单位支付1、职位工资职位工资依照薪点表中的序列决定，根据市场行情以及工资薪酬总战略，确定职位工资职位薪点*K 值，以后每年适当 调整。2、年功工资年功工资本企业年功工资标准*本企业工作年限10 元/年*其他企业工作年限本企业工作年限 15 年 610 年 1120 年 20 年以上年功工资标准（元/年） 10 15 20 25
