1、特能四方战略规划（2010 年）第一章 特能四方战略规划思路 211.1 特能四方的战略规划五要素 21.1.1 公司远景 31.1.2 公司体制 31.1.3 公司资源 31.1.4 公司业务 41.1.5 公司架构 51.2 各要素之间的一致性 51.2.1 资源与业务之间的一致性 61.2.2 业务与组织架构、体制之间的一致性 61.2.3 组织架构、体制与资源之间的一致性 6第二章 远景规划 72.1 远景规划的概念及意义 72.1.1 核心价值观 72.1.2 远景目标 72.1.3 战略任务 82.2 特能四方的远景规划 82.2.1 核心价值观 82.2.2 远景目标 82.2.
2、3 战略任务 8第三章 资源分析 83.1 内部资源分析 83.2 外部环境分析 18第四章 业务定位 194.1 电子商务物流供应链一体化解决方案 194.2 全国 COD揽收平台，电子商务物流集散中心 20第五章 总部定位 205.1 现存问题 215.1.1 战略定位问题 215.1.1.1 公司缺乏统一的战略，各分子公司及公司各岗职能员工不明确公司发展趋向。 215.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 215.1.2 资源整合问题 215.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。 215.1.2.2 集团资源无法充分利用 215.1.3 业务管理问题 215.1.4 财
3、务管理的问题 225.1.4.1 财务指标不透明 225.1.4.2 财务指标的核算原则不科学 225.1.5 人力资源问题 225.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 225.1.5.2 人员流动过于频繁 225.1.6 治理架构问题 225.1.6.1 原有治理架构无法统一管理 225.1.6.2 缺少激励中高级管理层的方法 225.1.6.3 不利于未来的发展 235.2 总部定位 235.2.1 组建的设想 235.2.1.1 总部核心板块的组成 235.2.1.2 特能四方和下级分子公司的层次管理建议 235.2.2 特能及特能下级的站点的职责、管理权限的区分、运营风险的控制机制 2
4、35.2.3 管理功能定位 245.2.3.1 利润中心 245.2.3.2 集散中心 245.2.3.3 管理中心 25_Toc245111490特能四方战略规划思路_Toc245111491特能四方的战略规划五要素有效的公司战略是由特能四方五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见下图） 。下图中整个五个基本要素组成了特能四方的优势体现，它们构成了四方发展战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。_Toc245111492公司远景公司远景位于整个图型的一则，和其他四点并不集中，这说明公司的
5、远景是需要业务、资源、架构、体制四点进行支撑才可以完成的项目，这也是是制定和执行公司战略的核心。远景对于特能四方来讲，是重要的战略核心，关系到特能四方的运营体系定位问题，在对于选择路线方面，远景则更像是一个目标。_Toc245111493公司体制公司的五要素是互相链接的，少任意环节都不可行，而体制正是规范公司运营作业的核心，标准化流程制度，起引导及链接作用。体制是公司内部流程的核心，让所有各级管理干部及各级员工有制度可循,有法可依,有目标性的发展，体制是公司管理的内控核心依据。_Toc245111494公司资源公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。资源决定公司能做什么，是战略的关键构件
6、模块；资源是把不同公司区分开来的关键维面；资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。特能四方核心资源：特能四方 12年积累的行业经验及社会关系。特能四方在全国的投递网络资源及运营平台。特能四方原有管理运营团队及合作伙伴。特能四方的物流运营系统、CRM 系统及强大的系统开发团队。较好的市场口碑。_Toc245111495公司业务业务是指特能四方在经营于其中的三大产业及其在每个产
7、业中所采取的竞争战略。DM、数据业务、配送服务DM投递是公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色，是目前主要获利来源，为特能集团的核心业务；数据库业务则是公司经营的会对其各业务之间甚至客户资源的共享有着重要的地位，也是对于一些用于数据库业务的客户有着很强烈的吸引力，这将会是很重要的未来的主营业务之一；配送服务在对于特能四方来讲是链接公司每个业务领域的链接环，也是公司发展电子一体化服务业务的主要运营核心。因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。_Toc245111496公司架构公司结架构决定了组织如何控制和
8、协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的核心基础设施。架构把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定及责任的清分关系；公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位管理层做出的授权决策。四方的各级管理层及营运人员必须有公司架构概念，建立层次的汇报机制，明确决策层和执行层的关系，并依岗位制定严格的岗位职责纳入 KPI系统。_Toc245111497各要素之间的一致性有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效
9、的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。以上 5点要素之间是相辅相承的,缺一不可,是构成特能四方公司战略规划重要的链接环。特能目前在各项操作环节均有待改善的环节，以达到各项环节的衔接及一致性._Toc245111498资源与业务之间的一致性利用现有的资源与四方所有可以运作的业务进行紧密相连,将资源利用最大化,以可控的最低成本达到资源利来获取更大的盈利空间。要点:利用所有可利用的资源,并将之转化为利润!_Toc245111499业务与组
10、织架构、体制之间的一致性即业务与公司基础设施之间的协调性：公司所有业务在公司当前的有限的基础设施、设备情况下应得到有效的监督与控制；不同业务服务对象要求有灵活机动的体制及架构进行调整并加以完善；公司主要的经营理念、企业文化及企业体制应在各项不同的业务组合中广泛运用，以达到灵活多快，顺应市场发展及规则，多元化的服务及发展将是公司未来的重要发展路线之一；值得注意的是应警惕“利润陷阱”：即使公司的一些资源在表面上能够成为竞争优势的产生做出更有利的假象，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种业务类型并不能够实现价值创造及建立企业市场口碑，反而会影响企业在市场的信用度,损害公司的公众形象
11、。这将会是价值观和利润观的冲突体现。_Toc245111500组织架构、体制与资源之间的一致性公司的各项有限的基础设施及各岗位人员配备必须能使公司的资源在各项目业务领域中得到有效的利用并在各项目成本及运营风险中得到更佳控制，此点归属为有效的资源利用；公司内部许多潜在的额外成本不会自然发生（表面之下） ，需要通过一些强制性的体制制度及 KPI的制定实施并将其与各岗人员收入挂沟以完成成本风险控制的重要环节；企业以人为本，公司在培训培养各岗管理及职能人员需要结合公司本身企业文化及公司架构体制运营流程，利人力资源最大利用化并采用优胜劣汰制进行人才更新，以保证员工素质（能力）与企业发展同步。_Toc24
12、5111501远景规划_Toc245111502远景规划的概念及意义远景规划包括其他四个层面的具体内容；(业务、资源、架构、体制)=远景利用有限制的可利用资源以完整的架构体系配合完善的体制制度服务并吸引更多更适合企业运营的业务来完成公司远景的目标！远景包括三个规划设想：专业服务于电子公司，提供电子一体化物流供应链解决方案及实施。做物流平台，打造成国内最大的电子企业物流信息平台及中转平台。结合公司优势，成为中国最大的直复业务公司，集推广、销售、仓储、物流配送、二次业务于一体的综合产业链企业。_Toc245111503核心价值观核心价值观体现在以人为本，员工与企业共同发展并根据企业发展规划路线确定
13、与其他竞争企业不同的服务类型并以此为核心竞争优势。_Toc245111504远景目标远景目标是公司存在及发展的根本，反映了公司未来发展的方向。远景目标回答了“我们想成什么样的企业，我们的企业可以做什么，我们的企业有那些竞争力”等问题。它的一个重要性质就是，企业及从事企业运作的员工始终朝着这个方向努力，即使有可能永远都实现不了这个目标（很重要） ，但企业在努力，只要在努力企业就会有进步。为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润靠收益不足以激励人们，管理者和员工共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。_Toc
14、245111505战略任务战略任务回答了“我们现在正在做什么，我们是怎样做的”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织架构，包括向企业内各负责单位分配任务。_Toc245111506特能四方的远景规划_Toc245111507核心价值观我们存在的价值是提供服务，因此， “提高客户满意度”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重每一个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。_Toc245111508远景目标特能要建立分
15、工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。_Toc245111509战略任务我们在进一步巩固和扩展 DM投递及 COD业务的同时，将电子物流一体化解决方案的理念；利用现有的网络及运作平台， 构筑成全国最大的电子物流服务型企业。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与电子企业建立战略联盟。_Toc245111510资源分析_Toc245111511内部资源分析全国网络、市场开拓能力、IT 和人力资源是构筑电子物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从这四个方面出发对特能四方进行内部资源分析。一、网
16、络分析（一）网络及其战略意义物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。从世界范围来看，当前，物流公司存在三个主要战略动向，分别是：提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。从中可以看出，构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向，它对物流企业的发展具有重要的战略意义。物流网络的优势能够得到有效发挥，需要考虑以下几个方面：网点分布较广泛，有较大的地域覆盖面；能够综合考虑运量及成本等多项状况进行合理设置具有适应网络优势发挥的管理体系的组织架构各网点间有相同的客户或相似的业务为基础，形成业务关系，有利
17、于自身的网络资源得到整合利用。（二）网络现状分析特能已具备发展跨区域物流的潜在网优势特能在西南、华中、华南、华东及华北地区的 25中心城市均设置了结点，开通了当地的 COD及 DM派送的网络渠道，并与当地的区域配送公司进行业务合作，实现多省份多区域无盲点的配送，通过各项干线渠道组成全国的大型配送网络架构。（1）网点分布较广特能四方网点分布在西南、华中、华南、华东、及华北地区，特别是对于华东、华北有较大的物流量基础。其中，特能主要的 COD订单业务集中在华北及华东区域，占了全国特能COD市场 70%以上已具备业务及网络扩张的能力目前已经和全国最大的几家 DM公司，电视购物公司及网购进行合作，特能
18、目前的瓶颈在于有效的管理策略及团队、强有力的执行力、合理的规章制度及完善的流程。（2）合作客户较为强势就目前同特能合作及已经有合作意向的客户群体而言是极为强势的。特能可以利用，大型客户订单进行网点垫底铺设，来扩展更多城市的配送范围。通过业务整合来缩减运营成本，接收高端的配送商家（如电购、DM 等）及开展多元化的增值服务来增加我司的毛利率，为特能赢得良好的口碑，来获得更大的市场份额。但在新的区域前期开展运营，较有利的方案为用低端的大规模的网购订单进行网点铺设作业，此项风险较低且相对妥投率要比高端客户高得多，更适合特能在新的区域开展新网点铺设工作。从这个意义上说，特能已具备了打造全国第一家电子物流
19、供应链一体化企业这一目标的资格。特能潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势，也就是说，特能的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。主要限制在终端网络的架构及设计管理方面，按目前现状而言是无法进行有效的管控的。对于客户而言特能的网络优势资源很有利用价值。不论是以 DM还是 COD，客户通常愿意将区域内订单按区域委托给特能各分子公司。特能利用既有的网络平台优势本应该顺利承担业务，但从网点利用来看，目前特能的网络并没有能够有效利用起来，主要表现在以下几个方面：各分子公司运营成本过高，导致单价过高。特能总部对下级分子公司没有进行有效的管控条例及执行。特能公司的各项设备配备不齐或极为老化，无法满足客
20、户的更多需求。特能公司的前景方向不明确。总部及各级分子公司与客户的信息传递、沟通不畅通。综上所述，特能四方目前解决的根本在于，内部运营管控问题！（三）网络优势未能发挥的原因分析1.下级分子公司采用的运营管理策略并不适用与现阶段的特能模式。即便是特能目前在全国有 25家分子公司，在市场上的负面消息也比较少，但和其他发展 10多年的类似企业相比较特能的发展是相当的缓慢的，而且不是像外界所传的慢而稳，其实一点也不稳。而制约特能发展的却正是特能目前最大的优势之一；全国各地网络分布，主要制约点体现在以下几点制度、规范化流程没有有效的制度及流程的标准化操作手册，即便是有也没有更好的去督促执行，没有规矩不成
21、方圆，各分子公司无标准可循，现在的特能需要的是完善的公司化管理模式。核心：制度的制定、制度的合理性（指符合公司远景） 、制度的执行力度培训机制这是一个关键的核心作业机制，而且是必须的作业机制，培训简单意思就是让不懂的人去学会他应该会做的事情，让懂的人去温故知新；更广义的含意则是让员工发展与公司发展共步！这个机制相当的重要！奖罚机制不可否认，公司有存在吃大锅饭的职能岗位，需要将个人作业绩效（KPI）与个人收益进行挂沟，行则上，不行则下，这是企业自然的优胜劣汰原则。汇报机制就特能现状看来，更多的差异是产生在各个作业部门及环节的没有建立起完善的沟通汇报机制，导致信息反馈严重不及进，各个层次的沟通脱节
22、，极大影响各个环节的作业效率及异常的处理结果。张天华总裁会对些专门定案为层次汇报机制。2业务未来发展目标及形态。从业务基础来看，DM 派发为目前特能主要的运营目标，但对与特能四方而言，特能的平台会是一个极佳的 COD配送的平台，特能在对于终端客户配送方面有着极强的运营经验，善于利用身边可利用的一切资源这将会是特能四方迈出的第一步，特能四方将会以服务电子企业，为电商企业提供物流供应链一体化的解决方案，是这特能四方真正介入电子供应链服务的第一个目标，并以此目标为核心逐一利用身边的资源去开展更多的服务。来体现特能四方在电子企业中的价值及地位。3特能的全国各个网点的操作面较窄，需要合作伙伴的加入来完善
23、更多服务需求。目前特能全国网络对外宣称为 25个直营城市辐射全国 75%的城市，但真正做到区域全境的省份并不太多，随便电子企业的受众越来越广，特别是电视购物及 DM，可能会辐射到三级以下的村镇乡，为最大化满足客户的需求，提供更好的客户体验，特能需要在前期没有足够订单量开发新区域的情况下，寻求最佳的区域配送外包商，进行联盟合作，达到区域配送订单互补的效果，来真正实现区域配送无盲点的效果。特能面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸，实现真正意义的网络扩张及无盲点。4.管理体制分散化，不利于网络整体优势的发挥目前，特能及特能下级分子公司甚至分站点之间并未真正形成隶属管理关系，上海特能总部
24、未起到协调下级分子公司的作用。在财务体制上，独立核算，以单一的利润指标作为考核标准，造成分公司各自为战，仅追求自身利益的最大化，而不能从整体的角度出发考虑问题，追求整体利益的最大化。同时还出现下级分子公司管理人员扣货扣款下总公司叫板的行为，是很明显是管理体制不适应公司营运流程，无法将特能应有利用的网络资源充分利用，没有最大的发挥网络优势。这是管理体制不流畅的表现，极大制约了特能对下级分子公司的约束，造成现在无法控制团队及高额的运营成本的现状。（四）网络资源分析结论从以上分析来看，特能已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。业务定位首要的问题将是如何将特能的网络这一潜在优势资源转变成真正的
25、资源优势，为特能发展跨区域物流提供有力的保障。 （跨区服务是目前特能的瓶颈之一）要使网络资源得到充分利用，特能应考虑以下几方面问题：一是调整设置不合理的计价方案及运营团队；二是构筑适应网络优势发挥的管理体制；三是扩大各网点的辐射范围；四是区间干线同区间配送的有效衔接；五是开发更多更合适特能运营的客户。在战略发展上，可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。即进一步扩大配送服务的品项，在现有的区域内从 COD配送业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级的问题。对特能而言，核心业务是 DM派发及COD配送，可以先考虑 COD配送服务的区域扩张，其次再考虑现有服务品项的服务延伸。在扩大
26、覆盖区域范围方面，可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。目前，特能干线运输以使用社会资源为主，社会资源利润率能达到 30%左右，而公司自购车辆进行营运作业的成本是较高的成本付出，并不是特能目前的货量可以承受的，可见，利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。二、业务分析（一）特能业务组织现状1.业务任务由业务部来承担。业务部只有总部有，其他下级分子公司没有业务部，这是制约当地客户渠道来的一种行为。从特能四方和各分子公司的组织架构来看，特能四方除了上海总有业务的功能，其他分子公司并没有承担起，各区域业务由各区域负责开发跟进的功能。2各分子公司业务部人员构成业务
27、经理业务主管业务专员跟单专员信息专员3各分公司业务部主要职能业务部市场调查目标计划业务开拓 开发新订单客户维护老客户协助信息部处理与上游客户的沟通工作特能的品牌市场推广特能口碑的建立及维护（二）业务能力分析1业务能力弱。特能四方的业务能力较弱，还构不成特能的资源优势。业务部没有系统完善的业务培训机制对于业务来而已，是直接面对终端发件客户的接口，业务岗位如果在不熟悉公司的企业文化，运作流程及其他有关公司相关信息的前提下进行业务的洽谈，成功率会相当的低，此项归属公司业务的培训机制。（2）有市场调查而无市场研究从对特能四方的业务部的调查来看，业务对当地市场都没有过较详密的调查，业务人员也不较了解当地
28、市场信息及行业信息，定性的观点多，缺乏真实有效的数据，和对调查资料的加工与比较分析，更没有将调查资料与自身能力相结合制定业务策略，而这些对一个以业务能力为核心资源的企业来说是必备的。（3）总部单兵做战，心有余而力不足，应发展各区域性的业务团队及业务能力特能四方揽货基本是“单兵作战” ，只是总公司单独与各区域企业接触，没有得到其他各分子公司的合作和配合，甚至有些分子公司随性而为，好做就好不好做就不做这样消极的态度，总公司业务部在洽谈外地的业务后因为区域性差距产生信息反馈较慢，从而导致客户对我司的信任度降低。另在项目谈判、运作没有统一的标准化流程，致使产生问题后各公司各部门互相推诿的情况。（4）特
29、能的业务来源主要靠口碑。由于特能的主营利润点在 DM业务上，COD 配送业务因为较低的毛利并没有得到公司高层更多的重视，但 COD配送服务仅仅为特能实现电子物流供应链一体化解决方案迈出的第一步，特能目前需要做的事情是在现有的业务上建立有良好的市场口碑，有了一定的客户源支撑及一定的市场地位了，再开展其他与电商物流相关的多品项高质量的服务类型，在中后期的业务类型才是特能真正利润的来源。 （如果提供仓配一体化服务，仓储的增值服务，提供电商物流的解决方案及实施方案等）2造成业务能力弱化的原因分析组织架构设置、职权划分及人员管理用工机制（管理问题）是造成特能整体业务能力弱化的主要原因。（1）缺乏一个统一
30、的业务部门组织有效的业务工作。A.从架构设置来看，业务部集中在总公司，人员配备及流程管理并不完善，且业务人员对针对性的电商行业的了解并不透彻，没有制定标准化规范的业务接单运作的制度，且部份人员对公司的营运流程及情况都不太了解，这对业务工作的开展有着极大的阻碍。8B.从职能划分来看，总公司业务部承担了全部的业务开发工作，包括市场调研、销售计划、市场开发、客户服务等职能，而唯独缺乏业务策略制定这一核心职能。实际上只履行了市场调查的部分任务，而没有触及市场业务工作真正的核心，即结合市场状况及自身能力来进行市场细分，选择目标客户，制定业务计划和策略等，造成揽货比较盲目，随意性大，效率低。同时，业务部职
31、能太单一，不能形成规范化的标准流程，不利于业务工作的展开。如客户服务职能，应由单独的客服部门来负责。C.从工作程序化来看，业务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料，不利于业务工作的有效衔接，造成接管人员熟悉业务慢，市场调查工作重复，效率低下。对特能而言，有必要构筑一个统一的业务中心，最大化利用公司优势资源来提高业务能力，创造出“1+12”的效应，而不仅仅是各公司力量的简单叠加。同时在各订单集中区域开设业务部门，对当地业务进行跟踪开发。有利用特能的全国网络的铺设及远景的实现。(2)管理用工机制造成人员流动大，变化快，运营不稳定，市场开发及客户维护都难以衔接。就目前特能总部及特能各分子公司而言，运
32、营成本高，运营的不稳定性太高，导致新进客户很难维持合作，可以参考一下过去的一年内特能因为运营问题损失了多少家客户。（3） 缺乏必要的员工培训，人员素质较低，业务技能及意识层次均难以拔高。实际上，电子商务物流市场业务要求市场人员具备较高的综合素质。市场人员不能只是简单的揽货源，而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，对企业服务的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息，要能够根据企业的要求提出初步的服务方案，开发出长期合作的客户等。因此，对市场人员的素质有较高的要求，既需要业务的知识，也需要专业的物流知识，同时还要熟悉自身的业务。可以说，建立一支高素质的
33、业务队伍对企业的发展具有重要的战略意义。（三）价格分析特能四方的业务价格在 COD市场上不具竞争力。价格是目前电子商务客户选择物流服务商时考虑的首要因素。而总的来看，特能及特能各分子公司 COD配送业务价格在当地市场上不具备竞争力，使特能在当地市场业务上处于较不利地位。1业务定价流程较合理，不是造成价格竞争力低的主要原因特能业务定价及合同审批的制定流程如下图所示：从价格合同审核流程上看，基本合理。特能四方业务部负责了解当地价格行情，制定报价，有一定的自主权，总部营运中心进行价格审批，体现了集中权。同时，分公司业务部每日了解当地市场价格行情，用于采购社会车辆时进行价格谈判，有一定的灵活性。但业务
34、部在价格制定时需与财务部共同进行，相互协调沟通，在了解自身成本与利润大小的情况下才能制定最有利于公司自身的价格体系。2物流网络的车辆及其他物流设备配置由于公司目前仍然大多是采用较为老化设备，严重影响各项业务的正常进行，如电脑的运行速度，扫描枪及软件的配置，车辆 90%使用是社会资源，灵活度不佳，限制特能四方的正常营运。采购必须的物流运作设备，如车辆，电脑，扫描，仓板，周转箱，叉车，流水线设备 4等，此类成本是必须付出的。（四）客户服务满意度分析特能目前的市场口碑目前是比较其他 COD的商家还是具上游的位置，这建立在特能之前的主营业务并不是在放在 COD配送服务项目，经营的客户相对市场反映较为低
35、调，在商品类型也较容易操作，但实际情况并非如此，特能在客户满意度方面仍然不足，最近走访几家特能的核心业务客户的反馈是需要令人反思的；特能四方的 COD配送网络现状在根据走访的几家客户的找反馈中，有以下几点问题妥投率是同行业中最低的，甚至比邮政体系更低。沟通及信息反馈的效率不及时，造成出现异常有拖延的情况。终端配送人员的服务质量不能满足客户的需求。网络的覆盖面不够、干线运输能力不强，造成时效低下。终上所述，目前客户反馈的问题对于特能而言都是内部运营管理的问题，在特能的新的制度出台前，需要一个过渡期，将整个营运的模式进行更新，并吸引更多的行业人才加入以达到公司运营与市场需求同步。（五）业务能力分析
36、结论迫切需要构筑自身的核心业务能力。组织架构的合理设置和人才的吸引与培训有利于业务能力的提高。核心的主营业务与中后期的业务进行重组，利用各项业务平台的优势来进行业务的开展。在经营核心的业务 DM派发及直复营销之余，将 COD的仓储配送业务分离出来，成立一个独立的B2C 投递事业部及一个B2C 仓储事业部，与 DM业务共享特能所有的信息及网络平台，三方合一，真正实际B2C供应链仓配一体化及提供了电子商务企业供应链一体化的解决方案。在向现代物流公司发展的过程中，需要通过业务策划来塑造与公司定位一致的品牌形象。特能需要通过现有的及将来可能合作企业运营的业务做来口碑营销推广的主要渠道，这意味着特能需要
37、在原有达到客户的标准化需求之余，来额外增加一些服务来提升客户的满意度（客户指；发件客户及收件客户）从而来提升特能在电商服务行业中的品牌地位及口碑。做企业的核心：先做口碑！三、信息系统特能有着强大的 IT技术团队及背景，特能在实现电子商务一体化服务的同时，可以开发标准版的 WMS系统， ，以塑造特能的品牌效应，扩大在华东区的影响力信息系统对于特能的作用并不是为了优势整个特能运营体系的流程而已，信息部门可以成本特能的另一个利润中心，在特能强大的 IT团队及背景下，可以尝试进行 WMS，IPP，TMS，及B2C，C2C 网店等程序的开发，通过系统的强势进行结合特能本身的主营业务，DM 及 COD，真
38、正实现从线上到线下一体化的服务环节，包括定制 WMS等系统，二次开发及维护这些功能将会是特能以后主要的竞争力之一。四、人力资源特能四方及特能各级分子公司按照特能总部 HR部门标准的各级职位岗位的标准作业流程，团队建议，人才培养等考核指标进行 KPI绩效考核，并将其与各个职能岗位员工个人收益挂沟，以达到奖罚有制度可依，流程有规则可循，并建立完善的晋升加薪标准，以激励制度为核心来激发员工的工作激情，配合标准化流程的培训工作以达到最佳的作业状态及提升员工的整体素质。核心要点：KPI 的制定及实施；人员的培训培养；外部人才的引进；公司制度的明确化及执行力。特能运营管理层级架构图：_Toc2451115
39、12外部环境分析本章主要分析 COD市场需求、竞争对手现状及特能的优势竞争力3.2.1 Cod行业为以下几大类；线上销售企业（通过互联网进行产品销售行业）无店铺行业（大多指无实体店，通过电话进行订单销售的行业）线下货到付款行业（大多指一些实体卖场，在网上或卖场下单，送到指定地点后付款行业）3.2.2 竞争对手业务类型分析区域配送买断型 优：因为经营买断，更令客户关注。劣：资金风险较高，资金链流通不佳，有区域性限制，很难在原基础上做大做强。全网全程配送型优：网络全，配送区域广劣：回款较慢，操作不灵活，营运成本较高网络集散平台型优：有极强的系统背景，有丰富的渠道资源可以进行配送区域互补，营运成本较
40、低劣：没有营运实体，中间商，营运风险较高，利润较低加盟型优：配送网络全，营运成本低劣：可控性低，返款时效慢，营运打造非本企业品牌半加盟型优：配送网络互补，营运成本可控，运营灵活劣：管理不可控，易放不易收直营型优：可控性强，适用长久的发展，客户认可度强劣：成本较大，需要大量货源渠道支撑_Toc245111513业务定位_Toc245111514电子商务物流供应链一体化解决方案可运作项目：WMS及 CRM系统定制开发、网店系统定制开发WMS的铺设运营数据库营销，DM 营销及派发COD配送仓储一体化解决方案及实施仓配一体化解决方案及实施特能优势：强大的 IT团队技术支持现成的配送投递网络知名名牌企业
41、的合作案例 强大的数据采集及分析系统强大的终端客户数据库强大的管理运营团队特能劣势：目前运营管理流程不合理，运营风险及成本过高下级分子公司可控性不强，有占山为王的案例整体的仓储及配送流程不科学无制度体制的规范_Toc245111515全国 COD揽收平台，电子商务物流集散中心可运营项目：全国 COD物流平台集散中心特能及特能合作企业的物流配送渠道整合提供小型电商订单集散中心DM派发、数据库营销全国无盲区 COD配送特能优势：现有的全国配送网络强大的社会渠道及资源强大的 IT技术团队完善的物流管理系统强大的管理运营团队特能劣势：目前运营管理流程不合理，运营风险及成本过高下级分子公司可控性不强，有
42、占山为王的案例整体的仓储及配送流程不科学无制度体制的规范加盟网点及公司的合作制度的不完善业务定位概述：致力于电子商务供应链服务打造中国 COD配送网络信息及中转平台_Toc245111516总部定位我们在客户访谈过程中认为特能四方管理机制的设置存在以下问题，这些问题不利于实现既定的战略，具体如下：_Toc245111517现存问题_Toc245111518战略定位问题_Toc245111519公司缺乏统一的战略，各分子公司及公司各岗职能员工不明确公司发展趋向。战略定位是指导企业运营发展的根本，是制定业务计划、考核业绩的基础，缺乏统一的战略定位，势必造成各分子公司各自为政，业务缺乏衔接，难以真正
43、发挥特能四方的规模优势。_Toc245111520各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。由于缺乏统一的战略制定部门，各分子公司的营运战略多是随各分子公司负责人的个人意志变化，而特能四方的人员流动比较频繁及业务的不稳定性，造成各分子公司战略缺乏稳定性，进一步导致业务定位及运营流程不一致性。_Toc245111521资源整合问题_Toc245111522信息不通畅，不能及时共享信息。信息的价值在物流企业的竞争要素中占有越来越重要的地位。尤其对于特能四方这种全网全程的 COD配送企业来说，网点之间的信息共享是市场开拓、业务运营等的基础。特能四方原有的架构无法保证信息的及时准确地传递，影响了整个特能集团
44、原有资源的整合。_Toc245111523集团资源无法充分利用由于信息传递的缺陷，以及各分子公司及特能四方总部之间利益的冲突，造成集团资源无法充分利用，客户量和付费机制无法满足各级分子公司需求导致消极态工及客户投诉现象；特能的全国网点资源及平台未得到充分利用。_Toc245111524业务管理问题特能四方原有的机构设置中，管理制体、制度化的管理是个空白，没有真正执行及督促运营流程及运营制度进行的管理部门。公司管理层对业务的流程是否合理的判断基本上是由部门管理人或区域管理者独自进行，既缺乏科学性，也缺乏系统性。缺少整体业务目标、整体品牌推广、客户服务以及服务质量的事后控制等业务功能，没有可以供执
45、行管理层及执行员工去循的流程及制度。无法可依，凭个人主观意愿及之前的操作经验开展业务的运作。_Toc245111525财务管理的问题_Toc245111526财务指标不透明特能四方应该采取严格的直线领导，各分子公司的财务部门直接由特能财务部负责。各分子公司负责人对具体的财务运作有建议权但没有调动权，如果是独立核算自负盈亏的承包子公司则另行核算。_Toc245111527财务指标的核算原则不科学在配送成本、站点提成、干线外包业务等方面不能真实反映公司的实际的运营成本，影响公司新老客户的合作性。_Toc245111528人力资源问题_Toc245111529缺少科学合理的绩效考核原有考核指标以差错
46、率，返款率，投诉率等实际营运的 KPI指标，这造成了管理上 KPI的空白极大程度限制了公司的正常的营运发展。建立合理的绩效考核指标，与上述财务指标的核算原则密切相关，同时，还应该考虑到团队建设、人员培养培训、客户满意度、客户流失率等其他指标。_Toc245111530人员流动过于频繁物流配送行业的特点决定了这一行业员工的流动率要高于其他行业。但是，过于频繁的流动，尤其是管理人员的频繁流动，不利于企业稳定健康的发展。应该针对这一问题进行分析并寻找相应对策，这就要求建立一套科学的、人性化的人力资源管理系统。_Toc245111531治理架构问题_Toc245111532原有治理架构无法统一管理原有
47、各分子公司是由特能直接投资，各分子公司理所应当的直接向集团公司负责，但现状是各自占山为王，扣款扣货向集团总部叫板。缺少健全的治理架构，即使成立，也难以真正发挥管理功能。 （除加盟性的独立核算公司外）_Toc245111533缺少激励中高级管理层的方法激励员工尤其是中高级管理层的方法是建立有效的薪酬体系，使员工的利益与企业的利益紧密地联系起来。现代企业多采用股票期权的办法达到上述目的。拥有明晰的股权架构，将为建立有效的薪酬体系打下基础。特能四方现有的薪酬体系是固化的、静止的，既不能真实反映管理层的业绩，也无法达到激励的目的。一定要将个人收益与 KPI（绩效）绑定，提供一个好的平台及晋升的空间，建立完善的激励考核制度来确定中高级管理层的工作激情及稳定性。_Toc245111534不利于未来的发展特能四方在发展的过程中，必然会遇到对外合作、融资等问题。这些机遇对特能的长远发展是至关重要的，但是，现代商业社会的合作基本上是基于控制权的合作，明晰的股权架构是合作的基础。特能需要提前建立适当的股权架构，也有利于规避风险。_Toc245111535总部定位_Toc245111536组建的设想
