1、目 录1.项目管理 21.1 项目管理的内容 21.2 项目管理的目标和控制方法 51.2.1 目标 51.2.2 控制方法 5 .项目经理 72.1 项目经理的工作内容 72.2 对项目经理的要求 82.3 对设计类项目经理的要求 .93.管理方法 103.1 项目管理的基本过程 103.2 影响项目成功的因素 113.3 项目失败的原因 113.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3 113.5 集思广益法（头脑风暴法）2 124.项目管理建议 124.1 管理必须强势，原则问题不容讨论 124.2 质量管理问题 . 124.3 项目计划很重要 134.4 学海无涯 . 131.项 目管
2、理项 目管理就是将相关的知 识 、技 术 、工具和技能等 应 用于 项 目任 务 ，以 满 足 项 目干系人（指 业 主、 领导 等等） 对项 目的需求和期望的 过 程。1.1 项 目管理的内容34项 目整体管理是指 为 确保 项 目各自要素之 间 相互 协调 而所需要付出的努力。项 目管理从其本 质 上 讲 ，是一个不断整合和平衡的 过 程。尽管 项 目管理所包含的各知 识 点看似相 对 独立，但它 们对项 目 执 行的影响彼此 间 是相互作用的。另外， 项 目的整体管理 还 体 现 在如何运用管理技巧、手段将企业 文化、公司 标 准融入到 项 目 组环 境中。只有 项 目 组 全体成 员
3、接受并遵循 这 些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠 团队 合作精神来 实现项 目的 终 目 标 。项 目范 围 管理项 目范 围 管理是指 为 保 证项 目完成并 仅仅 完成全部要求的工作，以便成功完成 项 目所需要的工作流程。在 项 目概念中， “范 围 ”的概念包含 产 品范 围 和 项 目范 围 两方面。产 品范 围 (Product Scope)指的是附属于 产 品或服 务 上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求 (Requirement) 来衡量。项 目范 围 (Project Scope)指的是 为 交付 项 目 产 品或服 务 所必 须做
4、的工作。它的完成依据事先制定的 计 划 (Plan)来衡量。项 目 质 量管理与 项 目范 围 管理 围绕 解决做什么的 问题 相 对应 ，项 目 质 量管理则为 如何做才能保 证 达到 预 期的 质 量要求提供保障。项 目 质 量管理包含：项 目 执 行 质 量 计 划的 编 制； 质 量保 证 体系的 审查 ； 监 控具体 项 目 执 行 结 果以确定整改案。项 目 时间 管理项 目 时间 管理是指 为 保 证项 目按 时 完成所必要的 过 程。它包括：工序的定 义 ；5工序的排序； 工期估 计 ； 制定 进 度 计 划； 进 度控制。 其中前三 项 属于 计 划 编 制的范畴，最后一 项
5、 属于控制范畴项 目成本管理项 目成本管理涉及如何确保在批准的 预 算内完成 项 目所需要付诸 的努力。项 目成本管理包括 对资 源利用的 规 划、 费 用的估算、 费 用 预 算和 费 用控制四个方面。费 用 预 算的概念是将 总费 用估算分配到各 单项 工作上的 过 程，由此得出 费 用 基准方案 (Cost Baseline)，作 为费 用控制的依据。项 目人力 资 源管理项 目人力 资 源管理是指 为 有效地利用涉及 项 目的各方人 员 所付诸 的努力。它包括：人 员组织责 任的界定分配；人 员 的招聘； 队 伍开 发 ；项 目沟通管理项 目沟通管理包括保 证 及 时 、适当地 产 生
6、、收集、 发 布、 储 存和最 终处 理 项 目信息所需要付 诸 的努力。参与 项 目的每一个人都必 须 明白他 们 以个人身份涉及的信息将如何影响整个 项 目。 项 目沟通管理涉及 对项 目利益相关者信息和沟通需求的分 析、编 制沟 通 计 划、及 时传递 相关 项 目信息到各利益相关者手里、收集整理 项 目 执 行 报 告，以及 项 目收尾 时 的文档整理。项 目 风险 管理 项 目 风险 管理包括 对项 目 风险 的 识别 、分析和 应对 所需付 诸 的努力。它关心 如何将事件正面效果最大化，以及将 负 面效果最小化。 对项 目 风险 的 识别 与 评 估，在 项 目 进 行的各个 阶
7、段都要 进 行。 对风险 的 应对 通常采用 规 避、减 缓 和接受三种方式。采用投保、项 目外采 购 和 寻 找替代方案的方式可以起到 规 避或减 轻风险 作用。编 制 应 急 计 划 则 是主 动 接 受 风险 的明智 举 措。 项 目采 购 管理 6项 目采 购 管理是指需要从 项 目 执 行 组织 以外 获 得所需 产 品或服务 所付 诸 的努力。 项 目采 购 管理是按照一般工程招投 标 的模式，从 编 制决定何 时采 购 何物的采 购计 划开始，一直到 买卖 双方合同关 闭为 止。 这 其中涉及招 标 文件的起草，投 标 商的 鳞选 ，合同 执 行 时 的管理，以及最后正式 验 收
8、 时 的合同 归 档。1.2 项 目管理的目 标 和控制方法 1.2.1 目 标 胜负 在工期，成 败 在 质 量，效益看成本。 进 度目 标 工程 项 目 进 度控制的目 标 就是 项 目最 终动 用的 计 划 时间 。（执行 项 目 进 度 计 划或里程碑 计 划的重要性 ,有一个没按 时 完成，后 续工作都会延后） 质 量目 标 工程 项 目的 质 量目 标 是指 对 工程 项 目 实 体、功能和使用价 值 以及参与工程建 设 的有关各方工作 质 量的要求或需求的 标 准和水平 ,也就是 对项 目符合有关法律、法 规 、规 范、 标 准程度和 满 足 业 主要求程度做出的明确 规 定。（
9、合理、合法、 图纸质 量）成本目 标 成本目 标 的控制就是在 实现质 量、 进 度目 标 的前提下尽可能的节约资 金。 1.2.2 控制方法 工程 项 目的 质 量、 进 度和成本三大目 标 是一个相互关 联 的整体，三大目 标 之 间 既存在着矛盾 ,又存在着 统 一。 进 行 项 目管理，必 须充分考 虑项 目三大目 标 之 间 的 对 立 统 一关系，注意 统 筹兼 顾 ，合理确定三大目 标 ，防止 发 生盲目追求 单 一目 标 而冲 击 或干 扰 其他目标 的 现 象。 1.2.2.1 工程 项 目 进 度控制 7工程 项 目 进 度控制是指在 实现 工程 项 目 总 目 标 的 过
10、 程中 ,为 使工程 实 施的 实 际进 度符合 项 目 进 度 计 划的要求 ,使 项 目按 计 划要求的 时间动 用而开展的有关 监 督管理活 动 。组织 措施 更 换 人手等管理措施 进 度 计 划的制定落 实经济 措施 增加投入技 术 措施 不同方案的比 较1.2.2.2 工程 项 目 质 量控制事前 质 量 预 控事前 质 量 预 控就是要求 预 先 进 行周密的 质 量 计 划，包括 质 量策划、管理体系、 岗 位 设 置，把各 项质 量 职 能活 动 ，包括作 业 技 术 和管理活 动 建立在有充分能力、条件保 证 和运行机制的基 础 上（ 对 于建 设 工程 项 目，尤其施工
11、阶 段的 质 量 预 控，就是通 过 施工 质 量 计 划或施工 组织设计 或施工 项 目管理 实 施 规 划的制定 过 程，运 用目 标管理的手段， 实 施工程 质 量事前 预 控，或称 为质 量的 计 划 预 控）。 事前 质 量 预 控必 须 充分 发挥组织 的技 术 和管理方面的整体 优势 ，把 长 期形成 的先 进 技 术 、管理方法和 经验 智慧， 创 造性地 应 用于工程 项 目。 事前 质 量 预 控要求 针对质 量控制 对 象的控制目 标 、活 动 条件、影响因素 进 行周密分析，找出薄弱 环节 ，制定有效的控制措施和 对策。事中 质 量控制事中 质 量控制也称作 业 活 动
12、过 程 质 量控制，是指 质 量活 动 主体的自我控制和他人 监 控的控制方式。自我控制是第一位的，即作 业者在作 业过 程中 对 自己 质 量活 动 行 为 的 约 束和技 术 能力的 发挥 ，以完成 预 定 质 量目 标 的作 业 任 务 ；他人 监 控是指作 业 者的 质 量活 动过 程和 结 果，接受来自企 业 内部管理者和来自企 业 外部有关方面的 检查检验 ，如工程 监 理机构。事中 质 量控制的目 标 是确保工序 质量合格， 杜 绝质 量事故 发 生。 具体措施： 1.工序交接有 检查 （抽 检 ）；2.施工分 项 有方案； 3.技 术措施有交底； 4.设计变 更有手 续 ；5.
13、质 量 处 理有复 查 ；6.技 术 文件有档案。8事后 质 量控制 质 保期的 维护 保养， 经验总结 。 1.2.2.3 工程 项 目成本控制 在确定了 项 目成本 计 划之后，必 须 定期地 进 行成本 计 划 值 与 实际值 的比 较 ， 当 实际值 偏离 计 划 值时 ，分析 产 生偏差的原因，采取适当的 纠 偏措施，以确保施 工成本控制目 标 的 实现 。其步 骤 如下： 比 较 ：按照某种确定的方式将成本 计 划 值 与 实际值 逐 项进行比 较 ，以 发 现 成本是否已超支。 分析：在比 较 的基 础 上， 对 比 较 的 结 果 进 行分析，以确定偏差的 严 重性 及偏差 产
14、 生的原因。 这 一步是成本控制工作的核心，其主要目的在于找出 产 生偏 差的原因，从而采取有 针对 性的措施，减少或避免相同原因的再次 发 生或减少由 此造成的 损 失 预测 ：根据 项 目 实 施情况估算整个 项 目完成 时 的成本。 预测的目的在于 为 决策提供支持。 纠 偏：当工程 项 目的 实际 成本出 现 了偏差， 应 当根据工程的具体情况、偏差分析和 预测 的 结 果，采取适当的措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。 纠 偏是成本控制中最具 实质 性的一步。只有通 过纠 偏，才能 终 达到有效控制成本的目的。 检查 ：它是指 对 工程的 进 展 进 行跟踪和 检查 ，及 时 了
15、解工程进 展状况以及 纠 偏措施的 执 行情况和效果， 为 今后的工作 积 累 经验 。2. 项 目 经 理项 目部是一个 项 目 指 挥 中心， 项 目 经 理是指 挥 中心的大 脑 ，项目 经 理 对项 目的成 败 起决定性作用。 项 目 经 理是 业 主与乙方共同利益的体 现 者， 对项 目 进 行 综 合的 动态 的管理， 项 目 经 理 应 有的 职责 就是 对项 目全面控制、管理、 协调 ，对质 量、安全、 进 度、成本等负责 。92.1 项 目 经 理的工作内容：制定工作 计 划；组 建 项 目 团队 ；分配工作任 务 ；评 估 项 目成 员业绩 ；高 层 与 项 目 组 之 间
16、 的沟通；为项 目成 员 提供信息和 协调资 源； 培养成 员 的献身精神； 指 导 和培 训项 目成 员 。2.2 对项 目 经 理的要求10项 目 经 理 辩证 法：既要 计 划，又要 变 化；既要冷静分析，又 相信直 觉 ；既要有原 则 性，又 有灵活性。项 目 经 理要有大将的 风 度，雷 厉风 行的作 风 ，团结 班子的 艺术 ，亲 和力和威 信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的 处 理 问题 方法等基本素 质 要求。 项 目 经 理 强势 是必 须 的， 谦逊 也是必 须 的。 该 拿主意的 时 候拿主意， 该 定要求的 时 候定要求，敢于承担 责 任和 压 力， 让项 目 组 成员
17、感 觉 有依靠，敢信任你，愿意服从你；隔行如隔山， 对 于不是自己专业 的 问题 ，不能乱下决定，要学会 倾 听和尊重，向 专业 人 员请 教，弄清来 龙 去脉，掌握前因后果后再站在 项 目 经 理的高度全 盘 考 虑 ，统 筹安排，作出 对 整个 项 目运行 合理的决定。 113. 管理方法探 讨3.1 项 目管理的基本 过 程3.2 影响 项 目成功的因素：项 目的目 标 、范 围 是否明确；是否 获 得 领导 的 积 极支持；项 目的 组织 是否健全、 稳 定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的 项 目管理， 严 格的 变 更控制；是否建立了良好的、 积 极地
18、、 团结 合作的工作氛 围 ；项 目 经 理的 经验 。3.3 项 目失 败 的原因： 缺少必 须 承担的 义务 和方向； 没有 项 目策略上的一致性；12 变 化中不明确的效益； 不明确的目 标 /目的； 组织 与 项 目目 标 不一致； 资 源限制； 不明确的 职责 ； 不 规 范、低效的沟通。（ 项 目 阶 段交接、沟通 协调 不是 “扔过墙 ”） 3.4 项 目运行各 阶 段重要关 键 点 TOP 3 启 动阶 段（明确干什么） 1、与客 户 、高 层 的沟通，明确需求及 获 得相关支持；（要求你考虑 ：谁 是 项 目干系人？ 项 目干系人的期望是什么？） 2、明确 项 目目 标 和定
19、位； 3、开工会， 统 一思想，明确 团队 运作制度。计 划 阶 段（理清思路， 规 划好怎么干） 1、明确 项 目范 围 ； 2、全面的 风险识别 ； 3、各关 键 干系人的 识别 与沟通 计 划。（在开始 时 不可能达成完全的一致意 见 ，但至少要明确他 们 是 谁 ？他 们 想得到什么？） 实 施与 监 控 阶 段（真刀 实枪 比划，开始干活） 1、 根据沟通 计 划，与 项 目干系人 进 行良好的沟通；2、 严 格 监 控 项 目 进 度，及 时协调 解决 问题 ；3、 重点跟踪 监 控高 风险 任 务 ，并采取有效的防范措施。收尾 阶 段（干完收工， 总结 ） 1、 顺 利完成 项
20、目 评 估和 验 收；（最 终 你的目 标 是使每一个人得到合理的 满 意，并不必要是 “高 兴 ”，“合理的 满 意 ”即可。） 2、 成功和失 败 的 经验总结 ； 3、 完整的 项 目信息 归 档。 3.5 集思广益法（ 头脑风 暴法）通 过创 造一个无批 评 的自由的会 议环 境，使与会者 畅 所欲言、充分交流、互 相启迪， 产 生出大量 创 造性的意 见 。项 目管理也是一个不断 创 新、不断完善的 过 程，每个 项 目都有其各自的特点，参与13项 目的所有人都可以提出自己的 见 解， 这 样 也能鼓励大家 积 极的参与 进 来，把 项 目做得更好。 头脑风 暴的作用： 打破思 维
21、定 势 ，鼓励开放性的思考；（鼓舞大家的 积 极性） 发挥 集体智慧，在他人的看法上建立自己的意 见 ；（项 目 经 理的职责 ：定 夺 ） 打破交流障碍，形成 团队 精神；（ 团队 要有凝聚力，心往一 处 想，劲 往一 处 使） 防止少数人控制会 议 。（避免一言堂，防止 对项 目运行方向跑偏）4. 项 目管理建 议 4.1 管理必 须强势 ，原 则问题 不容 讨论 ： 规 范是最低要求，而不是 选项 或 议题 。 4.2 质 量管理 问题 ： 责 任心是关 键 。 我 们 所做的 项 目，大多不存在很大的技 术难 度与极其复 杂的工 艺 ，我 们 所面 对 的，大多是 质 量通病，但小毛病
22、很可能会 带 来大 损 失。 质 量管理必 须 从 细节 着手。 设计质 量体 现 在每个 标 注，每个 说 明，每个符号等 这样 的 细枝末 节 上， 控制 设计质 量不需要多高的 创 造性，而是需要严 格遵守 规 范、 严谨 刻板、一 丝 不苟。 单项质 量缺陷并不可怕，可怕的是 对 缺陷熟 视 无睹乃至包庇 纵 容，可怕的是不拿正事当真成 为时 尚、成 为 潮流、成 为习惯 。 质 量控制的关 键 是 过 程控制，而非事后 检查 和修 补 。 4.3 项 目 计 划很重要 在 项 目展开前必 须 加 强调 研，合理布局， 优 化 设计 ，拟订 和 选择14最佳方案，并 预测 成本，也就是双 预 控。在此基 础 上，配置生 产 要素， 组 建 项 目部，完善管理机制。同 时 ，计 划一 经 确定就必 须坚 决执 行，方案一 经 确定就不能 轻 易更改。 4.4 学海无涯 提高自身能力不能只指望着 单 位 组织 培 训 ，干中学，看中学是最佳的培 训 方 法。 经 一事 长 一智，从自身的痛苦的 经验 中学 习 是最好的学 习 。见贤 思 齐 ，互相 观 摩，取 长补 短，才能开 阔视 野，我们 要注重在 实 践的大 课 堂上培 训 提升 项 目 经 理的素 质 。
