1、工作分析、职位评估与薪酬体系设计,主讲：徐斌（13801326144）,金宇集团,金宇集团,一、薪酬体系设计的工作分析,金宇集团,Main Topic 目录（1）,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行。,二、如何运用工作分析与职位评估。,三、必须了解的概念与内涵。,四、以战略为导向的工作分析实践流程,一、战略、组织、工作分析与工作设计一体化框架。,六、工作分析中问卷设计与分析,七、职位评估方法。,1）不同层类人员的工作重要因素界定。,八、总结、交流与回顾。,2）如何通过恰当动词使用有效界定职责。,3）责任、结果为中心以及复式等职位评估模式与有效性分析。,九、课程测试。,金宇集团,一、战略、
2、组织、工作分析与工作设计一体化框架,经营目标,人员要求,员工的需求,人才战略 优先战略和行动,衡量标准,人力资源管理,留住员工、激发员工 积极性的关键因素,金宇集团,如何运用工作分析与职位评估,分析,工作说明书,职位评等,薪资结构,市场行情,职等架构,金宇集团,二、如何运用工作分析与职位评估,市 场 薪 资 水 平,职位评估的级别,目标市场定位,百 分 位,金宇集团,三、必须了解的概念与内涵,工作分析的概念：,工作分析又称职务分析，是以工作职位对象，观察和分析其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作职位的性质差异的过程。,金宇集团,三、必须了
3、解的概念与内涵,工作分析对整个人力资源管理体系都有影响,工作分析,招聘,业务目标,职位评估与级别,绩效管理,员工职业发展计划， 培训和发展,组织开发,金宇集团,三、必须了解的概念与内涵,对国外工作分析的认识,工作分析是人力资源管理的基础,怀特说：选贤任能，职位分类标志企业人力资源管理水平,金宇集团,三、以战略为导向的工作分析实践流程,关键点,1 确定调查范围、对象和方法。,2 对职位调查。,3 根据调查结果，提出职位规范和说明书。,4 对关键事件详细记录，分类，特征，要求。,注意：调查的期限不应太短 关键事件数量足够 正反兼顾,金宇集团,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行,职位调查的方式
4、和内容 概念 以职位为对象，收集资料，为改进职位工 作提供信息制定文件的过程。,金宇集团,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行,方式,（一）面谈法,（1）调查提纲、记录,（2）对象：经理、员工、本岗、有联系的职位,（3）态度,（4）技巧不表态,（5）提问方式,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,（二）调查表法,调查表中回答问题的方式,封闭式,* 标准化，准确，处理,开放式,* 获得新信息，畅所欲言，回答难度大的问题，创造性回答,提问次序易 难 开放 封闭,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,职位调查的内容,9）工作条件,2）本职位的名称、地点、职称、职务、年龄、工资等级,3）本职位
5、的责任,4）承担本职位的资格、条件,5）承担本职位的精力,6）承担本职位的压力,7）承担本职位的劳动强度,8）使用设备的复杂程度,10）补充说明的事项,1）职位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间以及 占工作日制度时间的百分比。,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,（三）工作日写实法,概念：工作日写实法是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，能够起到以下几点作用：,（1）全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施；,（2）总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率；
6、,（3）从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节；,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,（4）为制定或修订定额中的布置工作地时间、休息时间规范提供资料；,（5）为最大限度增加产量、规定工人与设备在工作日内合理的工作量提供依据。,根据观察对象的不同，工作日写实可区分为以下几种：,1、个人工作日写实 有调查人员对一名职工在一个工作日内全部工时消耗情况，进行观察记录和统计分析的一种写实方法。,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,2、工组工作日写实法 有调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工作地点上共同劳动的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法
7、。一组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。,3、多机台看管工作日写实 有调查人员对一个工作日内一名工人（或一组工人）实行多几台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法。,金宇集团,4、特殊工作日写实 为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实的对象可以是个人，也可以是小组，可以是生产工人，也可以是管理、技术人员。,5、自我工作日写实 职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中，对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察记录分析的一种写实方法。,六、工作分析中问卷设计与分析,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,二、工作日写实的步骤,工作日写
8、实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）：,1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作：,（1) 应根据写实的目的选择对象，如果是为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面
9、不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。,（3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取得积极配合，协助做好这项工作。,（4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以便于记录。,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,2、实地观察记录 工作日写实应从工作上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏的记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要的加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏注明交叉活动的内容。详见表2-3。,金宇集团,六、工作分析中问
10、卷设计与分析,表2-3 个人工作日写实记录表,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整体汇总，具体步骤是（1）计算各活动事项消耗的时间；（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数；（3）编制工作日写实汇总表，再分析、研究各作业时间的比重，详见表2-4；（4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施可能提高劳动生产率的程度；（5）根据写实结果，写出分析报告。,金宇集团,
11、六、工作分析中问卷设计与分析,工作日志例子,9月28日 工作开始8：00 结束17：30,金宇集团,六、工作分析中问卷设计与分析,（四）工作清单法,逐步核对，在符合本职任务的水平上画“勾”，并说明它对本职位的重要性。,1、本职位对做分析报告要求：,（1）很高 （2）高 （3）一般 （4）低 （5）很低,2、跨部门经验要求：,（1）很高 （2）高 （3）一般 （4）低 （5）很低,金宇集团,七、职位描述的方法,* 内容和程序,* 工作说明书,职位说明书是：,可接受的、统一规范的书面职位介绍,全面而简洁,金宇集团,七、职位描述的方法,* 职位性质、人物、责任、权限、内容、方法、实例、环境、本职位所
12、需人员资格条件的书面记录。,* 人力资源的基本工具和人职人员的工作指导文件。,* 表明职位对企业组织的作用力、影响力、准确的 静态照片。,* 职位说明的达成具有劳动合同文本福建的同等法律效力。,金宇集团,七、职位描述的方法,职位评估的责任要求,人力资源部：指导 建立职位说明书。,事业部：职位说明书的管理、修改以及后续说明书的编制工作。,参与职位评估项目的人员的素质：,客观、公正,人事和企管经验,文字编写、组织技巧,金宇集团,七、职位描述的方法,工作重要因素的层次,1、高级管理层,2、中层管理人员,3、初级管理人员,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（顾客服务类）,1 依顾客需要,2 善于征
13、求意见,3 产品及服务,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（合作协调类）,1 善于合作,2 有效解决冲突,3 给人以帮助,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（改进与创新类）,1 创造性思维,2 不断简化并取得实效,3 自我改进,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（领导能力类）,1 对公司的发展做出贡献,愿意承担风险,3 能对决定和行动的后果负责,4 激励/授权，并促进部下的成长,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（资源应用类）,1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等。,2 充分利用公司外部资源,3 调动资源，商讨对策,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类
14、别（人格效应类）,1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整。,2 有计划有目标的做事,3 能预计困难,金宇集团,七、职位描述的方法,技能类别（管理及发展类）,1 为同事或下级提供所需信息,2 辅导下级使其胜任工作，提高水平,3 经常作出建设性的建议和反馈,金宇集团,七、职位描述的方法,按规则办 事 初级,能做出判 断，提出 建议中级,能够计划 并指导他 人实施， 并对实施 过程监控中高级,1战略策划 2决策方案 3全面监控高级,（文员 ）（业务、技术）（主管） （经理）,学习,独立工作,指导他人,决策,金宇集团,七、职位描述的方法,高层管理所需能力,* 战略性计划,* 冒险精神,* 决策的能力,
15、金宇集团,七、职位描述的方法,中层管理所需能力,1 说服力,2 表达及沟通力,3 问题解决,金宇集团,七、职位描述的方法,普通职员所需能力,* 书写,* 语言,* 团队,* 文件,金宇集团,七、职位描述的方法,* 谈判技巧,销售人员所需能力,* 专业销售能力,* 产品知识,金宇集团,* 是否数量最低,职位设置的基本原则,* 职位是否合理/系统,* 职位是否有积极效应,* 职位是否有效配合,七、职位描述的方法,金宇集团,集团岗位工资设计思路,金宇集团,二、薪 酬 体 系 设 计 的职 位 评 估,金宇集团,Main Topic 目录（2）,一、组织为什么需要职位评估,二、职位评估的一般实践程序,
16、三、职位评估的一般方法,四、典型要素评估工具与方法,五、总结、交流与回顾,金宇集团,一、组织为什么需要职位评估,内容,在工作分析的基础上，对组织中不同工作的重要性（相对价值），亦即对不同工作本身的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出工作等级。,特点,1）评价的中心是“事”。,2）根据标准对职位的相对价值进行衡量。,3）性质相同职位评判分级。,4）多种方法的综合。,金宇集团,二、职位评估的一般实践程序,程序：,1、组成评估组,2、确定等级标准,3、确认因素点值并填制表格,4、审定通过,5、建立职位职等图表（例附后）,金宇集团,职位职等距阵,岗位评估后形成岗位职等距阵,金宇集团,三
17、、职位评估的一般方法,1、序列法 简单排列（职位单一、职位较少的中小企业）,谁？ 领导、主管、人事排定 职位重要性,特点 评估人员主观判断,金宇集团,四、典型要素评估工具与方法,评分法（点数法）,1）确定职位评价的主要因素。,职位复杂性=知识、技能、教育、训练、经验,职位责任=设备责任、下属责任、上级责任、人财物责任,劳动强度与环境=体力、姿势、环境、温度等,工作紧张、困难程度=精神、注意力、单调性,2）采用一定点数（分值）表示每一因素。,3）按预先设计的标准对职位各因素逐一评估。,4）求得点数。,5）加权（根据因素重要性赋予权数）。,6）得到职位总点数。,金宇集团,四、典型要素评估工具与方法
18、,10要素评定法（企业对某类职位评价的权数分配表）,因素 权数 点数,劳动负荷 7,业务 7,环境 7,紧张 7,复杂 7,知识 12,危险 7,熟练 12,责任 17,监督 17,劳 动 生 产 要 素,管 理 要 素,金宇集团,四、典型要素评估工具与方法,评估因素示意：,一、职责大小,1、 对企业的影响,程度,影响力,2监督管理,类别,人数,二、职责范围,3、责任范围,独立性,广度,知识程度,4、沟通技巧,频率,内外用处,技巧,金宇集团,四、典型要素评估工具与方法,评估因素示意：,三、任职资格,5、工作复杂程度,学历,经验,6、解决问题的难度,创造性,复杂性,7、环境条件,风险,环境,金宇
19、集团,四、典型要素评估工具与方法,评价要素与指标的确定：,1）少而精，便于掌握。,2）界限清楚，便于测量。,3）综合性，若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素，对综合性要素可分解为几个要素分别解释。,金宇集团,工作说明书（标准型）,金宇集团,工作说明书（完整型）,金宇集团,金宇集团,金宇集团,三、激励性薪酬设计,金宇集团,薪资项目设计原则,固定工资计划*固定工资 *津贴,浮动奖金计划*短期：奖金 绩效指示 *长期：股票（延迟 奖金）,（1）,（2）,（3）,福利 *政府要求 *公司补充,金宇集团,现代企业完善的薪资福利与职位等级,海外培训,国内培训,培训 与发展,额外福利,带薪假,补充
20、福利,社会保险,福利,股票方案,奖励计划,固定补贴,超过12个月的付薪,加班费,基本薪资,薪资,金宇集团,薪酬：一个中国经理身价如何,Significant skills pay differential(bj.sh.gz.office) How much is a PRC manager worth? HR manager(pc 57-59)人力资源经理 Low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR High RMB 478000 RMB 18230/MONTH F&A manager(pc 56-58)财务经理 Low RMB 123500 average:
21、RMB 300000/YEAR High RMB 789000 RMB 23080/MONTH Sales&marketing manager(pc57-59)销售及市场经理 Low RMB 157500 average:RMB 280600/YEAR High RMB 809000 RMB 216000/MONTH,金宇集团,3ps,薪酬成分 Compensasion mix,职位 Position,工作表现 Performance,个人 person,Base salary 基本工资 Allowances 津贴 Social contribution 社会缴纳,Performance 表现
22、 Sales incentives 销售奖金 Profit sharing 利润分配 Deferred compensation 延期现金,Cash premium 额外现金 Non-cash premium额外非现金 Perquisites 额外福利,金宇集团,薪资管理的位置,薪资管理工作目标,薪资管理工作准则,薪资管理工作事项,薪资支付,薪资计算,奖金管理,津贴管理,薪资体系,薪资架构,薪资政策,金宇集团,薪资管理的位置,1、劳动合同 2、劳动与报酬的交换关系 3、薪资管理是最重要的杠杆之一（激 励？保健？）,金宇集团,薪资管理目标,1.薪资管理制度 2.核定、支付薪酬 3.人工成本控制
23、4.以保持相对竞争力 5.稳定劳资关系,金宇集团,薪资管理工作准则,1.差别 2.公平 3.合法 4.简单 5.公开 6.保密性,金宇集团,薪资管理工作事项,薪资管理主要工作事项1.薪资政策2.薪资体系,金宇集团,薪资架构,薪资架构 薪资构成的项目和比例 1.固定工资 岗位相对价值的体现 2.津贴 调整基本工资中的不平衡 3.奖金 超额劳动的补偿和货币奖励 4.福利,金宇集团,薪资计算,1.薪资支付 2.薪资调整 3.薪资总额管理 4.薪资总额 5.薪资管理制度,金宇集团,薪资政策,考虑因素,1 员工贡献,2 符合规定,3 公司成本,4 人才市场薪资水准,5 管理成本,6 企业发展时期、分析企
24、业自身状况的特点,7 企业之管理理念,金宇集团,不同职类薪资政策,经理人员的薪资,1、工作价值,2、员工特质,3、薪资政策,4、薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力,5、通常享有较佳的分红甚至股份,6、通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金,7、通常享有额外的福利,8、通常享有许多非货币性酬赏,金宇集团,研发人员的薪资,* 工作价值,* 员工特质,/ 重视工作成就及工作内容,/ 自我期望较高，对工作环境要求也较高,/ 薪资取决于市场的供需,/ 由于市场供应不足，研发人员的薪资可能较一般文职人员为高,/ 产品开发成功时，可酬与新产品开发奖金,不同职类薪资政策,金宇集团,不同职类薪资政策,/ 工作
25、价值,/ 员工特质,/ 薪资政策,/ 薪资取决于市场的供需,/ 依据考核，逐步提高薪资,金宇集团,不同职类薪资政策,/ 员工特质,/ 工作价值,/ 薪资政策,工人的薪资,金宇集团,薪资架构,1、薪资架构图,2、薪资项目,3、薪资项目比例,4、薪资架构建议,金宇集团,薪资体系,3、如何选择薪资体系,2、薪资体系的类型,1、工作目标,4、薪资体系的导入,5、薪资体系的内容,6、计件工资制,金宇集团,如何选择薪资体系,* 职务工资制，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别。,* 职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素,* 计件工资制，适用于生产企业的生产工人。,* 小时工
26、资制，适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员。,* 提成工资制，适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作 人员。,* 年薪制，适用于各类企业高级管理人员或项目负责人。,* 薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员。,金宇集团,薪资体系的导入,依照职位工资制建立薪资体系，按一下步骤进行： 工作分析 职位评估 工资表设计 （见工作分析、职位评估部分） 薪资体系的内容 *年资 *基础工资，即最低生活费用 *职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定
27、不同职级之间的薪资差别，由职位评估和薪资调查来确定职务工资的水平。,金宇集团,职位等级与工资区别表,金宇集团,职位等级表,金宇集团,奖金管理,预期成果 目标 标准 权重 目标种类 绩效目标最主要目标 发展目标技术技能相连 确定角度 公司-部门 职责-方面 发展-方面,金宇集团,奖金管理,目标设定准则SMART原则,S=具体 M=可测量 A=可达到 R=与上级目标相关 T=时间限制,SMART,金宇集团,奖金管理,金宇集团,奖金管理,流程指标的制定（示例）,销售流程：,立项分析,标书设计,签订合同,市场策划,客户关系管理,金宇集团,奖金管理,目标 目标 目标 目标 目标 目标 目标,权重% X1
28、 X2 X3 X4 X5 X6,评估结果 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6,得分,（100%）,金宇集团,管理部门,管理部门奖金的计核 管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照奖金或独立计奖金。 /比照计奖 根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核 /平均计奖 以独立计奖部门的平均数计奖 个人奖金的计核 /按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。 /按照职位标准计核，一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。,金宇集团,管理部门,年终奖管理办法,*宗旨 *适用范围 *奖
29、金总额 *个人计核办法 *不发年终奖者 *年终奖加扣办法 *发放日期 *办法的修订,金宇集团,调资计划,*提出薪资总额计划草案 *具体内容 /增资方式 /工龄工资增长率 /基础工资（职能工资）增长率 /津贴标准增长率 /根据绩效考核确定的升等升级人数、比例、总额 /不同职位工资标准调整的幅度、总额 /确定不予调薪人员、比例、总额 /确定降薪人员、比例、总额 /主要解决的问题 /特殊情况处理 /起薪时间、起薪工资 *薪资增长分析、薪资调整方案的审核、批准、薪资调查实施。,金宇集团,薪资组成新趋势,原有的薪酬构成,转变,金宇集团,固定工资计划新趋势,宽度,中位数,中位数的演进,金宇集团,固定工资计
30、划新趋势,中位数或平均数 Median or mean,平均数适用于计算年度变化而且数据较少时。,当数据有很大的差额时，用中位数比较好。,要辨别有代表性的薪酬，一般，中位数是最常用的。,如用平均数来断定工资程度成本会比较高。,金宇集团,固定工资计划新趋势,工资水平,岗位等级,金宇集团,固定工资计划新趋势,多少幅度交叉,$,$,$,Grade,Grade,Grade,Big overlap,No overlap,moderate,金宇集团,浮动奖金计划的新趋势,关键目标分解,总目标,共同的部门目标 工程中心、财务部、研究所、 人力资源部,其他部门 目标,其他部门 目标,个人关键领域 衡量指标,金宇集团,浮动奖金计划的新趋势,奖金发放的比例,115%,100%,50%,金宇集团,
