1、一请分析现实中一企业（华为公司， IBM公司等）的薪酬体系，结合其内外环境描述其薪酬战略二、对某一房地产公司的办公室主任、财务部经理、人事部经理、销售部经理、工程部经理、市场开发部经理、的职位进行评价打分（职位评价）三、作业：设计一家房地产公司的薪酬结构1、以小组为单位；2、以职位评价为基础；3、做成 PPT，准备发言使用。实验课讨论；4、内容要求：（ 1）背景介绍（ 2）战略定位（ 3）外部市场状况（ 4）内部组织架构（ 5）薪酬结构5、每小组交一份。定义薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。 薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津
2、贴、福利四大部分。本薪1、正常工资 管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 （ 1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值 ,分为固定工资和绩效工资。 固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。 绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。 （ 2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。 薪酬体系2、加班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。奖金薪
3、酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 薪酬体系法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险 ）、住房公积金等。富士康科技集团是
4、专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等 6C产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自 1974年在台湾肇基，特别是 1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有 100余万员工及全球顶尖 IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续 8年雄居大陆出口 200强榜首； 2010年位居 财富 全球企业 500强第 112名。 富士康薪资结构 (2008-09-27 16:52:36)标签：财经 一，薪资是一柄双刃剑。薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最
5、活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊。如下是富士康的薪酬工资体系，望能取得抛砖引玉的效果。二，富士康的工资构成：富士康员工工资由 “各种加项 ”减去 “各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等） ”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。A：加项（每月）：1，标准工资。标准工资一般占员工工资的 45%50%。其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是 960元，师一员工（大学以上文化或能
6、独挡一面的熟练工人）标准工资在 2000元左右。2，加班费。加班费一般占员工工资的 25%50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资的 1.5倍（平时加班）、 2倍（双休日加班）、 3倍（国家法定节假日加班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。3，部门奖励。部门奖励一般占 15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴
7、）。4，伙食津贴。富士康伙食外包，补助标准是 330元 /人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。5，外住房补。外住员工，师一以上有 500元，员级及以下最多只有 100多元甚至没有。房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。6，应付房补。只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。7，主管加给。操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。8，提案改善奖金。富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在 100元以内。9，记功奖励。对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百
8、元不等。10，特别慰问金。如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金 500元，据说仅此项，富士康耗费银子 600万 RMB。B，加项（每年）：11，年终奖。适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。12，持续服务奖。与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于基本工资 34个月。由于 2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务奖不会超过 2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是
9、减少接近于 0。13，新春抽奖。是富士康操作最不透明部分。一般是为平衡员工付出与收获之间的失调，而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。由于其是淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。一般而言，做供应链岗位的员工（如交管、物控、采购）中奖几率最大，因为他们的工作压力大，异常多，执行力最强。三，富士康薪资体系的几个特点：1，高平台、低增长速度。富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长 10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至
10、被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为 “人才培训基地 ”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其 400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。2，待遇大陆、台湾有别。大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的 20%33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。3，薪资严格管控。富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资
11、（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。一，由来：有鉴于员工一年来的辛勤工作和持续服务，公司特发年终奖和持续服务奖（以下简称年终奖）。二，发放标准：1，年终奖；相当于一个月的基本工资。持续服务奖；受部门、岗位效益，本人能力、表现、级效、社会关系等等影响，一般相当于 46个月工资。2，员工按服务的时间得到相应比率份额的年终奖。所以理论上即使你 12月 31日进厂上班，也有年终奖。三，发放时间：年终春节前和端午节前后。四，有关评论：1，年终奖视部门经营状况而定，而现在宏观经济恶化，富士康效益下滑非常明显
12、。估计今年没有哪个基础部门和事业群能拿到平均 6个月以上的年终奖。2，年终奖分年终和端午节两次发放，所以无论你什么时候辞工，都面临一半的机会损失。富士康以此来留住员工持续为其服务。3，因此每年春节后和端午后，几乎是富士康员工跳槽的高峰时期。4，如果你被记过处罚、级效考核差、没写提案改善、教育训练不够，都会造成年终奖大打折扣。而有些岗位，如物控不被记过几乎是不可能的，所以富士康物控等供应链岗位离职率最高（其次为交管、采购）。5，据最新情报：年终奖有可能被取消，或者是仅仅象征性发放。6，由于年终奖集中两次发放，造成员工多交税。一般师级员工每年可能因此多交税数百元。7，由于年终奖发放不定性且远期（不
13、能发放在每月工资上），使富士康可比工资缺乏实际竞争力。而事实上，富士康同岗位员工比业界最具竞争力的华为员工工资几乎不相上下，而华为的竞争力就体现在及时发放绩效奖。8，年终奖还可能因个人的组织关系而变，年终奖和抽奖实为富士康高层调剂不满员工、有背景员工的十分隐秘手段。五，结语：年终奖看似是富士康的一大发明创造，其实是一大败笔。1，使富士康可比工资较别人少，而实际并不少，在宣传形象上极为不利。2，员工多交税，其实减少了员工收入。3，许多富士康员工思想极为前卫，崇尚超前消费；有些是月光族；有些是现金为王的投资者，你这样截留别人的应得收入，造成意见很大。4，富士康的年终奖发放形式无非是留住员工持续服务
14、，但事实却相反，很多人自离，连自己应得的那一份工资都不要，就是因为每月到手工资太少，实在忍无可忍才忍痛割肉。六，改进意见：1，对台干继续进行现在的年终奖发放形式，因为他们职位高，关注的是长期利益，进富士康是为了长期发展，来大陆也不容易，年薪发放符合海外中国人的文化。2，对大陆师级员工实行每季度发放季度考核奖与效益奖，因为他们承担中期责任，素质相对一般员工要高。3，对一般普工和操作人员实行每月发放考核奖，因为他们不承担主要责任，工厂效益好坏和他们没有关系，只要按要求去执行就合格了，他们是最基本的打工者，每月唯求一份应得的稳定的收入。考核奖在工资发放后的 1015天后，用现金方式发放。富士康战略转
15、型的三大背景总结来看，富士康此番大规模的战略转型，我以为是基于以下三个大背景：一是世界经济危机的爆发导致国际经济剧烈振荡，出口订单严重萎缩，使得长期依赖出口的富士康帝国不得不考虑调转船头；二是中国近 20年来的持续经济发展已经培育出具大的国内内需市场，人才等市场要素的发育也达到一定程度，使得富士康有理由将未来十年押宝大陆内需市场，并有条件加速人才战略的本土化；三是马英九上台之后两岸关系的缓和及对于未来两岸和平的预期，使得富士康敢于将自己的未来进一步和大陆捆绑在一起。富士康战略转型的两大方向基于上述三个大的时代背景，富士康集团正在进行两个方向的调整：一是在市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向
16、，转向倚重大陆市场的内需导向；二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。也就是 “从中国制造走向中国创造 ”。当然，我们可以肯定的是，富士康不可能也不应该完全抛弃其在代工制造领域的基础和优势，该接的代工业务它会照接不误，它的战略应当是在保有代工制造领域的业务优势的同时，逐步向创意、创新和自主品牌转变。在富士康集团，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为 “台干 ”，在大陆本土培养的干部为 “陆干 ”。 20年来，富士康一直陆干弱势、台干当家的局面，这在此类企业中并不鲜见。据了解，富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长
17、、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师 1级到 12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师 2、师 3的职称，而总裁郭台铭本人同时也拥有师 12职称。在富士康总共约 13000人的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为 2500 3000名，他们多位居公司的中高层。陆干人数近期已超过 10000人，但职位一般都在协理级别以下。协理以上职位的陆干仍很罕见，而能出任协理以上职位在富士康集团基本上是 “比较出类拔萃的干部 ”。据富士康人力资源副总裁何友成向 21 世纪经济报道 介绍，人才的国际化、科技化和本土化一直是富士康最近几年的目标。何友成亦坦陈
18、，干部本土化一直是富士康发展的一个繁重课题。据介绍，在富士康大陆员工达到 45万名之时，经理以上陆干仅有 80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个 “黄金十年 ”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。在这场被定义为 “人才政策的检讨变革 ”的运动中，富士康内部开始全面反省其过去在 “科技 ”以及 “内需市场 ”方面存在的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘 本土人才政策的执行不力，导致大陆员工普遍存在的 “冯唐易老，李广难封 ”现象，进行了全面批判。“二十年的成长，青春似箭，经验如笋
19、，陆干作为一个人才群体，已经从当初的异构体 ，变成集团的科技制造服务事业所需的 同质体 。 ”富士康集团内刊发表的 “鸿海富士康人才政策变革新思路 ”主题文章中如是说。早在数年之前，郭台铭曾经在公司内部讲话中一再强调本土化的推进时称，推行干部的本土化，其目的 “就是在分权 ”， “给派驻干部 (台干 )一个自我转型的机会 ”。在以大陆员工为主的富士康帝国， “陆干 ”和 “台干 ”在身份、待遇上的种种差别，必然会造成一种内部的不公平，形成组织文化的对抗与隔阂，不利于发挥广大大陆员工的积极性，不利于企业组织结构的稳定，也不利于集团内部各类人才的脱颖而出。被经济危机逼出来的战略转型对于富士康来说，
20、最大的问号是：它所代表的 “中国制造 ”在过去两个 “黄金十年 ”中创造的经济奇迹，能否以及如何延续到下一个十年？来自台湾鸿海的经营业绩显示，今年 5月鸿海集团合并营收为 916.69亿新台币，环比衰退了 2.9%，同比则衰退了 11.20%。这是鸿海 34年创业打拼以来最为艰难的时刻，这打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话。一直处于辉煌状态的富士康并未预料到全球经济危机的影响之巨，直到今年初，郭台铭才开始深刻地意识到从代工向科技、从出口向内需进行双向转型的紧迫性。他在今年 4月的股东大会上表示，富士康位于太原、烟台、武汉等地的制造基地过去因为外销订单多，没时间管内销，现在则要内外兼顾。根
21、据郭台铭的指示，富士康将工厂陆续搬往大陆腹地。媒体分析认为，如果不是骤然恶化的全球经济形势，郭台铭或许不会这么快就亮出他的 “大陆内需牌 ”。实际上，对内需市场的布局，富士康早已有暗中打算。在为撬动大陆内需市场作积极准备的同时，过去对打 “自主品牌 ”出言谨慎的富士康，今年来开始在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。据报道，其内部有种较强烈的意见认为，以富士康目前在光机电一体化上所呈现的“海纳百川 ”之能，随时可以进军手机、 MP4、桌上电脑、笔记本、数码相机、投影机、液晶电视、 LED，甚至于竞争对手比亚迪提出的汽车业， “从技术方面来讲，富士康已经迈入生产汽车的门坎
22、”。 我以为，以富士康所具备的实力，要真正看准了，并下定决心进入某些产品领域创造自主品牌，是完全有可能的。经济投入能力不是问题，技术上的障碍也不难克服。富士康真正的障碍，是它的组织文化和人才战略能否跟上。没有文化基础的战略很难生根，没有组织和人才保障的战略很难落实。富士康加速 “软 ”化据悉，配合 “人才本土化 ”战略新思维，郭台铭今年顶着股东压力加大软件及研发的投入，以加速富士康的 “软 ”化。据说，郭今年亲自过问每一笔 R&D的投入，对软件开发、能源环保、医疗生物技术等领域尤其重视。同时，富士康今年开始积极承接大陆客户的订单，这其中，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对 “山寨 ”级的手机、
23、上网本的订单需求亦给予鼎力合作。据富士康的一位陆干称，郭台铭近期在公司一次内部会议上，公开透露了他与中国顶级科技公司华为技术有限公司总裁任正非的一次会面，两家公司已经就交换机、数据通信等相关设备的设计制造展开了合作。或许，未来像华为这样逆势增长的中国大陆客户，将成为富士康拓展和争夺的目标。人才本土化战略的两大诉求：成本控制与机会公平富士康大规模展开人才本土化运动，直接的动力是降低人力成本压力的需要。“大规模、低成本 ”，这是 “代工王 ”富士康一贯以来克敌致胜的两大法宝。如今，在全球经济危机造成国际订单减少的同时，富士康还面前着台干过多造成的巨大成本压力。目前富士康派驻大陆的台干在薪资上普遍高
24、于同级别陆干 2 3倍甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。台湾地区业界普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在 5:3:1，有人认为应该是 10： 5： 1。如何在未来面向大陆内需市场的过程中，降低台干过多造成的人力成本压力，是富士康集团面前的一大课题。其次，人才本土化运动的第二大诉求就是创造机会平等的企业内部文化氛围。在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。对于有志于拓展大陆内需市场的富
25、士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，为他们提供公平的内部竞争平台和成长空间，进而充分调动和发挥 68万名大陆籍员工的积极性、创造性和主动翁精神，将是决定其未来可持续经营发展能力的核心所在。“在集团目前人才构成中，陆干是数量最巨的群体，而大陆内需市场也最具爆发力和扩张性，集团未来的最大机会也系于此。 ”富士康高管在公司内刊中指出，公司要 “检讨制度，出台新政 ”，以加强和推进台干与陆干的 “机会公平化 ”。在本次 “人才本土化 ”运动中，富士康亦反思了其由于人才政策执行不到位、欠公平化，导致核心员工 “身曹心汉 ”、人才向竞争对手流失等现象的根源。事实上，富士康近年遭遇的人才流失现象已经开始
26、影响到它的后续发展。据富士康陆干人士分析，富士康内部针对陆干一向有 “1 3 8” 的内部激励政策，即针对服务时间达到 1年、 3年、 8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满 8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。同时，从 2001年开始的公司股票期权计划也相继向部分陆干开放。据了解，富士康在过去几年间，针对八年工龄以上的陆干提供了超过千套住房，但是，在公司管理团队的信任度、股票期权的辐射度等方面，陆干的感觉依旧偏低。然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有 68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题，其实真正的 “制约 ”就在于
27、当时富士康的发展模式和战略：首先， 08年之前的富士康，核心是以 3C代工为主，整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔 “陆干 ”显然就是一个 “不可能完成的任务 ”，因为所有核心的价值增值环节及技能， “台干 ”都有不可比拟和逾越的优势！即使 “技术性的 ”硬性提拔某些 “陆干”到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系， “陆干 ”也不可能真正发挥核心作用。所以，富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重 “台干 ”的人才结构，在当时的背景下本质上是合理
28、和有效的。其次，目前面临的 “陆干 ”的问题，本质上还是由于金融经济危机背景下，富士康需要实现三个层面的升级和转变：首先是从全外需，转变为内外需并举，特别强化对大陆市场的营销；其次，原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工，将转型为制造与技术开发的结合，特别是一些新技术的开发；第三，富士康原来是工业制造、代工品牌，转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥 “陆干 ”在转型过程中不可替代的中坚作用。一言以蔽之，企业的人才战略和规划必须与集团整体战略相一致和协调，支撑集团战略的落地！
29、人力资源战略构建华彩认为，富士康人才政策的实施目前首先面临的是需要建立切实可落地的人才战略，并在集团整体战略的宏观指引和把握之下进行设计和实施。那么，如何构建高效的人力资源管控体系，夯实人才基础，支撑战略落地呢？1、人才梯队建设企业要长治久安 ,稳步发展 ,需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵 ”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命，并产生强大的凝聚力和向心力。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。2、员工继任计划随着规模的日益庞大，一些管理上的问题
30、开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。3、接班人计划企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。通用电气的前 CEO雷吉 ?琼斯花了 3年
31、时间观察，最后才从 3个候选人中挑中了杰克 ?韦尔奇，又用 2年时间创造条件 “定向培养”。虽然韦尔奇本人 2001年才退休，但斟酌挑选下一个 CEO的工作也足足用了 7年的时间。富士康发展至今出现的 “冯唐易老，李广难封 ”现象，可见在富士康内部的选拔体系建设的匮乏和严重不足， “台干 ”“陆干 ”成为了鲜明的两个断层，对前期企业的发展或许影响还不大，但是在未来企业的转型中，必将成为制约企业发展的重要内容，面临的局面必将是困难重重。只有构建起高效的内部选拔体系，才有可能为企业集团转型提供高素质人才队伍的保障。富士康目前面临的转型思考与人才困惑，相信也是在当前金融危机冲击，全球经济格局动荡下很
32、多企业不得不重点关注和深入思考的核心所在，以整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！在全球金融危机中，曾经作为中国 “世界工厂 ”中最典型最辉煌的 OEM厂商的代表，也难逃中国众多 OEM工厂一样的命运：业绩下滑和人才流失。在这种困境之下，富士康提出了 “开拓大陆市场 ”以及 “技术创新 ”的策略，实现转型与增长。其具体举措总结起来有四点：迁移到成本更低的内地；为国内厂商 OEM积极承接大陆客户的订单，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对 “山寨 ”级的手机、上网本的订单需求也进行合作；加大研发投
33、入；人才本地化。富士康加薪的百年战略一个 80万人的企业，在中国规模仅次于中石油、中石化这些国字头巨头的公司，富士康在百年之后要走向哪里？作为创始人、绝对控股股东、老板郭台铭正在用自己的行动给出答案：半个月的时间，深圳富士康一线作业员的基本月薪从 1200元加到 2000元。在此五天前，郭台铭刚刚确定把员工的基本月薪从 900元提高到 1200元。12连跳和 2000人调查团：进入 2010年深圳富士康已经拥有 12个跳楼自杀案件。无论其中富士康是否拥有责任，道义上的谴责必然令老郭身心焦急。 5月 27日，中央部委联合调查组，包括人力资源和社会保障部、全国总工会、公安部等共 200多人；由湖南
34、、河南、湖北、四川等一线员工户籍所在地组成的 “关怀团 ”1500人入住富士康。最多超过 2000人的调查团将 12连跳的压力再次无形放大。 深圳、广东的制造业转型：与深圳相隔不远的东莞，一个十几万人口的小城市居然接纳了超过百万的外来务工人员，成为了中国、乃至全球对外提供工作岗位与原城市规模比最悬殊的地区之一。这在数年之前，或许被认为是一件值得骄傲的经济成就，然而伴随着广东经济的持续发展， “调结构 ”的压力已经使以往的优势变成了 “鸡肋 ”。对于深圳，情况也很类似。此前，深圳多次表示希望以汽车等高级制造业，代替富士康简单代工，从而彻底提升深圳制造的品质，也彻底改变深圳 “山寨 ”之都的形象。
35、 中国制造的困惑： 2008年全球经济危机给国内众多低附加值制造企业造成了前所未有的挑战，一大批企业不得不停产、减产。多年来支撑中国经济的 “低水平 ”制造即便没有走到尽头，也被认为已经看到了尽头。而在此 7年前，党中央就已经做出新型工业化、科学发展、创新发展的战略转型决策。只不过金融危机加剧了中国制造这条大船的转头速度。 全球 IT产业的转型：一个产业的发展会经历至少三个阶段 技术驱动阶段、规模驱动阶段和需求驱动阶段。三年前，上网本的推出，彻底打破了技术为王的 IT产业产品开发规律。低能耗笔记本和配套 CPU也成为了以特定需求赢得市场的革命性产品之一。苹果手机的成功，更是全面诠释了 IT领域
36、品牌、文化等软需求价值已经超过传统技术进步价值的真谛。那么作为全球第一 IT代工巨头的鸿海富士康对此趋势不会不知吧！ “加薪 ”中国普通百姓的需要：改革开放 30年来，国内人力成本价值的增长速度远低于产业资本的价值增长速度。在内需为王的经济增长转型趋势下，分配改革刻不容缓。表现在经济政策上就成了今年以来各地政府最低工资指导标准的提升。表现在百姓需求上则是国内不断传出的企业员工罢工现象。 也许，以上老郭加薪的环境背景分析并不完全，但是至少说明一个道理：老郭加薪不是 “短期 ”应对之策，而是长远企业战略的组成部分。尤其是对 IT产业向需求型转型的规律，老郭似乎早已经看透看穿：至少苹果手机表现出的短
37、期内对大量差异化产品的加工能力的需求，全球只有富士康能满足，这就是老郭涨薪后的 “议价基础 ”。 1，代工（ OEM）不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民
38、币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在；从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其二，全球 510年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十
39、分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。富士康曾在 2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板， 2008年 7月再婚）的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。2，（一个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆 55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未
40、必，因为其它世界 500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作 10年以上的大学生和精英比比皆是。问题出在富士康 “无台干不成席 ”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派；且台湾人以 “小气和好色 ”闻名，也在一定程度上污染了企业环境。3，薪酬激励机制应适时适世而生。富士康的薪酬激励主要包括 3部分：基本底薪（基本工资 +住房补贴 +伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖 +持续
41、服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求（ 1.5： 2： 3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说， 1年 1次的奖励太过于遥远，就好象共产主义一样难以实现；更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激励不大；相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。相反，台干可继续执行年度发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直
42、接负责。4，整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，分 4大层级：经营层（师 1115），规划管制层（师 710），执行管制层（师 36），执行层（师 3以下，员级，不铨叙）。富士康有 20%的员工是工程师，有 10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员。由此可见，其间接人员比重之大，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。造成此局面的是富士康执行的独有的独立的分层的周边组织架构系统。表面上看，将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团内的各个厂部服务，有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的
43、公务员情结，既是他们把自己当成老大人员，老大部门，进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。比如签核作业在富士康的进度不是以小时，而是以天来计算，如果签核到部门高层基本是 23周，未必都能搞定。组织架构的另一问题是：某些组织设置较乱，岗位职责不分，从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说，不管是哪个部门的问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响，而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高，因为他们在外已能独档一面，自
44、然行情看涨。富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织，都无法避免官僚主义。而对其根治，必须依赖强大而经常的稽核系统，就象一支军队必须要有宪兵的监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知道，因为事事算成本的富士康不可能养一个闲人，而稽核的价值很难从直观的数据去评估，特别是在一个人治的环境中。5，制度程序缺失。郭台铭和毛泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。6，交期品质更重要？还是成本高于一切？富士康的 5大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性 +附加价值。而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这一潜规则。
