1、业务流程管理是 ERP 的 “灵魂 ”？【 编者按 】 当企业开始进入流程变革的角色时，总是希望 “一药解万病 ”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。但实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过流程这一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。因此，企业实施流程变革时，要时时注意周围环境的变化，及时调整企业运营策略，才能真正得到希望的改革效果。 “某某企
2、业投入巨资实施的 ERP 系统失败了 ”； “某某企业 ERP 上线之后，很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。 ”像这样的关于 ERP 实施和应用的负面消息在中国的行业用户中早已见怪不怪。 ERP 系统的实施是一项极为复杂的工程，而如何将 ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合，则更是企业面临的难题，许多实施过 ERP 系统的企业对于 ERP 系统的难于把控都深有感触。 近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了 ERP 等信息系统的公司中，有 80%反映如果给他们一个机会重新再做 ERP，他们将首先优化生产和管理流程。 此 BPM 非彼 “BPM”谈到企业业务流程管理（
3、 BPM），我们则有必要提到另外一个 “BPM”。从 2003 年下半年开始， SAP、 Oracle、 Hyperion 等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了BPM（ Business performance Management）这一理念，此概念在中国的管理软件市场上被称作 “企业绩效管理 ”。所谓企业绩效管理，就是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成功衡量方法的集合，它使得组织内部的每个成员都能够更好地理解运营目标、实施运营规划，正面影响企运作的优化进程。（ 相关文章： BPM 阻力源于观念和架构 ）然而，实际上企业中还存在着另一个 BPM ，即业务流程管理（ Business Pr
4、ocess Management）。 August-Wilhelm Scheer 是德国 Saarbrucken 大学的教授，同时他也是业务流程这一理念和技术架构的设计者。 2003 年 Scheer 教授因 “集成信息系统的结构 ”成为第一位获得菲利浦斯研究奖的经济学家， 1984 年 Scheer 教授创办了 IDS Scheer 这家从事业务流程设计和咨询的公司。 Scheer 教授对于业务流程管理的内涵做出了新的诠释，他认为， BPM 并非只是对 ERP 项目进行事后的绩效衡量， BPM 提出了一种管理方法，包括对企业流程、战略进行综合性的描述，它是惯穿始终的持续性工作，为企业提供业务
5、流程的不断优化。 BPM 和 BPR（ Business Process Reengineering，业务流程重组）都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看， BPM 与 BPR 又存在着极大的差异。 BPR 是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过 IT 技术对这些流程进行技术支持；而 BPM 则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在 BPR 一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面BPM 与 BPR 可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。 （ 相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理 ）流程管
6、理的质量才是问题的源头。企业只有不断维持、优化自身的业务流程，才能更加灵活地随市场条件的变化而改变。 BPM 惯穿 ERP 始终为什么实施 ERP 之前需要首先做 BPM， BPM 与 ERP 的实施有着怎么样的密不可分的关系？ Scheer 教授认为， ERP 系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照它的功能来划分机构，一般包括： 营销、采购、生产和财务等，最初企业每个部门都通过IT 技术来支持它的流程，因此每个部门都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。（ 相关文章： 让
7、BPM 与 ERP 系统更好的集成 ）所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起，他们所用到的数据基础是一样的，所以不同的数据库之间就会发生交换与联系。 ERP 最初的想法就是基于这种变化，将不同的数据库统一起来。但是从功能的角度来看，企业的各个部门还是根据自己的不同功能在工作，那么在未来企业新的服务架构中，功能库又被分开，会通过一个“流程引擎 ”将这些功能整合起来， “流程引擎 ”的作用就是实现不同功能在计算机系统里面的实施。BPM 的功能就是在 ERP 系统中对流程进行描述，通过对流程准确的描述传输到技术流程平台层面，技术平台通过不同的服务单元和统一的数据库来实施 ERP 的
8、新功能。也就是说，以后企业要改变它的组织架构或者流程时，只需要改变 BPM 产品中对流程的描述，而技术层面的服务器单元不会发生变化。所以 BPM 不是企业的单个功能，而是一个控制流程的平台。现在 ERP 的架构正在发生变化， Scheer 教授认为，在今后的 ERP 方案中， BPM 将成为 ERP 方案的 “心脏 ”。从前 ERP 的实施是为了固化企业的管理流程，但今后的 ERP 将朝着基于流程的方向发展，它将使得 IT 方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。（ 相关文章： 实施 ERP 必须与业务流程优化同行 ）流程是企业管理的源头当我们评价一个企业是否成功时，需要从它的业务效率、管理
9、透明度、创新能力等方面进行考察，最终会发现流程管理的质量才是问题的源头。企业只有不断维持、优化自身的业务流程，或者能够比竞争对手更快地响应客户的需求，才能更加灵活地随市场条件的变化而改变。 业务流程管理是提高竞争力和革新能力的前提条件，因为它直接影响着决定企业生存的几大关键问题：产品的推介过程、生产和服务过程、支持过程、管理控制过程。用以流程为导向的 IT 应用系统，如 ERP、 CRM 或 SCM 等，不仅能够连续优化应用过程，而且可以鉴别各种业绩指标。从这个前提上看， BPM 的定义应该是：对业务流程、组织机构和 IT 系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环，进一步解决ERP 没有解决的问题。（ 相关文章： 中小企业如何高效调整业务流程 ）
