1、当前企业并购的战略动机及启示企业管理当前企业并购的战略动机及启示刘阳(南京师范大学商学院,江苏南京 210097)关键词 企业并购 ;战略动机 ;核心竞争力摘要从世界范围看 ,当前企业并购已不仅仅是出于投机或经济效率的考虑,而是一场主要由战略目标驱动的并购.我国企业必须密切关注当前世界上企业竞争与发展的新动向,从当前企业并购动机的新特点中得到一些启迪.文献标识码A文章编号 1009-0061(2003)12009502并购是兼并与收购(MergersandAcquisitions) 的简称,主要起源于美国,绝大多数并购发生在经济处于持续高速增长的时期.自 19 世纪末开始在西方主要市场经济国家
2、兴起并购以来,已先后经历了五次大的浪潮,这些并购浪潮与西方发达国家的经济发展周期基本保持一致,是随着技术革命和技术创新的产生而发生的.透析最近几年来全球企业并购现象,我们可以清晰地看到,当前企业并购活动很大程度上受企业的战略所驱动.一,当前企业并购的战略动机从世界范围来看,当前企业并购的主体是以企业战略为导向的并购.在这种情况下,企业并购的目的通常已不是实现投机性的收益,而是旨在通过并购来实现企业的战略目标.l,增强市场力量动因.具体而言,并购对增强市场力量的影响表现在以下三个方面:一是提高产业集中度,使产业结构向有利于自己的方向发展.并购一方面减少了竞争者数量,提高了产业的相对集中度,从而能
3、有效地降低产业内竞争的激烈程度,使企业保持较高的利润率;另一方面可降低产业的退出障碍,如钢铁,冶金等产业,由于其资产专用性高,投资额巨大,使产业内企业很难退出,过剩的生产能力无法减少,整个产业的平均利润率只能维持在较低水平上.通过并购,绩效较差企业的所有者可以较轻易地解决退出障碍过高问题.二是解决了产业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾.实行企业并购,使行业内部企业相对集中,既能实现规模经济的要求,又能避免生产能力的盲目扩张.三是增强对供应商和买主讨价还价的能力.在横向并购情况下,随着生产规模的扩大,企业在原材料,劳动力,营销资源等方面的需求越来越大,使这些要素市场的供求格局发生变
4、化,少数几家企业可以垄断这些要素的需求,从而使这些企业对供应商和销售渠道的讨价还价能力增强.在纵向并购情况下,企业将关键性的投入产出纳入自己的控制范围,以行政手段而不是以市场手段处理一些业务,可以降低供应商和买主的重要性,而且通过对供应渠道的控制,还可以起到威慑甚至控制竞争者的作用.2,构建企业核心竞争力动因.随着经济信息化,全球化进程的 13 益加快,企业之间的竞争越发激烈,企业要想求得自身的生存和发展,必须构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势.概括而言,我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力:核心竞争力是企业竞争优势的根基;核心竞争力是各种技术,技能和知识的有机综合体;核心
5、竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值;核心竞争力是竞争对手难以模仿的,并具有持久性和延展性.从核心竞争力的角度来看当前企业的并购,不难发现,很多企业正是试图通过并购来构建新的,更高层次的核心竞争力,以期实现企业的持久竞争优势.一般而言,企业构建核心竞争力的基本模式有两种:一是自我发展构建企业核心竞争力;二是并购某些具有专长的企业,或与拥有互补优势的企业建立战略联盟.与前者相比,后者具有时效快,可得性和低成本等特点.尤其在那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况下,并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径.通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道
6、它所拥有的某项资产的实际价值.具体地,可把企业基于核心能力的并购的战略目标分为四类:(1)核心能力的获取.对于具有基础态核心本文是作者主持的江苏省教育厅人文社会科学专项任务项目基于核心竞争力的企业并购研究)(02SJD790019)的研究成果.(江历娩)2oo3.12企业管理能力,或丧失竞争优势的企业,通过并购从外部获取已经形成的核心能力.(2)核心能力构筑.对于正从基础态向亚状态过渡的企业,通过并购获取互补资源,加快其核心能力的构筑,这实际上也是通过要素互补增强原有各要素的“位势“ 优势.(3) 核心能力强化.对核心能力处于亚状态的企业,从被并购企业获得互补性的有形或无形资产,使其与组织自身
7、各方面资源条件相结合,提高核心能力的外层保护力量,抵抗核心能力被侵蚀.(4)核心能力拓展.对于拥有成熟态核心能力的企业,将已有核心能力通过并购转移到被并购企业,进一步加强基于核心能力所带来的并购模式的竞争优势,创造更大的经济价值.3,多元化经营动因.在企业发展中,企业可能会基于以下一些原因实施多元化经营:由于技术更新的速度越来越快,产品的生命周期日趋缩短.传统产业相对停滞甚至萎缩以及新兴产业的崛起,使一些传统产业中的企业通过多元化经营调整企业发展战略,向新的产业领域进军;随着企业经营活动的不断发展,内部资源聚集越来越多,企业为充分利用这些富余资源,会考虑实施多元化经营;在卖方集中度高的产业,企
8、业要追求较高的增长率和收益率,只有进入本产业以外的新市场,实施多元化经营战略.企业实施多元化经营,可以平稳现金流,化解风险.多元化经营既可以通过内部发展完成,也可以通过并购活动完成.然而,在特定情况下,通过并购达到多元化经营要优于内部发展途径.财务协同效应也对这样的并购做出了解释.财务协同效应主要来自较低成本的内部融资和外部融资.有大量内部现金流和少量投资机会的企业拥有超额现金流,有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业需要进行额外的融资.这两个企业的合并可能会得到较低的内部资金成本优势.二,几点启示首先,企业并购是克服我国企业缺乏规模效益,产业集中度不高的有效途径.我国绝大部分企业规模较小
9、,市场集中度低,许多行业都存在过度竞争.我们应该以更快的步伐改变企业过度竞争的现状,提高产业集中度以加强国际竞争力.我国许多企业长期习惯于通过自身的积累来寻求企业的发展,但这种发展模式在目前已经受到了巨大的挑战.因为在一个市场竞争不断加剧和技术变化不断加快的时代里,靠自身积累来寻求企业的发展有很大的局限性,尤其是时间不会等待一个企业的缓慢成长.从国外企业快速增长的案例看,有相当多的江)2003.12企业正是通过资本运作对目标公司进行并购,以实现企业快速增长的目标.同时,企业的并购对改善我国产业结构也会产生积极的影响.其次,企业并购必须有利于提高企业的核心竞争力.企业并购是企业形成核心竞争力的有
10、效途径,即企业可以通过吸收“外来 “资源,有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素.如果企业在并购中不明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标,而过于追求短期的财务利益,就可能在并购企业的短期财务利益消失后为其所累,同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会.所以,企业并购应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长,而不要被短期的利益所诱惑.近几年来,在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下,我国企业也掀起了一股企业并购的热潮.但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大,对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏认识,从而使得一些并购徒有“大“ 的外表,根本谈不上
11、形成企业的核心竞争力.第三,加强企业并购后的有效整合.成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功,这甚至有可能是失败的开始.这是因为原来两家不同的企业必然存在着不同的技术路线,管理风格和文化理念,一旦合二为一,就不可避免地会发生技术冲突,管理冲突和文化冲突.没有充分估计到这种冲突所带来的负面影响,是导致我国许多企业并购不成功的重要原因之一.施恩勃格曾说过:“管理方式的差别越大,冲突也越大.“只有当目标公司脱离了旧有的管理 ,经过一段时间的磨合达到均衡状态之后,才会取得成功.对企业并购后的整合,既依赖于接管企业自身的管理功夫,又要靠整合的方法和技巧.企业只有创造性地把分散于并购企业内部的各种竞争
12、力要素有效并持之以恒地深入挖掘,然后系统地加以整合,才会形成持久稳定的竞争优势.参考文献1Prahalad,C.K,GaryHame1.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HaardBusinessReview,Vo1.68,No.379-91.2DorothyLeonard-Barton,CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment.StrategicManagementJournal,Vo1.13,111-125(1992)3史建三.跨国并购论 .立信会计出版社.1999.4企业并购整合.武汉大学出版社,2002.作者简介 刘阳 ,男,南京师范大学商学院副教授.责任编辑: 谢美萍一一一一一
