1、首钢石景山地区钢铁业 KPI指标体系讨论首钢石景山地区钢铁业 KPI指标体系讨论首钢信息化指挥部KPI工作项目组2004年 6月主要内容KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面 KPI指标二炼钢厂 KPI指标首钢 KPI设计阶段工作进程KPI培训学习汉思前期 KPI设计报告学习平衡计分卡的思想与方法学习 ERP一期业务流程及重组方案调研访谈将与职能部门与工序厂访谈（20 多个部门）开展问卷调查专题讨论首钢未来发展战略讨论 首钢石景山钢铁业战略目标定位专业目标任务调研讨论首钢 KPI设计报告首钢 KPI指标如何建立以 KPI
2、为核心的绩效管理体系的建议首钢 KPI指标体系设计工作的总结在汉思公司项目顾问组前期工作基础上，首钢 KPI专业工作小组，对首钢石景山地区钢铁业战略定位进行了描述，对实施战略过程中专业部门的工作目标与任务进行深入研究，准备在与有关专业部门座谈和专题讨论的基础上，完成对石景山地区 KPI指标体系的设计工作，形成一套 KPI指标体系。 首钢石景山钢铁业 KPI指标设计第一阶段主要任务制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑现对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略
3、方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备描述总公司钢铁业的战略发展目标构想描述石景山钢铁业战略定位运用平衡计分卡分解战略目标，确定核心成功要素讨论、调研关键业务部门的目标与任务设计一套石景山钢铁业的关键绩效指标体系考核执行制定/修改关键绩效指标确定指标值绩效持续改善首钢 ERP项目的拓展-KPI 指标体系设计公司战略财务客户/市场内部流程学习/成长业绩指标平衡计分卡不仅仅是一种日常考核方法，更是一种战略实施工具。平衡计分卡是将企业战略转化为一整套全方位的运作目标和关键绩效指标（KPI）的先进理论与方法，是企
4、业战略执行与监控的有效工具。 预算公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标 1目标 2目标 3关键指标 1关键指标 2关键指标 3关键指标 1关键指标 2关键指标 3个人绩效关键指标 1关键指标 2关键指标 3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据脱节企业绩效评价与公司战略目标存在脱节，公司战略与部门及个人的日常工作缺少联系。传统绩效评估的局限绩效体系与企业战略的关系绩效评价体系确保公司准确地利用现有资源来实现战略目标，为企业决策层提供决策依据，为其更好的监控企业管理与运营提供有力支撑和保障。绩效评价体系是公司战略和运行结果之间的关键链接。是评价委托代理关系和职责体系的关键点公司战略运行
5、结果绩效评价四个角度客 户/市场（评价企业对客户的价值）财 务（传统的关键财务指标）学习与成长（主要反映企业的成长潜力）内部流程(评价企业运营状况)财 务人员和组织市场营销内部运营战略需求外部对企业评价内部对自我评价对企业过去评价对企业未来评价平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。包含中长期目标与短期目标，财务与非财务指标，主观和客观的评价，量化和非量化的平衡平衡计分卡用于 KPI设计的作用价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习
6、与 发 展 指 标超前 滞后 滞后 超前 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平衡计分卡通过一步一步有逻辑地“因果”推导，将公司整体战略具体化，转化为可操作的行动目标平衡计分卡与 KPI指标的关系财务角度赢利能力、增长率、市值客户角度客户认知：产品、价格、服务内部流程角度质量、成本、时间学习与成长角度学习与创新、产品发展公司远景发展战略结果过程平衡计分卡四方面的内在联系首钢 KPI设计方法首钢钢铁业发展战略目标石景山钢铁业战略定位财务目标内部流程市场与客户学习与发展核心成功要素关键驱动要素关键绩效指标KPI指标确保战略实现关系图（示意） 财务角度客户角度内 部
7、 流 程 角 度 学 习 与 发 展 角 度 加快基础建设 持续企业发展扩大收入规模降低成本拓展营销渠道提高客户满意度减员增效人力资源开发与利用信息技术应用新产品开发创立创新文化提高设备利用率优化业务流程优化产品结构战略采购降低融资成本成为国内一流水平的大型钢铁企业集团。技术储备保持利润增长战略产品核心成功要素分解：打造核心竞争力；推进创新工程；实施人才方略；培育企业文化；实现跨越式发展。 平衡计分卡进行战略分解，设计 KPI指标整体运作方法成为国内一流水平的大型钢铁企业集团。核心成功因素理论生产周期合格品数量/负荷时间100实际产品数量钢坯总消耗量100%实际生产数量计划生产单位生产周期/订
8、单计划时间当期符合一级品标准的铁水重量/当期实际生产的铁水重量*100%带出品数量/计划生产订单产品数量锁定一周内已经完成的生产计划订单/周计划内下达的所有生产计划订单 关键业绩指标设备利用率轧钢成材率炼钢命中率铁水一级品率带出品的百分比计划订单完成率最大化发挥现有生产能力作用，打高产，创造高效益。建成高标准的科研实验设施。培养与引进关键性人才，增强人才资源。创建学习型企业,推进系统创新。提高生产经营指挥控制水平，保证生产过程高效率。集中研发有战略意义的产品，优化钢铁产品结构。巩固和扩大战略客户群，建立以客户为中心的营销体系。开拓战略资源增长点，扩大战略资源总量。健全、优化物流网络,提高物流效
9、率。关键驱动要素提高现有设备利用率建设新的生产基地提高石景山钢铁业效率产品结构调整合资合作，进行战略联盟扩大产能双高产品产线定置生产设计 KPI指标体系的设想按照流程设计 KPI指标体系，然后根据部厅、厂矿在发展战略实施中的作用进行分解。贯穿流程首钢 KPI指标体系设计思路运用平衡计分卡，分析现行指标体系，以创新理念，设计 KPI指标体系。力求创新 完善与发展结合，除完善原有的财务、流程指标外，要注意增加客户与市场、学习与发展指标。设计目标依据发展战略，从实际 出发，逐步完善 设计起点石景山钢铁主业 KPI设计原则与企业发展战略结合。基于石景山地区钢铁业实际，为其战略执行与监控提供强有力的保证
10、。突出重点-强化主要的关键业绩指标设计。在 KPI指标体系的设计中，力求突出起主要关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。体现集中一贯的管理模式。KPI 指标体系的设计将实行集中一贯管理模式与部门职责新变化体现到新的指标体系中。与 ERP系统有机结合。KPI 指标体系的设计一方面要着眼于确保 ERP系统的顺利运行，将系统运行的要求纳入 KPI指标体系中；另一方面，部分 KPI指标数据来源于 ERP系统，在设计中需要考虑 ERP系统对 KPI指标数据的满足度及解决有关问题的方法。全面均衡：平衡财务指标与非财务指标，关注近期效益，兼顾中长期发展。简便易行：指标
11、要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难以操作、控制。KPI指标体系设计要求 可 操 作 性时 限 性可 衡 量 性具 体 性客 户导向 性系 统 性动 态 性 挑 战 性可 实 现 性KPI指标体系首钢石景山钢铁业战略定位需求 内部流程客户与市场学习与发展财 务我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。我们能否继续提高并创造价值客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么，必须做好什么KPI指标体系设计总体框架 首钢石景山钢铁业公司层面 KPI指标总体框架 业务运营绩效KPI指标体系学习与发展指标：主要反映企业的可持续发展能力的指标客户与市场指标：反映客户对首钢的评
12、价及首钢在市场竞争中的表现内部流程指标： 反映了企业内部流程运行效率的关键指标财务指标：即传统的关键财务指标，综合反映首钢经营成果首钢石景山钢铁业战略定位目标主要内容KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面 KPI指标二炼钢厂 KPI指标首钢钢铁业未来产品、经济区域布局石景山基地迁钢基地筹划中的大港基地抚宁基地山西首钢已在河北布局了两大新基地，结合首钢产业结构调整需要的曹妃甸大钢项目已经在论证中。未来战略资源合作区域西北西南从以上的背景、条件出发，并根据跨越式发展需要，可初步构想首钢钢铁业发展战略目标如下:1.到 8201
13、0年，成为钢铁业竞争力位于国内第一流水平的大型企业集团，居于国内钢铁业第一集团行列，其钢产量、钢材产量、销售收入列国内钢铁业前四名，产品结构以高端产品（包括板材和长材产品中的高端产品）为主。2.为实现上述竞争力要求，在 2008年前，首钢的钢及钢材产量要达到1000万吨以上；在 2008年后，首钢应向钢及钢材产量达到 2000万吨以上的目标前进。3.首钢钢铁产量超过 1000万吨继续扩张的主要途径是：走跨区域联合、兼并、重组的道路，走产业资本与金融资本相结合运作的道路， 4.实现 1000万吨规模初期（1 至 2年） ，首钢钢铁业保持并发展首钢在长材产品领域的优势地位，同时增加板材产品比例。以
14、后，首钢在板材领域实现跨越式发展，以生产高附加值高等级板材为主，板材生产比例达到 5160%，同时保持首钢在长材产品领域的优势地位。5.实现战略目标过程中，石景山地区钢铁业作为钢铁业发展的主要基础和总部，充分发挥引领和带动作用，促进“一业三地” 、 “一业四地”钢铁生产布局加快实现，形成北京地区钢铁业以深加工为主、秦皇岛以中宽厚板为主、迁安以板材为主，曹妃甸达到 800万吨以上产量规模的跨地区发展局面。6.围绕上述目标，向世界先进管理水平看齐，进行管理变革，并在项目建设、资本运营、技术、市场等方面实施战略展开。在今后 12 年内取得明显成效，三年内达到国内一流的管理水平。首钢钢铁主业发展战略目
15、标（构想）石景山地区钢铁业的战略定位生产经营指挥控制中心。 钢铁业总部基地研究与开发中心。市场营销管理中心 战略资源与物流调配指挥中心 资金、技术和人力资源控制中心 信息控制中心 石景山地区钢铁业的战略定位-总部基地石景山地区钢铁业在首钢发展的历史性进程中必须承担双重的任务：一是自身建设成高水平的钢铁产业基地，具有独特的核心竞争力，实现生产精品化、管理现代化，技术经济指标处于国内外领先行列；二是在首钢钢铁业发展中承担起人才培养、科技积累、管理示范、学习创新的“孵化器”任务。集团钢铁业先导性的生产和科研试验、人才培养、学习创新的基地。其发展方式从规模效益型逐步向高端产品效益型转移。石景山地区钢铁
16、业要完成这样的双重任务，必须在总战略定位的指导下，制定和实施精品化战略、科技研发战略、人才培养战略、管理变革战略等一系列职能性战略。 精品化战略主要内容是石景山地区钢铁业经过改造，生产精品线材、精品型材、高标准中厚板、特殊圆钢、钢结构和钢筋网，以满足建筑业、汽车业和制品业等行业的需要。 技术研发战略主要是以市场为导向，迅速实现“双高产品在钢铁产品中的比重达到 50%，拳头产品在双高产品中的比重达到 50%”的目标，并积极研发有广阔市场前景的高档次板材产品。 人才培养战略主要是在体制机制上保证领导干部、专业技术人员、高级技工三支队伍建设，培养、引进并充分发挥关键人才的作用，还要注意为北京以外的基
17、地培养、输送人才。 管理变革战略主要是实行集中一贯管理，持续推进 ERP工程，加快产权结构和管理体制机制改革，实现法人治理结构和企业组织机构的规范、高效运行，优化管理业务流程。主要内容KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面 KPI指标二炼钢厂 KPI指标为实现战略目标定位所确定的核心成功因素最大化发挥现有生产能力作用，打高产，创造高效益。建成高标准的科研实验设施。培养与引进关键性人才，增强人才资源。产品升级、结构优化.创建学习型企业,推进系统创新。提高生产经营指挥控制水平，保证生产过程高效率。建成充分整合内外科技资源、全
18、方位开放式的科技研发体系，集中研发有战略意义的产品。巩固和扩大战略客户群，建立健全以客户为中心的营销体系。开拓战略资源增长点，扩大战略资源总量。健全、优化物流网络,提高物流效率。强化财务管理，大力降成本，提高赢利能力。提高技术质量标准，加强对客户的技术服务。优化人力资源配置。业务流程再造，推进信息化工程。提高决策效率、学习效果、工作速度、创新速度和响应速度，实现跨越式赶超。专业部门和厂矿进行调查的问卷(一)为了确保方案的有效性与科学性，我们将与首钢相关部门进行充分的沟通，将就以下具体问题展开讨论，请与会人员做好准备。通用部分:您认为首钢石景山钢铁主业战略定位是不是符合未来首钢发展的具体情况？您
19、认为实现战略目标的核心成功要素是否全面，还需要有哪些补充？您认为石景山钢铁业战略定位的核心成功要素，与本专业相关的具体业务目标与实施措施是什么？您认为在石景山钢铁业战略定位中，与本专业部门相关的关键业务目标与任务，是否切合本单位实际？哪些需要补充完善？您认为落实本专业部门核心成功因素的关键驱动要素是什么？（落实措施的具体任务）您认为能够反映本专业关键驱动要素的绩效指标有哪些？我们提出的指标，您认为是否可行？（具体指标）您认为公司目前对本部门的考核存在哪些不足之处？哪些指标是本部门难以控制的？哪些指标在计算方式与指标值的确定上存在明显不合理的地方？主要原因是什么实施 ERP系统对本部门都有哪些影
20、响？业务有哪些变化？现有哪些指标变化和影响？为行使好本专业的管理职能，本部门对工序厂应该设计哪些专业指标？如何有效实施管理，以确保专业工作的落实？如何结合本专业实际制定“应急预案” ，真正做到专业管理系统、规范有序。主要内容KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面 KPI指标二炼钢厂 KPI指标三年利润平均增长率、三年资本平均增长率 发展能力指标资产负债率、流动比率偿债能力指标流动资产周转率资产运营指标利润、销售收入、成本降低率(或成本费用利润率)、净资产收益率、财务效益指标指标（9 个）类别公司层面现阶段财务重点指标战略
21、产品客户执行率、产品准时交货率、过程性指标（2 个）战略产品的客户销售比率、双高产品收入比重、双高产品产量、产销率、应收账款、出口量结果性指标（5 个）指标（7 个）类别公司层面现阶段市场与客户重点指标公司层面内部流程 KPI重点指标（13 个）吨钢综合能耗、入炉焦比、钢铁料消耗、钢材综合成材率、吨钢耗新水量消耗指标（5 个）原燃料分品种合格率、铁水一级品率、钢材合格率质量指标（3 个）铁水、钢坏、钢材产量产量指标（3 个）综合排放合格率（二氧化硫、烟尘排放、粉尘排放、无组织粉尘排放） 、污水回收量指标（13 个）环保指标（2 个）分类科技项目完成率、战略产品研发数量、战略产品研发投入产出率研
22、发指标（3 个）劳动生产率、高级技工比例学习指标（2 个）流程创新数量、信息化安全措施应用率信息化指标（2 个）指标（7 个）类别公司层面现阶段学习与发展重点指标信息化：流程创新数量、信息化安全措施应用率研发：科技项目完成率、战略产品研发数量、战略产品研发投入产出率员工：劳动生产率、高级技工比例学习与发展（ 7 个）产量：铁水、钢坏、钢材产量消耗：吨钢综合能耗、入炉焦比、钢铁料消耗、钢材综合成材率、吨钢耗新环保：综合排放合格率（二氧化硫、烟尘排放、粉尘排放、无组织粉尘排放） 、污水回收量质量：原燃料分品种合格率、铁水一级品率、钢材合格率内部流程（13 个）战略产品的客户销售比率、双高产品收入比
23、重、双高产品产量、产销率、应收账款、战略产品客户执行率、产品准时交货率、客户与市场（7 个）利润、销售收入（双高产品收入、板材销售收入比例） 、成本降低率(或成本费用利润率)、净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率 、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率财务（9 个)指标（共 36个）类别首钢石景山钢铁业公司层面关键绩效指标（KPI）列表万元质量异议损失率质保书延误率质量管理流程工序能耗自产治金焦炭产量自产焦炭合格率（硫，灰分，M10、M40） 、焦化流程原燃料计划完成率、路车车皮计划兑现率、原、燃料单品种合格率采购流程焦比、煤比、工序能耗计划订单完成率铁产量铁水一级品率、炼铁流
24、程铁水消耗、钢铁料消耗量、工序能耗计划订单完成率连铸坯产量、双高产量连铸坯（方坯、板坯）合格率、炼钢流程钢材综合成材率、工序能耗计划订单完成率钢材产量、双高产量钢材合格率轧制流程污水回收率、新水补充量降低率设备非计划故障停机时间动力供应流程设备综合利用率设备非计划故障停机时间、设备维修计划完成率、设备管理流程运输委托单的兑现率 运输流程成本效率数量质量内部流程内部流程需要向二级单位代分解的 KPI重点指标（30 个）2004年第二炼钢厂标准实物量工资含量考核分配方案四、考核管理：1、 由劳动工资部牵头，计财部、生产部、设备部、技术质量部、安全处等单位参加，按月核定第二炼钢厂厂各项指标任务的完成
25、情况及专业工作落实情况，提出考核意见，经公司审批后发放。2、各项考核指标实行按季分月计划进行考核，遇有公司决策诸如产品产量、品种结构、及计划检修等月度执行情况生变化，由计财部、生产部、设备部等部门按动态管理原则进行调整，经总公司审批后生效。三、挂钩分配办法：挂钩指标和考核指标，按年度计划核定，按月计划综合考核。完成月度作业计划规定的转炉钢产量计划，提取核定的标准实物量含量工资。3、 转炉钢产量每比计划减少 1吨，相应减少工资含量 13.1301元/吨钢；转炉钢产量比计划每增加 1吨，按核定的工资含量的二倍相应增加在岗职工含量工资。4、 按照与外部市场相结合的原则，以北京地区钢铁业实现利润水平比
26、预算增减幅度，对标准工资含量相应进行调节。当月标准工资含量 1；发现冒烟、发生二次扬尘及“跑、冒、滴、漏”超过国家规定标准每项次扣减当月标准工资含量 2；发生市区环保罚款，每次扣减当月标准工资含量 3。未做到，每项次扣减当月标准工资含量 10，重大事项加重奖罚。影响公司重点工作任务完成或对上下道工序生产造成影响，各扣减当月标准工资含量 2-10；为公司生产经营及重点工作任务做出成绩，加当月标准工资含量 1-5；重大事项加重奖罚。未做到，扣减当月标准工资含量 1。按“总公司专业考核管理制度规定”考核。8、确保完成首钢结构调整，发展“一业三地”重点项目的各项任务。9、按调度指令组织均衡生产，不因自
27、身原因影响上下道工序生产；全面完成公司要求的重点工作任务。10、按计划进度完成减员任务。11、按专业管理规定开展专业活动。按挂钩分配办法考核。以上年实际水平为基数，未达到上年水平，扣减当月标准工资含量的50；比上年实际有降低，但未完成计划，按比计划升高额度，同数额扣减当月标准含量工资；累计完成，返还扣减部分的 80；完成计划，单位成本每降低 3元/吨及以下，按对应实际产量增加效益的 20增加当月标准工资含量；单位成本每降低 3-5元/吨，按对应实际产量增加效益的 25增加当月标准工资含量；单位成本每降低 5元/吨以上，按对应实际产量增加效益的 30增加当月标准工资含量。未完成，各扣减当月标准工
28、资含量 1；其中，完成计划，每项每比计划降低 1kg/t，按吨钢 0.1元增加标准工资含量。按首钢总公司双高产品奖励办法考核。综合考核，未完成当月标准工资含量 2。未完成，扣减当月标准工资含量 2。未做到，发生一起死亡事故扣减当月标准工资含量 4；发生一起重伤事故扣减当月标准工资含量 2；发生一起其他重大事故扣减当月标准工资含量3；发生一起一般事故扣减当月标准工资含量 1。环保治理项目未按期完成，扣减当月标准工资含量 2；环保设施与生产设备同步运行率未达到 100%，扣减当月标准工资 含量 1-2；环保指标未完成，每项扣减一、挂钩指标1、 完成全年转炉刚产量 505万吨。二、考核指标1、完成月
29、度成本计划任务。2、钢铁料消耗 1085千克/吨；铁水消耗 956千克/吨。3、按计划进度组织完成双高及拳头产品增利任务，加大技术进步，提高产品附加值，积极调整产品结构，努力开发市场前景看好的新品种。4、工序能耗 30千克/吨。5、流动资金占用总额不超限额。6、切实强化安全生产，不发生死亡、重伤、重大设备、操作、火灾事故。7、全面完成环保治理项目，环保指标达标率、环保设施与生产设备同步运行率达到 100%，不发生市区环保罚款，岗位粉尘合格率93.2%。分 配 办 法考 核 内 容分 配 办 法考 核 内 容二炼钢厂未来 KPI指标（讨论稿）一般性指标减员计划完成率、劳动生产率、培训与发展（高级
30、技工比例、针对未来发展需求的培训、培训计划兑现率） 、工艺技术创新、技改项目完成情况、信息技术应用（ERP 数据安全、准确率）产量（合格品） 、生产订单完成率（下达指标是要考虑炉况和厂矿生产情况，要与技术、销售部门挂起来考核） 、钢坯质量（合格率） 、煤气回收量、铁水消耗、钢铁料消耗、工序能耗、环保、安全事故次数、双高产品产量、客户满意度（轧材厂） （具体量化、有客观性）炼钢命中率（可控）成本（原物料的消耗量、制造费用（可变部分） ）关键绩效指标学习与发展内部流程方面客户方面财务方面指标分类讨论您的建议和您的问题是对我们最大的帮助一、ERP 带来的管理变革有哪些？二、二炼钢厂适应 ERP上线需要做哪些管理上的改变。二炼钢在公司战略发展目标中的定位.三、实施 ERP系统后，二炼钢厂需要设计哪些绩效指标更能调动积极性。四、对公司总体指标体系设计上有哪 些建议。沟通与交流谢谢您的支持
