1、自我管理&向上管理,什么是管理？,管理者是谁？,谁是管理者？,现代管理学之父彼得德鲁克,ITT公司缔造者 哈罗德杰宁,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。-彼得德鲁克,什么是管理？,管理者是谁？,管理者就是一个必须交出绩效的人。-哈罗德杰宁,谁是管理者？,管理者不能以有无下属而定。“管理者”一词泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们可以在工作中做影响整体绩效和成果的决策。-彼得德鲁克,自我管理,导语：一个人的有效性，与他的智力、想象力或 知识之间，几乎没有太大的关联。有才
2、能的人往 往最为无效，因为才能并不是成果。只有通过知 识管理者卓有成效的工作，才能将智力、想象力 及知识这些资源转化成成果。-德鲁克,礼记大学 原文:“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”,正心、修身、齐家、治国、平天下,大意是说：古代那些要使美德彰明于天下的人，要先治理好他的国家；要治理好国家的人，要先整顿好自己的家；要整顿好家的人，要先进行自我修养；要进行自我修养的人，要先端正他的思想思想端正了，然后自我修养完善；自我修养完善了，然后家庭整顿有序；家庭整顿好了，然后国家
3、安定繁荣；国家安定繁荣了，然后天下平定。,时间管理重视贡献扬长避短要事第一有效决策,导语：根据我的观察，有效的管理者并不是一开 始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。 他们并不以计划为起点，认清楚自己的时间用在 什么地方才是起点。-德鲁克,时间管理,时间管理,时间管理的必要性：,时间是稀缺的，其供给没有任何弹性。,真正的时间管理专家知道：一件事情，只要你真正花了足够的时间去做， 总能干出些成绩；而一件事情做不出成效，第一要考虑的原因 就是“没有花足够的时间”。,记录时间耗用的实际情形（每周一天，连续记四周即可）,系统的管理时间剔除“不必做”授权“别人做”自己“必须做” （所有的事情都可以由
4、别人代替，唯独“思考与安排优先顺序”除外）,好习惯小贴士：每天来公司第一件事，不是打开电脑，而是在自己的笔记本上写出“to do list”,时间管理,重视贡献,一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。,VS,一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。,召开有效的会议,斯隆：任何会议要么纯粹浪费时间，要么富有成效，两者必居其一。,做法：1、会前说明会议目的和要求达成的贡献。2、会中让会议紧紧围绕主题。3、会后良好的及时跟进。,卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到
5、什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么，因此会前他会自问:“我们为什么要召开这次会议？”,组织会议的首要的、最基本的要求是：该通知的人一定要全部通知到 并确保准时到场参会。,简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言， 也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。,扬长避短,导语：为何要扬长避短，用人之长？,因为：“人无完人”,经济学中的比较优势原理,“江山易改，本性难移”,要用自己之长,1、首先，要专注于自己的长处，把自己放到那些能发 挥自己长处的地方；,2、其次，加强你的长处；,3、纠正你的不良习惯。（德鲁克：礼貌是组织的润滑剂）,重要性：运用上司的长处
6、，是下属工作卓有成效的关键。 做法：1、肯定上司有长处，也肯定其有所短。经常反问自己：我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”2、探索上司的方式（态度及习惯）人大致分为两种类型：读者型和听者型。应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。,要用他人之长,要事第一,把重要的事情放在前面先做（first things first),一次只做好一件事（do one thing at a time),先后次序的考虑,重要、不紧急,重要、紧急,不重要、不紧急,不重要、紧急,二,一,三,四,避免“暂缓暂行”,所谓暂缓暂行，实际就是“永远
7、不做”。该办的时候就一定要办。,如何确定“优先”？,重要原则：1、重将来而不重过去（以终为始）2、重视机会，不能只看到困难（SWOT）3、选择自己的方向，而不盲从4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,有效决策,决策：是一种判断，是若干项方案的选择，所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。,决策的五要素,1、了解问题的性质 问题分类：有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他既已设计了一套规则和政策来解决经常性事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。,真正经常性
8、的问题,在某一特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题,首次出现的“经常事件”,真正偶然的特殊事件,经常性问题,建立原理原则,个别处理,2、确实了解决策应遵循的规范最难的一步 边界条件：最低限度应该达成什么目标、至少应该满足什么条件，探求“解决某一问题应有什么最低需要”。,3、研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么 人总有采取折中办法的倾向，若我们不知道“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别 如果总要考虑帮如何才能被他人接受，又怕人反对，那就不会有任何结果，只是浪费时间,4、化决策为行动 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指定具体工作的责
9、任人，那便不能算一项决策，最多只是一种意愿而已。 化决策为行动的步骤,5W1HWhat -要做采取什么行动Who -谁要了解这项决策并采取行动Whom -决策所针对的对象是谁When -什么时候采取行动Where -在哪里采取行动How -这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循,5、在决策中建立一项信息反馈制度，以便对决策所预期的成果做实际的印证 需要组织化的信息作为反馈数字报表亲自查看,没有不同的意见，就不可能有决策决策是有意“制造”互相冲突的不同意见 反面意见的意义： 1、保护决策者不致沦为组织的俘虏。 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 3、反面意见可以激发想象力。,反思
10、：我们是否真的需要一项决策？,什么时候需要决策？ 1、当继续保守成规情况会恶化，必须做出新的决策 2、有新的机会来临，而且这个机会至关重要、稍纵即逝时，也必须做出新的决策。,向上管理,如何汇报和请示工作如何正确执行上级指示,多,汇报,请示,不,少,多汇报 少请示 不请示,多汇报,汇报时，要着重两个方面： 一: 做了什么，有什么结果或者成果，不要讲细节； 二: 还要打算做什么，为什么这么做，也不要讲细节。,不要在汇报中夹带请示事项，也不要把汇报当成 请功。不仅要报喜，更要报忧！,少请示,对于超越自己的管理权限和审批权限的事项，下级必须请示，不能先斩后奏，越权办理。,请示时，必须要给出上级至少两个
11、可供选择 的建议，而且必须有自己明确的主张。绝不能只 把问题抛给上级，自己却没有任何主见！,不请示,对于属于自己管理权限和审批权限之内的事项，特别是日常的、例行的工作，自己只要主动去做就行了，只需向上级汇报结果即可。,如何正确执行上级指示,在职场工作，很多时候容易犯的一种错误就是行动太快，机械地、盲目地执行上级指示，而不是先想一想如何因地制宜地、符合实际地去做。结果是“欲速则不达”，甚至是“南辕北辙”，适得其反。,正如毛泽东在其名著反对本本主义中一针见血指出的：“盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙办法。”,在实际工作中，对于任何来自上级的指示，不要急于忙乱地、机械地去执行，而是要事前六问：,1、上级真实的意图是什么？ 2、期望的成果什么？ 3、我们现实状况是什么？ 4、应该用什么方法？ 5、需要谁参与？ 6、何时完成哪些关键的节点性成果，以确保 正确地完成任务？,不到之处，敬请指正,以上内容，与您共勉,谢谢！,
