1、http:/ 早期的激励理论研究是对于”需要” 的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的
2、目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。 最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论” 认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响： 一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。 二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。 在弗洛姆之后，美国管理学家 E.洛克（E. A. Locke）和
3、休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素： （1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。 （2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如” 尽量干好”、” 努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。 （3）目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人
4、目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。 这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。 编辑激励理论的种类及应用 主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。 编辑一、内容型激励理论及其应用 内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。 (1)、马斯洛的需要层次理论在企业管理
5、中的应用 低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。 (2)、奥德弗的 ERG 理论： “ERG”理论是生存相互关系成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（ R），和成长发展需要（G）。 该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫
6、折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。 (3)、麦克利兰的成就需要理论： 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。，成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。 该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。 该理论还认为，合群需要是人们追求他人的接纳和
7、友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。 (4)、赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素” 。他还认为，能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和
8、积极性。赫兹伯格把这一因素成为“激励因素” 。这就是“双因素理论”。 这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素” ，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素” ，尽量使职工得到满足的机会。 二、过程型激励理论及其应用 过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 (1)、弗鲁姆的希望理论： 弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等与期望值
9、和效积的乘积，即： 激励力量期望值*效价 所谓“希望” ，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断。 所谓“效价” ，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标的价值的估计。在管理工作中应用“希望”，要注意三点： 第一，要科学地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力； 第二，要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高效价； 第三，正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。 (2)、亚当斯的公平理论： “公平理论” 是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，
10、看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。 在管理工作中应用亚当斯的理论时，要加强对职工的思想教育，防止在工作评定中贬低别人、抬高自己、拨弄是非、左右舆论、制造矛盾等不良倾向。 编辑三、行为改造型激励理论及其应用 行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。 (1)、亚当斯的挫折理论： 由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折” 。 使人产生挫折心理的三个必备条件： 第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的； 第二，个人认为这种目标有可能达
11、成； 第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。 人受挫折后的行为表现： 根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类； 第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。 第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。 在管理工作中， 第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。 第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。 第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情” ，防止造成心理疾病和越轨行为。 (2)、斯金
12、纳的强化理论： 心理学认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。 运用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时，要注意采用以下几个方法： 第一，要按照职工的不同需要，采用不同的强化物。 第二，及时的信息反馈； 第三，奖惩结合，以正强化为主。 (3)、海德的归因理论： 它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。 归因的种类： 归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条
13、件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。 在管理工作中当员工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因，是职工胜不骄、败不馁，进一步严格要求自己，更加发奋努力。 编辑激励机制的建立和实施 （一）实行目标激励 1.目标设置 （1）目标应该具体化。 （2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。 （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能性。 （4）让完成目标的人参与目标设置。 （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。 2.目标管理 （1
14、）制定总体目标。 （2）作好组织准备。 （3）制定个人计划。 （4）阶段性成果评定。 （二）创建适合企业特点的企业文化。 21 世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式；企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工” 的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 （
15、三）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 进入 20 世纪九十年代以后，人们对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，如何制定新的、合理的、有效的激励方案？ 1.多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。 2.要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。 3.想办法了解员工需要的是什么。 总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 （四）充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发
16、展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序： 由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。激励理论概述 一、激励的含义及人的行为规律 “ 激励 ”，即是激发、刺激之意。激励一词属于心理学术语。激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。人的积极性是一种心理动力，能激发人在思想、行动上积极进取。当这种心理动力受到激发时，人就会处于自觉主
17、动的心理活动状态，从而导致行为效率的提高。 行为科学的研究成果认为，人的行为都是由的人的动机支配的，动机是人的行为的直接动力，行为是动机的外在表现。动机是人的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用，可以说是直接决定着人的行为方向，是人的行为发动的直接原因。动机的起源是需要，需要是指内、外部客观的刺激作用于人的大脑引起的个体缺乏某种东西的状态。这里的刺激既包括个体本身的、内部的，也包括个体外部的。人类的各种行为都是出于对某种需要的满足。未满足的需要是激励的起点，从而导致某种行为。但需要并不是行为的直接决定因素，需要只有转化为动机才能决定人的行为。 某种需要并不一定会产生一定的动机。需
18、要向动机的转化是要有条件的：一是需要达到一定的程度，足以产生满足需要的愿望；二是目标的确定。即是说，在需要达到一定程度，并对其产生满足的愿望的基础上，而后确定行为的对象（目标）时，动机就会产生了。仅有需要是不够的，有了需要就会产生一种紧张状态，当这中紧张状态达到一定程度时，人就会想方设法去满足它，于是愿望就产生了。但仅有愿望也不够，它只是反映了人的内心的需要，是行为的内在驱动力，由于尚没有明确的目标，所以该驱动力没有明确的方向，没有形成动机。当人们遇到了能够满足他的需要的对象物（目标），并且其满足存在可能性时，驱动力就有了方向可寻，需要就转化为了动机，从而引导人们向目标挺进。如同一个人想跳槽，
19、但没有确定理想的单位或职业，即目标不明确，所以就不会产生动机，其行为也不会产生；当他物色到合适的岗位时，动机就产生了，他跳槽的行为就会付诸行动。 人类的行为规律可以由下面的示意图表示： 刺激（内、外） 需要 目标 动机 行为由上述分析可知，激励的前提是必须了解员工的需要，了解员工的需要结构对于激励的成败具有相当的重要性。对于组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、有符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的并按组织所需要的行为方式自觉行动，这就是激励的机理。 根据以上的分析，我们也可以说，激励就是通过影响员工的需要的实现来提高他们的工作的积极性、引导他们
20、在组织中的行为，以利于组织目标的实现。因此西方管理学界对激励理论的研究多数是围绕着人类的需要的实现及其特点的识别以及如何根据需要的类型和特点的不同来采取措施以影响他们的行为而展开的。 按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德佛的 ERG 理论和麦克利兰的成就需要理论；过程型激励理论主要包括强化理论、期望理论、公平理论和目标设置理论。下面我们逐一对上述激励理论进行简要描述： 二、内容型激励理论 内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施
21、和手段，从而达到激励的目的。由于该类理论主要研究人的需要、需要结构，需要层次以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。 1 、马斯洛需要层次论 马斯洛，美国著名的心理学家，人本主义心理学的创始人。他根据多年的研究成果，于 1943 年提出该理论。他认为人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响他的行为，即已经满足的需要就失去了激励的作用；人类的需要是层次之分的，当一个层次的需要满足后，另一个层次的需要才会出现。他把人类的需要由低到高归结为五中需要： 生理需要 ：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。包括人们的
22、衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。 安全需要 ：安全需要分为两类：一是对现在安全的需要，即要求现在生活的各个方面都有保证，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是对未来安全的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。 社交需要 ：也称归属需要：人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。因此工作的场所也是人们进行社交活动、建立友谊、获得归属感的场所。 尊重需要 ：
23、人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。 自我实现需要 ：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是要求事业上有所建树、最大程度地发挥自己的才能，实现自己的理想和抱负等。该需要通常表现在胜任感和成就感两个方面。 马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地
24、位的需要才能支配人的行为。 2 、赫茨伯格双因素理论 该理论也称为激励保健理论，是在马斯洛的需要层次论的基础之上提出的。赫茨伯格首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。在工作过程中有两类因素起作用，一种是 保健因素 ，也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、监督、工作环境、薪金、地位等；另一种是 激励因素 ，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。赫氏认为，缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起
25、不到激励的作用。工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。 3 、阿尔德佛 ERG 理论 耶鲁大学的阿尔德佛提出 ERG 理论。该理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。阿氏把人的需要归结三种： 生存（ Existence ）的需要、相互关系（ Relatedness ）的需要和发展（ Growth ）的需要 。所以该理论被称为 ERG 理论。 生存的需要即是人们的物质生存需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要，属于低层次需要；相互关系的需要相当于马斯洛的社
26、会交往的需要和尊重需要的外在部分；发展的需要相当于马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要。 马斯洛的需要层次论是一个层级分明的理论，具有刚性，即低层次的需要必须在高层次的需要满足之前得到满足。而阿尔德佛认为他的三个层次需要之间的界限并不十分清晰，在他看来，需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。另一点与马斯洛不同的是，阿氏认为，人在同一时刻可能存在多种需要，如果高层次的需要的满足受挫，那么人就会转而向下，其低层次的需要就会变得更强烈。 ERG 理论还倡导是一种“受挫回归” 的维度。马斯洛认为，如果一个人在某层次的需要未得到满足，那么他的需要就会呆在这个层次上，直到满足为止。 ERG 理
27、论认为，一个人高层次的需要得不到满足时，其低层次的需要的强度就会增加。 4 、麦克利兰成就需要理论 麦克利兰是美国哈佛大学的教授，他于 20 世纪 50 年代提出该理论。麦氏认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。 归属需要 ：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。 权力需要 ：即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞
28、争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。他们往往能言善辩、头脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。 成就需要 ：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望 , 也有同样强烈的对失败的恐惧 , 他们渴望挑战 , 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。 经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理者的成
29、功密切相关。 三、过程型激励理论 过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。由于这类理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。 1 、斯金纳强化理论 斯金纳，美国心理学家，于 20 世纪 70 年代提出该理论。该理论来源于对动物的训练。人们为了实现自己的目标，就必须采取一定的行为。行为产生结果，结果作用于环境，环境对结果做出评价，该评价对人的以后的行为产生影响，好的评价会加强该行为，使其重复出现；不好的评价或者不进行评价，则该行为将会减弱甚至消失。环境所起的就是强化的作用。 强化有正负之分。在组织管理
30、上，对于积极的、符合组织目标的行为进行奖赏，即是正强化，如奖金、表扬、提升、改善工作关系等。受到正强化的行为得到加强，就会重复出现，从而有利于组织目标的实现。对于那些消极的、与组织目标偏离或者背道而驰的行为进行惩罚，即是负强化，如克扣奖金、批评、降级等。消极的行为得到负强化，就会减弱或消失。两种强化的目的是一致的，但实践表明，正强化的作用更加明显。强化时，还须注意其时间间隔和频率。工作的性质、难度、风险程度等对强化的时间间隔和频率的要求不同，其强化的效果也有较大差异。有的需要连续性的、即时的强化，有的则需要固定的时间间隔的强化。 2 、弗鲁姆期望理论 弗鲁姆，美国心理学家，于 1964 年提出
31、该理论。人们在采取一定的行为之前，总是要对自己行为所指向的目标的价值及成功的概率进行一番估计。当他认为行为指向的目的物正是自己所期望的，对自己的价值较大时，其行动的激发力量就会增大；反之，则反之。同时，当他估计到自己的行为成功的可能性较大时，其激发力量也会增大；反之，如果成功的概率微乎其微或者根本不可能，那么他的激发力量也就微乎其微或者为零。用公式表示如下： M = V * E 其中： M 激发力量，即行为的努力程度。 V 目标效价，即目的物对于行动主体的价值的大小。 E 估计概率，即成功的可能性的大小。 可以看出， V 和 E 任何一个出现其值小的情况，则 M 的值都将变小。 根据该理论，在
32、实际管理中，须处理好以下几个方面的关系： 第一、努力绩效：只有当预期达到目标的概率较高时，才能激发很强的工作力量。 第二、绩效奖励：只有预期完成绩效能获得奖励时，人才有较高的工作热情。 第三、奖励个人目标：如果获得奖励正是个人所期望的，即对个人的价值较大，则激发的工作力量也较大。 3 、亚当斯公平理论 亚当斯，美国心理学家，于 1963 年提出该理论。也称社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响，即人除了关注自己报酬的绝对量外，还关注与相关的他人的报酬相比较的相对量。该处的比较有横向比较和纵向比较之分。 横向比较用公式表示如下表： 比率比较 感觉（公平与否） W S /I
33、 S W O /I O 不公平（本人报酬高） W S /I S ： 本人的报酬与投入之比。 W O /I O ： 相关他人的报酬与投入之比。 这里的报酬包括物质的、精神的以及工作安排；投入包括所接受的教育、能力、努力程度以及时间等因素。在感觉到不公平存在的情况下，个人主体就会采取措施。在第一中不公平下，他可能要求，一是增加自己的报酬绝对量或者减少自己的投入量；二是减少他人的报酬绝对量或者增加他人的投入量。在第二中不公平下，他可能自己主动多做些工作（但时间一长就不太可能了），但不会主动要求减少自己的报酬。 纵向比较，即人们还会与自己的过去想比较。比较的结果与横向比较相类似，不再赘述。 4 、洛克
34、目标设置理论 洛克于 20 世纪 60 年代提出该理论。管理实践表明目标对人的行为具有导向作用，目标为员工的行为指明了方向，告诉他们应该做什么以及需要付出多大的努力才能达到目标。在管理中，目标的价值是有目共睹的。目标的明确与否，对员工的行为的激发力量的大小是不同的。在明确目标的指引下，通常来说员工的行为是高效率的，而模糊的目标则会导致员工行为的盲目性，从而效率底下。另一方面，有一定难度的目标总是比容易的目标更能激发员工付出更大的努力，效率也更高。 实践还证明，对于参与制定的目标，员工的努力程度总是比对上级指定的目标所付出的努力大，也更容易为员工所接受。所以，困难的目标，应该积极地吸引员工参与其中。在实现目标的过程中，反馈与否，对员工的效率有很大的影响。反馈可以告诉员工已经取得的成就与所要达到的目标之间的差距，从而促使他们及时地完善策略，提高效率。 自我效能感也会对人的行为产生影响。自我效能感是指个人对自己胜任工作的信心。自我效能感越高，
