业业务流程管理(BPM)实施之六个自 我测验.doc

1、企 业 业 务 流 程 管 理 （ BPM） 实 施 之 六 个 自 我 测 验 BPR 并 不 能 简 单 的 说 是 中 国 国 有 企 业 改 革 的 尚 方 宝 剑 ，但 它 确 是 企 业 要 实 现 更 大 发 展 、 参 与 国 际 竞 争 的 必 修 课 。因 此 ， 针 对 BPR 改 革 在 国 有 企 业 中 出 现 的 上 述 误 区 ， 我们 提 出 以 下 六 个 自 测 题 题 一 ： BPR 实 施 施 否 结 合 我 们 企 业 的 整 体 发 展 战 略 ？企 业 改 革 不 能 为 了 BPR 而 BPR， 应 该 结 合 企 业 的 整体 发 展 战 略

2、 。 因 此 ， 企 业 领 导 在 启 动 BPR 改 革 的 时 候 ，应 该 先 问 自 己 企 业 的 整 体 发 展 战 略 是 什 么 ？ BPR 改 革的 目 的 是 什 么 ？ 希 望 实 现 的 具 体 目 标 是 什 么 ？ BPR 如何 支 持 企 业 的 整 体 发 展 战 略 ？ 只 有 搞 清 楚 了 以 上 问 题 ， 才能 说 企 业 实 施 BPR 具 有 明 确 的 目 标 和 价 值 。 在 以 往 实 施BPR 的 国 有 企 业 中 就 出 现 过 盲 目 的 问 题 ， 方 案 设 计 完 毕 时尚 没 有 明 确 未 来 三 年 企 业 的 整 体

3、 业 务 发 展 战 略 以 及 根 据 市场 预 测 期 望 达 到 的 目 标 值 ， 因 此 在 方 案 设 计 过 程 中 也 就 没有 突 出 哪 些 改 变 重 点 结 合 了 具 体 的 改 革 目 标 。 须 知 ， 设 计方 案 的 目 标 性 不 明 确 ， 犹 如 盲 人 摸 象 ， 这 会 直 接 影 响 到 改革 的 效 果 。题 二 ： 我 们 有 无 设 计 全 员 沟 通 方 案 ？企 业 的 领 导 人 通 常 都 认 为 改 革 成 功 的 关 键 就 在 于 是 否将 先 进 的 管 理 方 法 和 手 段 引 入 企 业 ， 但 他 们 往 往 忽 视

4、了 改革 方 案 的 有 效 执 行 也 是 改 革 成 功 的 关 键 要 素 ， 而 确 保 执 行的 一 个 重 要 手 段 就 是 沟 通 、 沟 通 、 再 沟 通 。 这 是 企 业 的 领导 人 与 员 工 思 想 互 通 的 惟 一 途 径 ， 是 发 现 问 题 、 解 决 问 题 、达 成 共 识 的 最 佳 手 段 。 以 往 国 内 企 业 传 统 的 沟 通 方 法 相 对单 一 ， 更 多 的 是 遵 循 上 传 下 达 、 服 从 上 级 ， 而 比 较 忽 视 来自 基 层 的 声 音 。 因 此 ， 科 学 的 沟 通 过 程 应 遵 循 自 上 而 下 和自

5、 下 而 上 的 原 则 ， 只 有 实 现 充 分 的 双 向 沟 通 ， 尊 重 并 综 合来 自 各 方 面 的 意 见 和 建 议 ， 领 导 人 的 决 策 才 会 更 加 尊 重 企业 实 际 ， 更 加 具 有 可 行 性 。 研 究 显 示 ， 沟 通 遵 循 “3+7法 则 ”， 即 对 于 同 一 信 息 通 常 只 有 30%的 人 完 全 接 受 ，有 70%的 人 只 接 受 了 部 分 信 息 。 根 据 这 一 法 则 ， 领 导 人需 要 在 不 同 层 面 、 不 同 时 间 、 不 同 地 点 与 有 关 员 工 反 复 沟通 ， 才 能 使 同 一 信 息

6、 多 次 刺 激 大 脑 ， 使 员 工 充 分 接 受 ， 同时 也 才 能 真 正 理 解 来 自 员 工 的 思 想 ， 最 终 做 到 思 想 统 一 、行 动 一 致 。题 三 ： 参 与 实 施 BPR 的 部 门 领 导 有 无 切 肤 之 痛 ？人 们 常 说 “痛 定 思 痛 ”， 只 有 企 业 自 身 真 正 感 受 到 现在 的 痛 苦 ， 才 会 形 成 变 革 的 强 烈 愿 望 ， 也 才 会 痛 下 决 心 实施 变 革 。 BPR 改 革 非 常 强 调 企 业 最 高 领 导 人 的 全 力 支 持和 强 力 贯 彻 ， 因 为 在 改 革 过 程 中 会

7、出 现 一 系 列 的 阻 力 ， 例如 由 岗 位 调 整 带 来 的 部 门 精 简 、 人 员 下 岗 ， 由 绩 效 考 核 指标 带 来 的 工 作 压 力 和 收 入 减 少 ， 以 及 新 业 务 流 程 在 磨 合 过程 中 出 现 的 部 门 冲 突 和 不 适 应 等 等 ， 这 些 改 革 过 程 中 的 问题 都 需 要 通 过 企 业 一 把 手 的 强 力 推 进 ， 顶 住 来 自 各 方 面 的压 力 ， 把 改 革 实 施 下 去 。 因 此 可 以 想 见 BPR 改 革 很 大程 度 上 是 一 项 一 把 手 工 程 ， 如 果 企 业 的 最 高 领

8、导 没 有 切 身感 受 到 企 业 的 病 痛 和 改 革 的 紧 迫 性 ， 没 有 背 水 一 战 的 必 胜决 心 ， 很 难 将 BPR 改 革 坚 持 到 底 ， 那 么 改 革 的 成 果 就 会大 打 折 扣 ， 变 成 虎 头 蛇 尾 。 当 然 ， 光 有 变 革 的 主 观 能 动 性还 不 够 ， 在 BPR 实 施 过 程 中 应 把 工 作 层 层 分 解 到 每 个 流程 负 责 人 的 绩 效 考 核 指 标 上 ， 并 与 激 励 机 制 相 挂 钩 ， 做 到不 仅 是 企 业 的 一 把 手 ， 要 让 企 业 中 的 每 一 个 人 都 把 变 革 作为

9、 己 任 ， 并 通 过 约 束 机 制 推 动 改 革 更 加 深 入 的 实 施 。题 四 ： 实 施 BPR 的 监 控 手 段 是 哪 些 ？BPR 设 计 方 案 的 实 施 实 际 上 是 一 种 变 革 管 理 ， 也 是BPR 改 革 成 败 与 否 的 关 键 阶 段 ， 它 要 求 项 目 执 行 者 采 取 各种 及 时 有 效 的 监 控 手 段 推 动 项 目 沿 着 既 定 的 轨 道 按 部 就 班的 实 施 。 如 果 缺 乏 行 之 有 效 的 监 控 手 段 ， 就 容 易 造 成 执 行力 度 弱 、 应 付 差 事 ， 监 控 松 散 、 缺 乏 督 导

10、 ， 最 终 导 致 改 革流 于 形 式 ， 达 不 到 预 期 效 果 或 彻 底 宣 告 失 败 。 在 以 往 的 国内 企 业 BPR 改 革 中 ， 这 样 的 失 败 案 例 已 经 屡 见 不 鲜 ， 究其 原 因 ， 很 多 企 业 的 失 败 都 是 由 于 没 有 在 实 施 过 程 中 步 步严 格 监 控 改 革 进 程 ， 及 时 发 现 方 案 执 行 过 程 中 的 问 题 并 加以 解 决 或 微 调 设 计 方 案 ， 往 往 重 设 计 、 轻 实 施 ， 使 理 想 的设 计 方 案 得 不 到 有 效 执 行 ， 结 果 与 成 功 失 之 交 臂 。

11、在 BPR 实 施 中 ， 一 要 明 确 实 施 的 领 导 委 员 会 ， 明 确 成员 分 工 ， 将 责 任 层 层 分 解 到 具 体 责 任 人 ， 并 与 绩 效 考 核 挂钩 ， 使 每 位 责 任 人 兼 负 压 力 和 动 力 ， 自 身 成 为 第 一 监 控 人 ；二 要 建 立 定 期 会 议 机 制 和 确 定 与 会 人 员 ， 明 确 项 目 进 度 、每 一 阶 段 的 具 体 目 标 的 量 化 值 和 围 绕 目 标 所 要 开 展 的 具 体工 作 ， 根 据 每 一 阶 段 的 目 标 值 检 查 工 作 完 成 情 况 ， 再 采 取相 应 手 段

12、推 进 或 改 进 工 作 ； 三 要 制 定 定 期 汇 报 材 料 的 模 板 ，使 每 一 位 具 体 责 任 人 都 能 按 模 板 中 所 需 要 的 内 容 规 范 的 向上 级 领 导 汇 报 工 作 进 展 ； 四 要 借 助 “第 三 只 眼 ”， 也 就是 借 助 咨 询 公 司 或 研 究 机 构 从 第 三 方 的 角 度 深 入 了 解 企 业内 部 领 导 所 不 易 察 觉 或 基 层 不 愿 反 映 的 问 题 并 客 观 的 加 以分 析 ， 及 时 反 馈 给 企 业 的 领 导 ， 有 助 于 提 升 改 革 的 成 效 。题 五 ： 有 无 借 力 培

13、训 实 现 观 念 转 变 、 技 能 转 移 ？由 于 BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 人 员 思 想 观 念 的 转 变 ，改 革 成 功 与 否 首 先 也 在 于 从 领 导 到 普 通 员 工 的 观 念 是 否 成功 转 变 ， 因 此 实 现 思 想 转 变 最 为 行 之 有 效 的 方 法 就 是 培 训 。培 训 必 须 有 系 统 、 分 层 次 的 进 行 。 首 先 企 业 的 领 导 层 应 向全 体 员 工 做 改 革 动 员 ， 表 明 改 革 的 势 在 必 行 ， 领 导 层 的 决心 和 光 明 的 前 景 ； BPR 方 案 设 计 小 组 应

14、分 层 次 向 员 工 传播 BPR 设 计 理 念 和 思 路 ， 努 力 使 员 工 从 思 想 上 接 受 先 进的 理 念 ； 第 三 方 机 构 可 以 传 授 BPR 管 理 理 念 的 发 展 和进 化 ， 以 及 为 企 业 带 来 的 优 势 和 发 展 前 景 ， 从 第 三 方 的 角度 使 员 工 从 心 理 上 信 服 并 接 受 改 革 。 BPR 改 革 不 仅 需 要观 念 转 变 ， 还 需 要 提 升 员 工 的 业 务 技 能 ， 因 此 通 过 企 业 内部 技 能 培 训 和 学 习 国 内 外 同 行 的 先 进 经 验 ， 都 能 够 提 升 员工

15、 的 实 战 技 能 ， 增 强 面 向 市 场 的 作 战 能 力 。题 六 ： CEO 是 否 真 心 实 意 地 推 动 BPR 实 施 ？如 上 所 述 ， BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 一 项 “一 把 手 工程 ”， 也 就 是 说 企 业 的 最 高 领 导 人 必 须 全 力 支 持 改 革 的 进行 。 在 改 革 过 程 中 自 然 会 遇 到 来 自 人 情 、 制 度 、 利 益 等 各方 面 的 阻 力 和 压 力 ， 尤 其 在 国 有 企 业 ， 各 种 矛 盾 很 容 易 就反 映 到 一 把 手 面 前 ， 这 时 企 业 的 最 高 领 导 必 须

16、 要 当 机 立 断做 出 明 确 的 决 策 ， 他 们 的 改 革 决 心 和 态 度 对 于 整 场 改 革 的士 气 都 是 至 关 重 要 的 。 如 果 领 导 人 自 身 对 BPR 还 存 在不 解 和 质 疑 ， 势 必 难 以 强 力 贯 彻 ， 遇 到 困 难 和 阻 力 时 就 会出 现 犹 豫 不 决 ， 甚 至 退 缩 ， 那 么 改 革 的 道 路 就 会 更 加 步 履维 艰 ， 终 将 走 向 失 败 。因 此 在 BPR 改 革 中 ， 企 业 的 最 高 领 导 人 /CEO 必 须作 为 最 高 负 责 人 ， 具 备 坚 定 的 改 革 魄 力 和 信 念 ， 才 能 带 领整 个 企 业 在 改 革 中 从 成 功 走 向 更 加 成 功 。 如 果 企 业 领 导 人对 BPR 的 实 施 一 开 始 就 认 定 是 应 付 上 级 要 求 、 当 作 一 项任 务 来 完 成 ， CEO 就 可 能 心 猿 意 马 ， 不 会 充 分 利 用BPR 的 实 施 从 根 本 上 提 升 自 身 企 业 的 竞 争 力 。