1、,主报告: 柳工整体战略规划及管控体系 05.07.18,机密,此报告仅供客户内部使用。未经远迅公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,主要内容,项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析附录2: 部分战略关键词索引附录3: 管控流程操作手册,在过去的14周时间里,柳工的战略规划项目进展顺利,第一阶段,战略/管控模式诊断,第二阶段,第三阶段,预期工作,访谈柳工高、中层管理人员 研究柳工关于战略、组织职责等方面的文件 进行行业研究和竞争者研究 完成诊断报告，并提出下阶段的工作方向,预期成果,行业分析报告 制订
2、初步的柳工发展战略 探讨总部角色和管控模式 形成诊断报告,实际工作,访谈了约30人次的高/中层管理人员 研究分析了柳工战略规划、财务状况等方面所有主要文件 比照了超过10个全球工程机械企业的发展战略和管控模式 与远迅内外部管理专家就柳工情况作了深入的研讨,实际成果,提出了初步的战略规划方向和业务结构 对总部战略管控模式提出了针对性举措和方向性建议 形成了诊断报告和行业分析报告 已经开始了部分管控流程的设计工作,集中设计阶段顺利完成,预期工作进一步分析各种业务组合方案 与柳工高层专题讨论公司业务组合、各业务的业务计划,预期成果定义柳工股份使命愿景 明晰柳工战略框架 整体规划柳工公司战略 管控体系
3、优化方案,第一阶段,战略/管控模式诊断,第二阶段,第三阶段,实际工作,研究分析了柳工各种业务 与柳工高层就主要议题开展了数十次研讨会，听取了高层的建议 与远迅战略内外部专家就研讨结果作了深入的研讨,实际成果,柳工战略规划报告 管控体系架构方案 各业务战略分析报告 战略关键词索引报告 管控流程操作手册,主要内容,项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析附录2: 部分战略关键词索引附录3: 管控流程操作手册,文化资本 准备度,人力资本 准备度,我们为柳工股份定义了其系统而又清晰的战略框架,愿景 我们对未来的期望是什么,战略
4、我们如何驱动未来变成现实,战略地图 我们如何描述战略,平衡记分卡 我们如何衡量并管理战略,战略保障 我们需要做什么才能使战略执行下去,使命 我们为什么存在,组织资本 准备度,运营管理 流程,客户管理 流程,创新管理 流程,柳工股份的使命,使命 “公司因何而存在”,愿景 “公司的长远发展目标是什么”,挖掘智慧，装载梦想，为志于改造世界的客户提供最卓越的工程机械产品和服务 怀着改变世界的理想，装载着客户的希望，基于持续的技术创新和卓越的制造能力，为客户提供最卓越的工程机械产品和服务 基于持续的创新和杰出的工作，向客户提供卓越的工程机械产品和服务；挖掘希望，装载理想，让世界因我们而更美丽 发展工程机
5、械，让世界认可柳工 以优质工程机械产品和服务，为客户创造价值和收益 领跑中国工程机械，走向世界，造福人类,柳工股份的愿景,使命 “公司因何而存在”,愿景 “公司的长远发展目标是什么”,以激情、创新、技术和智慧创造最大价值的世界企业，成为建设的基石、行业的典范、员工价值展现的舞台 致力成为工程机械行业的技术领跑者 依靠各种资源，做强做大所涉工程机械品种，以国内市场占有率和出口额均为国内第一的业绩成为国际化企业 致力于品质至尊，技术领先的工程机械，卓越经营打造世界级企业 致力成为世界工程机械行业的最有力竞争者 专注核心,致力于降低成本和提升质量,谋取全球市场,并通过规模成本优势设限 真诚为本、品质
6、至尊，成为具有国际竞争力的中国工程机械领军企业,战略目标：力争到2010年实现100亿的销售收入,柳工战略目标分解示意图（亿）,小型工程机械 6,配件业务 6,筑路机械 10,挖掘机 15,装载机 63,业务组合：以客户为导向，提供工程机械的综合解决方案,传统的以装载机为主的 工程机械制造企业,以客户为导向，提供综合 解决方案的工程机械企业,制造线：以装载机为核心业务，以挖掘机、筑路机械、小型工程机械为主的业务组合 服务线：以配件业务为主，尝试发展工程机械租赁业务,2.79%,3.71%,战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动柳工股份持续发展,通过战略采购、精益制造、卓越质量兼并
7、收购、国际化来获取装载机业务的绝对领先地位,通过品牌营销、深度分销、质量改 善、丰富产品线、国际化获取战略性业务的崛起,通过兼并收购进行产业 整合，拓宽业务规模和范 围，并获取国际终端市场，提升企业整体价值，打造全球工程机械行业的领先地位,核心业务的巩固,战略业务的崛起,新兴业务的发展,装载机,租赁业务 全面国际化,时间安排,利润/收入,挖掘机/路面机械 小型工程机械/配件业务,2007,2010,2009,2006,2008,战略重点,关键控制点,财务结构/资金成本,利润/现金流量,收入/市场份额,增长模式：综合运用内部驱动和外部驱动的增长方法,有机扩张,价值挖潜,兼并收购,联盟合作,柳工增
8、 长模式,内部 驱动,外部 驱动,增长现有业务,发展新业务,减低成本,提高资产效率,提升质量水平,战略联盟,合资企业,积极加大营销力度， 增加市场份额,积极推动国际化， 进行地域扩张,积极尝试租赁 业务,建立作业成本管理 体系，积极减低成本,建立6Sigma体系， 提高质量水平,建立精益制造体系， 提高资产效率,发育资本运营能力， 把握机遇，开展 具有协同性的收购,甄别机会， 把握价值型 合资机会,积极建立价值型 的联盟关系， 提升技术和国际化水平,并最终形成具有整体竞争优势的、业务动态组合最优的战略局面,柳工卓 越之道,制造业务线和 服务业务线联动,产品经营和 资本经营联动,国内市场和 国际
9、市场联动,以制造业务的存量拉 动服务利润区的增量 以服务业务线的服务品质拉动制造业务线的品牌提升,以稳健的产品经营作为资本经营的基础和保障 以资本经营驱动产品经营的快速制胜,以国内市场的规模优势提升国际市场的竞争优势 以国际市场的品牌成功提升国内市场的技术优势,主要内容,项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析附录2: 部分战略关键词索引附录3: 管控流程操作手册,卓越的战略保障体系主要来自流程层面和发展层面,愿景 我们对未来的期望是什么,战略 我们如何驱动未来变成现实,战略地图 我们如何描述战略,平衡记分卡 我们如何衡
10、量并管理战略,战略保障 我们需要做什么才能使战略执行下去,使命 我们为什么存在,组织资本 准备度,人力资本 准备度,文化资本 准备度,运营管理 流程,客户管理 流程,创新管理 流程,战略地图(Strategy Maps)之流程层面,提升客户价值,价格,质量,选择,可用性,功能,服务,采购和供应商管理 生产制造 渠道分销/销售,运营管理流程,客户选择 客户获得 客户保持 客户增长,客户管理流程,需求机会识别 设计/开发 新品上市,创新管理流程,组织资本：组织结构对战略布局的支持力度,人力资本：关键工作群组核心能力完备程度,文化资本：核心价值观战略发展的匹配程度,财务层面,客户层面,流程层面,发展
11、层面,改善成本结构,提高资产效率,增加收入机会,提高客户价值,伙伴 关系,品牌,理性价值,感性价值,提升柳工价值,生产率战略,增长战略,柳工股份运营管理战略地图,客户价值主张,降低采购成本 获得适时交付的供应能力 开发高质量供应商能力,采购/供应商管理,降低产品制造成本 持续改进质量 提高运营资本效率,产品生产制造,减低服务成本 快速反应交付产品 提高服务质量,渠道分销/销售,组织资本：跨部门、以流程为驱动的组织能力,人力资本：发育战略采购职能，提升制造管理、质量管理和成本管理能力,文化资本：导入无边界管理、群力群策等文化元素,财务层面,客户层面,流程层面,发展层面,成为行业成本领先者,现有资
12、产利用最大化,提高客户份额,增加新客户收入,提升公司价值,柳工股份基于运营管理的战略举措,战略目的,减低采购成本，并建立伙伴型供应商管理体系优化厂内物流，减低制造成本，提高资产效率提高质量水平提高运营管理能力提高跨部门，以流程为导向的工作氛围,战略指标,采购提前期或交货及时率 到达订货次品率 A级供应商的比例单位产品成本或其减低率 存货周转率或库存比率 加工效率（加工时间/总时间周期）每百万次缺陷率 质量总成本 完美定单率 产品可靠性6sigma绿带和黑带员工数 质量、制造和采购等关键岗位胜任力评价员工改善建议采纳量 跨部门流程改善的项目数量,战略举措,实施战略性采购管理方法导入精益制造，引进
13、先进的制造管理体系导入6sigma管理方法引进运营管理人才、开展运营管理培训 导入无边界管理、群力群策的文化元素,这些战略举措将有助于解决柳工在运营方面的不足,缺乏全球化采购的经验和渠道，全球化采购能力较弱供应商的产品质量还有一定问题,无法按照严格的标准进行要求供应件的更新速度较慢对钢铁、橡胶等主要原材料缺乏控制能力采购人员知识老化，缺乏精通现代采购管理体系的人才 ,大规模生产能力强，多品种小批量生产能力弱，管理团队缺乏新鲜血液，缺乏新的生产管理思想，效率较低专业化程度不高，小批量、多品种生产能力偏弱，生产设备老化, 生产工艺和装配技术上缺乏有效的突破 缺乏对提高制造能力方面的投入 ,停留在销
14、售阶段,缺乏营销意识 对代理商管理比较粗放，缺乏对代理商业务经营指导和管理指导的能力 还处于被动服务状态，没有能做到主动扩展增值性服务 缺乏具有国际化视野的营销管理人才 新产品推进力度较慢，产品销售结构调整较慢,销售组织形式不适应目前竞争状况 市场信息在公司内部传递不通畅 ,资料来源：访谈,柳工股份客户管理战略地图,客户价值主张,开发细分市场 培育核心客户 品牌管理,客户选择,整合营销传播 提升销售竞争力 优化经销商网络,客户获得,提供卓越客户服务 创造忠诚客户,客户保留,组织资本：转变为以客户为中心的业务模式和组织架构,人力资本：发育CRM、品牌管理、整合营销传播等职能,文化资本：导入客户价
15、值、创造需求和全员营销等理念,财务层面,客户层面,流程层面,发展层面,改善销售效率,增加收入机会,提高客户价值,提升公司价值,交叉销售客户 解决方案销售,客户增长,柳工基于客户管理的战略举措,战略目的,深入研究客户需求，选择目标客户群，丰富产品线提高企业形象，促进销售提高区域市场竞争力，掌控终端，保持和提高A级经销商的比例提高客户满意度，获取新利润和新业务从销售阶段向营销阶段转变,战略指标,针对客户需求的产品线比 战略客户数量关于品牌认知的调查 销售增长率渠道的区域覆盖率 某区域的渠道渗透率 A级经销商的比例 经销商盈利率产品可靠性 客户问题反应速度或解决周期 客户投诉的延误解决率 交叉营销收
16、入 关于客户满意的调查CRM、品牌管理和IMC等关键岗位胜任力评价,战略举措,导入客户细分加大市场投入，推动整合营销传播实施深度分销，优化经销商网络通过优化客服流程、增加服务内容等全面改善客户服务发育CRM、品牌管理、整合营销传播等职能,这些战略举措将有助于解决柳工在客户管理方面的不足,资料来源：访谈,优秀代理商较少,普遍实力弱,柳工在指导培训代理商上能力欠缺,分销领域滞留了大量的存货,柳工缺乏对客户需求的深入了解,缺乏针对细分客户提供有效服务的能力,对服务的投入和管理水平都比较低；服务反应慢、没有能做到主动扩展增值业务,销售人员主要关注装载机的销售,缺乏给客户提供更高价值的意识,柳工股份创新
17、管理战略地图,客户价值主张,高性能产品,满足个性化需求,卓越品牌,洞察客户需求 发现新技术机会,识别机会,管理项目组合 拓展技术应用,管理研发组合,管理项目组合 减少开发周期 管理开发周期成本,设计和开发,组织资本：重组研发机构,人力资本：吸引和培育高级研发人才和技术人才,文化资本：导入技术领先、创新为上的文化元素和氛围,财务层面,客户层面,流程层面,发展层面,产品生命周期总成本管理,新产品收入,新产品毛利值,提升公司价值,新品快速上市 新品有效生产 新品有效销售,上市,柳工基于创新管理的战略举措,战略目的,以市场机会为始，以新品卓越销售表现为终提高研发效率和效能，提升技术实力储备技术人才，谋
18、求技术竞争力,战略指标,从试产到全面实现产能的时间 年度新产品上市数量 新产品质量率或客户满意度 新产品制造成本（实际与目标） 新产品销售收入比专利数量 及时交付项目数量 项目开发周期 利用既有平台的项目数量研究/技术序列关键岗位的胜任力评价,战略举措,全面优化研发与营销端和生产端的协调流程导入先进的研发管理体系不拘一格获取高级研发管理人才和技术人才,这些战略举措将有助于解决柳工在创新管理方面的不足,资料来源：访谈,研发定位不清晰，缺乏清晰的目标和整体规划，研发项目选择困难，不知道研发什么,质量提高难，缺乏基础研究和对装配技术的研究，研发人员60%的精力主要用于应付生产和质量问题,研发的产品多
19、，推向市场的少，新产品市场规模化慢,研发人员素质偏低，缺乏高、精、尖人才,战略地图(Strategy Maps)之发展层面,提升客户价值,价格,质量,选择,可用性,功能,服务,采购和供应商管理 生产制造 渠道分销/销售,运营管理流程,客户选择 客户获得 客户保持 客户增长,客户管理流程,需求机会识别 设计/开发 新品上市,创新管理流程,组织资本：组织结构对战略布局的支持力度,人力资本：关键工作群组核心能力完备程度,文化资本：核心价值观战略发展的匹配程度,财务层面,客户层面,流程层面,发展层面,改善成本结构,提高资产效率,增加收入机会,提高客户价值,伙伴 关系,品牌,理性价值,感性价值,提升柳工
20、价值,生产率战略,增长战略,组织资本准备度：健全执行战略的高效平台,柳工战略地图,组织准备的要求,驱动多业务发展，促进战略性业务的崛起 跨地域管理 责任边界清晰,如何优化组合,将总部定位为战略控制者 强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部 建立事业部制，以战略业务单元为管理主线 建立健全管控流程,人力资本准备度建立驱动战略执行的关键人才,柳工战略地图,驱动战略的关键工作群组,各事业部 国际化 品牌营销 兼并/联盟 6sigma 精益制造,人力资本开发项目,考虑设置营销副总裁、品牌总监、首席文化官、技术研究院院长、6sigma总监、培训总监等新岗位 开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略工作
21、群组匹配的胜任人才 考虑设立培训中心或企业大学，加大培训力度，促进学习型组织形成,文化资本准备度：内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一,柳工战略地图,战略驱动的文化状态,文化资本开发项目,考虑设置首席文化官或文化专员岗位，建立企业文化职能对柳工股份进行文化梳理和文化诊断，提出其自有的文化大纲通过诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行,战略远见 客户驱动 创新氛围 富有责任 业绩导向 队员角色 6sigma精神 无边界管理,主要内容,项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析附录2: 部分战略关键词索引
22、附录3: 管控流程操作手册,装载机业务战略地图：积极巩固装载机的行业领导地位,销售收入=63亿 销售利润=6.5亿 外销比例=20% 市场占有率=25%客户满意度=80%产品可靠性=600 质量管理=6sigma员工满意度=70%,如何通过价值型增长，巩固行业领先地位，谋求绝对领先地位？1、作为柳工的支柱产品，地位稳固才可能为柳工战略性业务的崛起提供资源支持 2、柳工与厦工长期相持不下，龙工、徐装快速发展，开始威胁柳工的地位，柳工若不主动获取绝对的领 导地位，就面临着沦入第二梯队的危险,国内达到绝对领先，2010年市场份额占到25%以上2010年装载机国际业务要达到13亿的销售目标2010年将
23、实现收入63亿，净利润目标达到7个亿,1、优化产品组合，如发展大型机、细分中型机，进入轻物料领域等 2、建立国际分销网络和售后体系，积极推动装载机业务国际化4、增加服务项目种类,提高服务质量，推动柳工主动性服务的落实5、导入精益制造，引进先进的制造管理体系 6、导入6sigma管理方法7、加大培训力度，提高员工素质,挖掘机业务战略地图：快速获取挖掘机业务的崛起,销售收入=15亿 销售利润=1.2亿 市场占有率= 8%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80% 年度平均员工培训时数=100,如何通过产品改进和营销投入，快速提升挖掘机的市场份额？1、改变柳工目前以装载机为主的单一性
24、业务结构 2、为公司的可持续发展奠定坚实的业务基础，并通过相关性业务的协同，增强整体竞争优势 3、激烈的市场竞争和稍纵即失的市场机遇要求柳工挖掘机必须加快发展速度,国内达到绝对领先，2010年市场份额占到8-10%2010年挖掘机业务要达到15亿的销售目标,1、加快发展20t以上的挖掘机2、实施深度分销，提升区域市场覆盖率和渗透率3、建立服务的快速反应机制，通过良好的服务更好的开拓市场，提升品牌4、优化采购平台，建立战略性采购体系，降低采购成本，采购质量5、导入精益制造和6sigma管理方法6、加大人才招聘和培训力度,筑路机械业务战略地图：快速形成产品的合理布局,如何通过自我发展和并购整合，完
25、成产品的布局,更好的捕捉国内发展的黄金机遇?1、为公司的可持续发展奠定坚实的业务基础，并通过相关性业务的协同，增强整体竞争优势 2、筑路机械激烈的市场竞争和稍纵即失的市场机遇要求柳工筑路机械必须加快发展速度,在压路机械、路面机械和养护机械三个领域内形成国内领先地位可以给行业客户提供完善的产品和服务,销售收入=10亿 销售利润=1亿 外销比例=10%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80% 年度平均员工培训时数=100,1、寻机并购摊铺机领先生产企业和养护机械生产企业，如陕建等 2、成立大客户部,加强大客户开发能力 3、优化销售网络,建立适合筑路机械业务的销售网络,提高网络的竞
26、争力4、加大服务投入, 优化服务流程,开展主动式服务5、加强下属企业的内控管理和相互协作,获取协同效应 6、加强研发投入和管理，完善产品线7、强化人力资源职能,组建优秀销售和研发队伍,小型工程机械的战略地图:获取行业的领导地位和竞争优势,如何通过自我努力和国际合作，快速提升产品质量并获取产品成本的大幅降低,占据国内的领先地位?1、为公司的可持续发展拓展新兴的业务领域，并通过与相关性业务的协同，增强整体竞争优势 2、符合行业未来的发展趋势,对柳工未来形成卓越的国际品牌和成为具有全面竞争优势的国内领导者具有重大意义,占据国内领先地位,并形成国际市场的竞争优势成为小型工程机械国内第一品牌,销售收入=
27、6亿 销售利润=0.5亿 外销比例=25%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80% 年度平均员工培训时数=100,1 寻求与国际知名品牌的合资、合作，获取技术水平和质量水平的大幅提高 2 加强对已有客户的挖掘,拓展销售领域 3 加强营销投入,提高品牌影响力4 加大客户培训力度，建立客户信息档案，提供紧密的跟踪性服务5 关注用户需求变化，设计符合本土用户特点的小型机械 6 优化供应链管理，降低成本 7 研发关键元部件，实现技术上领先 8 优化生产流程，提高产品质量9 引入创新性人才，改善员工结构，建立团队的效率,配件业务业务战略地图：积极拓展客户价值,如何通过网点建设和服务管理
28、，快速拓展客户价值？1 配件业务可为用户提供更高的价值，提升柳工品牌形象和综合竞争力 2 配件业务是柳工利润收入的重要组成部分,并是柳工重要的现金流业务 3 配件业务在未来会保持稳步的增长,市场风险较小,国内工程机械行业最优秀的配件业务部门拥有完善的配件品牌销售网络,销售收入=6亿 销售利润=0.8亿客户满意度调查反应速度=8小时员工满意度=70%,1、建立系统的服务品牌管理流程，提高服务品牌知名度 2、以渠道资源为基础，建立与供应商战略性联盟关系4、建立配件库，缩小服务半径，提高客户反应速度 5、跟踪客户需求，随时增加服务项目，给客户提供更便捷的服务6、建设信息系统，打造高效的信息与物流系统
29、7、吸收专业性人才，打造专业化团队,主要内容,项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1 : 各业务板块战略分析附录2 : 部分战略关键词索引附录3 : 管控流程操作手册,基于促进多业务均衡发展的需要，柳工股份有必要转变为事业部制的业务管理架构,董事会,装载机 事业部负责人,挖掘机 事业部负责人,筑路机械 事业部负责人,小型工程机械事业部负责人,配件与服务 事业部负责人,租赁 事业部负责人,国际 事业部负责人,股东大会,总裁,监事会,董事会 专业委员会,董事会 秘书处,总部功能,基于战略控制者的角色定位，柳工股份总部必须建立健全以下关键职能,
30、会计核算、资金管理、全面预算、产权管理 行业研究、战略规划、业务发展、战略管理、资本运营 业绩管理、薪酬管理、高管招聘、培训发展 培训需求、课程开发、培训计划、培训实施 核心价值观管理、文化落地营销管理、销售管理、品牌管理、经销商管理 研究开发、技术合作关键供应商管理、集中采购IT规划、IT实施、运营管理,总裁,注：企业文化职能可以独立，或放到党委,战略发展,战略采购,人力资源,营销,财务管理,技术,信息技术,培训/企业大学,企业文化,考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略
31、的实施,人才激励和发展计划,创新变革(企业文化/6sigma,业绩管理和监控机制,战略规划,柳工股份事业部制的总体框架,建立严格的高层人员评估体系，审慎遴选 建立一致的理念结构和语言结构 建立人才储备机制，时刻确保“继任人选” 建立高效的高层培养机制和培训体系,柳工股份事业部制的运行机制,将总部从装载机业务中独立出来 完善战略、财务和人力资源等关键职能,提升各级高层的战略思维和战略管理能力 建立战略规划及管理流程 提升总部战略规划能力和产业研究能力,建立严格的业绩管理流程 为各级高层定义平衡记分卡,通过业绩管理流程进行严格的业绩考核和管理 建立富有效率的经营例会制度,在事业部制下体现出“集中决
32、策、分散经营”的原则,项目组在提出变革方案的基础上，也对柳工股份引入事业部制的难点进行了分析,事业部机制转变的难点,传统的人际关系、企业文化和工作惯性都会影响着组织转型的成败,难点1,难点2,难点3,难点4,总部职能的不完善和不健全将会影响柳工战略意图的有效实现 总部定义的游戏规则如果不清晰，将会妨碍事业部运作的独立性、运作效率以及相互协同,总部和事业部之间权责利定义不清晰，可能导致事业部形同虚设或形成多头指挥的混乱局面,事业部自身职能的不完善，将会阻碍其独立运作的能力，并造成其市场竞争力下降 缺乏具有全面领导能力的事业部负责人,项目组对可能遇到的困境提出了应对措施建议,依据不同业务的发展阶段定义业绩合同和激励机制,1,从财务、采购、人力和营销等多方面进行完善，明晰游戏规则,2,加强人才的引进工作，并强化人才培训,3,建立总部和事业部之间清晰的责权利体系,4,推动文化变革,5,优化后的管控架构使得柳工各事业部可以与其行业内的世界领先企业进行清晰、直接的对标,事业部,本土领 先企业,公司总部,装载机,挖掘机,路面机械,小型工程机械,全球领 先企业,厦工,卡特,小松,现代,英格索兰,徐工,JCB,玉柴,主要内容,整体项目工作回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图附录,
