1、高级将领的核心要素高级将领的核心要素口刘志生注重性格品质的锤炼美国很多将领都认为,性格是指挥人才最重要的品质.德国投降后,丘吉尔对马歇尔将军的领导能力大加赞扬.在给马歇尔将军的信函里,丘吉尔特地表示“他钦敬马歇尔的性格 “.伍德罗 ?威尔逊在北卡罗来纳大学发表演说,提出罗伯特?李将军的“成功来源于他的性格“. 李将军的牧师说:“ 优美的性格特征使他在和平时期比在战争时期更伟大.“青睐“ 正直 ,诚实 ,公正,有个性 “的军官对美军军官而言 ,成功是适用于衡量杰出指挥员能力的唯一通用指标,因为成功是领导能力令人信服的明证.在赢得最终的胜利之前,乔治?华盛顿将军输掉了许多战斗,但大多数部下并没有丧
2、失对他的信心.罗伯特?李也打过很多败仗,但他的名字却几乎成了领导艺术和能力的同义词.为什瞄蕾f 领导科学么呢?因为华盛顿与李都有个性.艾森豪威尔说:“在很大程度上性格就是领导艺术的一切.性格由许多东西构成,但我要强调的是正直.例如,当你把事情交给手下办的时候,绝对要清楚这是你的责任.作为一个领导者必须对下属所做的一切承担完全的责任.“在布莱德雷将军看来,性格是“可靠,正直 ,从不做任何坏事的品德,永远不欺骗别人,公正地对待每一个人.性格是某种包含一切的东西.有性格,才会赢得每个人的信任.士兵必须信任他们的长官.“拒斥“ 唯唯诺诺“ 的部属马歇尔认为 ,军队的高级将军的一个很重要的能力就是要有主
3、见,敢于坦率直言,勇于承担责任,不能唯唯诺诺地当“好好先生“. 这是马歇尔的一个很突出的特点,也是贯穿其职业生涯的一个重要特色.任过美国空军参谋长的斯帕茨将军也有这样的思想.有人问他,在决策过程中指挥官和部属是一种什么样的关系.他回答说:“我当然希望得到周围人的尊重,但也希望他们不怕我.我总是鼓励参谋人员和下级指挥官跟我讨论他们愿意跟我说的问题,我还总是希望至少能有一个部属与其他人的看法不一样.做一个真正的会说不 的人,需要非常聪明,非常有说服力.“当问他为什么希望有人说“不“. 斯帕茨将军说,一切疑问必须在产生决策之前.这就是成功的指挥官与失败的指挥官之间的区别.如果在形成决策之前没人提出疑
4、问,但决策形成之后问题出来了,这就叫糟糕的决策.这种决策可能会以灾难结束.突出决策能力的培养美国的不少高级将领认为,在指挥岗位上总是很孤独,而最孤独的时候就是在需要进行关键的高层决策的时候.这种决策事关生死,成败,胜负.这是一种压倒一切的责任.很少有人愿意承担这种责任,而能胜任这一? 责任的人则寥寥无几 .但进行决策是领导职责的一部犀=iiJI文萃_分.在战争时期,如果某个将军不具有在大多数情况下进行正确的判断和决策的能力,那么他不可能长期处于高级指挥岗位.将军们也是人,也会像普通人一样受到心理紧张和压力的影响.他们的错误往往要付出生死和毁灭的代价.没有一个正常的人会对此漫不经心.美国的将领们
5、认为,在战争中,指挥员作出决策之所以困难,主要有 3 个方面的原因:第一,战时指挥官不得不作关键性的决策 ,但这些决策很少是基于后来的历史学家在对往事作出分析时所能掌握的信息.战时指挥官必须在有效时限内根据掌握的情况采取行动,不可能无限期地指望获得完全可靠的情报.第二,对于那些从未介入过高层决策的人来说,决策过程似乎是轻而易举的.绝大多数较低层次的人不了解指挥官所面临困难的复杂程度,当他们接到一个迟到或不清楚的决策时往往会很不耐烦.说三道四总是很容易,而真正能做得更好却非常艰难,也许这一情况只有对高,低级军官进行角色换位时才能真切感受到.第三,在正常情况下,战时指挥官可以选择他的主要参谋人员,
6、也许是他所知道的最能干的人:忠诚可靠 ,精干内行.指挥官不能不认真对待这些军官的建议.如果参谋军官都反对将军的结论,那么此时的决策将是非常非常艰难的.决策能力需要多岗位历练琼斯将军认为:决策最重要的一个构成部分就是决定由哪些人去做哪些工作.最重要的是观察人们在工作中的表现,准确地感觉他们十得怎么样.他说,领导者一定是那些愿意作出决策的人.最差劲的领导者往往优柔寡断.即使一个糟糕的决策也比没有决策要好.他强调,一个高级将领需要经过各种岗位的锻炼,如果仅仅经历过空军的各级任职,你会发现这个系统的决策是很狭隘的.例如,一个飞行中队长很少会遇到那种真正算得上是重大的决策,大多数决策都是关于一些鸡毛蒜皮
7、的小事.决策能力需要进行判断力的训练施瓦茨科普夫认为,在许多叠备lJj 领I 导科学时候指挥官根据直觉行事,不过这种直觉经过了阅历和判断力的训练.它不是猜测,能本能地知道该做什么,不该做什么.这个本事来自长期的经验和训练.参谋长联席会议主席柯林?鲍威尔将军在一次讲话中也说过,指挥官是孤独的,这不是一种浪漫的陈词滥调.与上司分担困难不能被认为是脆弱或失败,而是相互信任的一个体现.另一方面,也不要什么事都让指挥官定,比如在 5 时 30 分还是 5 时 45 分集合这种事就不是最高指挥官要决策的事情.决策需要渊博知识作支撑有人曾问过美国的一些着名将军:怎样才能成为一个成功的决策者?领导的决策能力素
8、质是先天就有的,还是后天造就的? 如果是可以培养的,那么如何锻炼提高呢?他们的回答有两个方面:首先,强调在决策者身边工作的重要性.其次,强调读书的重要性,特别是读历史和传记方面的书籍.注重控制部队能力的强化在美国的军界有句名言:如果你的下属没有做好工作 ,那是因为你没有很好地组织他们.决策者不要自己拿铲子挖战壕,而是去督促那些执行计划的部属.这些名言想要说明的问题是,军事将领必须对下属放手使用.锤炼从宏观上控制部队的能力马歇尔将军对艾森豪威尔说:“如果你对某个下属不是完全信任,就没必要让他待在那个岗位上.只要某个人在你的战区里担任指挥官,我就认为这是你对他感到满意的证明.一个指挥官会关系到许多
9、人的安危.我希望你在履行自己的权利和责任时不要有任何疑问.你有权拒绝接受和解除任何一个不能让你完全满意的人.“阿诺德将军认为 ,任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队.随着指挥级别的提高,他将无法让自己注意那么多细枝末节,甚至没法亲手做事.阿诺德将军说,作为领 Il文萃_指挥官,必须丢掉铁锹,走出战壕,这样就能从整体上掌握部队情况.世界上不存在自动成功的脚手架.1957 年,时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时引用了德国战争部长弗雷舍?冯?哈默斯坦一依考德的名言:手下的军官可以分为 4 类人 聪明的,勤奋的,懒惰的和愚蠢的.每个军官都具备这 4 个特征中的 2 个.那些聪
10、明而勤奋的军官,我让他们在总参谋部工作.聪明而懒惰的军官命中注定适合在高级指挥岗位任职,因为他们适合处理所有的局面.在某些情况下,愚蠢而懒惰的军官也有用处,但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队.怀特将军解释说,为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作.总参谋部现在特别需要这样的人.那些有想像力和智力,能认清困难和形势的本质,不怕艰苦工作的军官对指挥官特别有价值.但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢? 关于聪明无须讨论 ,只要指出它意味着智力和经验.如果没有相当可观的经验,没人会走到领导岗位.然而,哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的.这里讲
11、的懒惰并非通常意义上的懒,而是指将大事小事区别开来的能力,意思是抓住大事,避免陷入细枝末节.谁要是有了这个本事,就能根据最重要的事情行动,次要的事情则交给下属去做.这些下属是他挑选的,是他可以依赖的.这些下属完成所交付的工作,领导者则只管大事.这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任.重大决策由他自己作出,其他事情则由能干的下属完成.他只要结果.聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官就是这个意思.谙熟鼓励下属自信的能力遵循世界上最简单的领导原则给下属权力,让下级自己想办法怎么完成任务.有一次,斯帕茨将军说:“我的成功取决于两点:向下级交待任务,从不告诉他们怎么完成墨领导科学任务,他们应该知道怎么把事
12、干好.“哈罗德一巴特朗准将评论说:“在我看来,我所接触过的高级军官里,斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信.他相信部属.“有一个例子能印证这个思想.1944 年 10 月 13El 夜,罗伯特?威廉指挥的第 1 空军师准备对某地进行大规模轰炸.10 月 14El 凌晨 3 点,他在司令部里察看基地周围的天气情况.当时大雾弥漫,能见度几乎为零,.此时斯帕茨将军打电话来问情况怎么样.罗伯特,威廉回答说糟透了,几乎什么都看不到.而斯帕茨将军却说:“这是几个月来获得的第一个有利于轰炸的天气,以后不知道什么时候才会再获得这样好的天气.当然,如果雾太大,飞机无法起飞,我们也没办法 0 这件事你看着办.“罗
13、伯特?威廉对斯帕茨将军说:“我会让我们师的飞机全部起飞 ,用在起飞中没坠毁的飞机执行轰炸任务.“结果飞行员干得非常漂亮.几百架 B 一 17 型轰炸机成功地升空,没有一个发生致命的事故.轰炸行动非常成功.罗伯特?威廉说:“如果他命令一定要坚持行动计划,我可能会想方设法辩解说没法完成任务.然而,如果他让我作决定,除了坚持行动计划,还能干什么呢?,娴熟授权的艺术有人问格雷奇将军向部属下放权力会有什么风险.当时他任战术空军司令.“允许联队指挥官和中队指挥官作这些决策,你不就放弃了对事态的控制了吗?你不是面临很大的风险吗?“他说:“第一,这不是放弃控制.我不是控制过程,而是控制标准和目标.高级军官没有必要去控制过程,而是应该控制结果,通过监控标准和目标来控制结果.第二,把决策权下放给执行决策的下级指挥官,会避免许多错误决策.获得了决策权后,下级指挥官就会更加集中注意力,他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯,这样会减少许多犯错误的可能,因此降低了风险.“(黄立行摘自当代军事文摘)L譬媾