1、遏制人才流失的对策,解决人才流失问题的思路,流失的影响,流失的基本 态势,流失的原因,防止流失 策略的建立,研究的结论,调查的结果,研究的结论,大公司的做法可供选择的保持策略如何设计？,第一部分: 员工流失对企业的影响,一 员工流失的有利影响,(一)有助于通过新陈代谢淘汰低素质员工 (二)有助于员工适应性、竞争意识和创新精 神提高,二 员工流失的不利影响,(一)增加显性成本:招聘成本加大培训成本加大生产效率降低 (二)增加隐性成本:企业声望降低士气低落工作流程的中断,二 员工流失的不利影响,(三)过高的主动流失率不利于组织正常运作员工年流失成本估计的事例:,一般员工 骨干员工140 20 15
2、% 流失率 15%21 离职人数 3 24,000 平均工资 48,00050.4万 14.4万 成本因子 1 250.4万 28.8万,流失的不利影响,成本增加,Merck估计：1.2-2倍年薪Kepner-Tregoe：至少为25,低生产率,生产率和流失显著负相 关（Philips，1996）,低客户满意度,第二部分: 员工流失的基本态势,一 不同企业员工流失率,1999年4月-2000年3月不同类型雇员流失率（）,二 员工流失的基本特征,数据来源:某著名网站的网上调查（N=2313 ） 数据质量:严格的逻辑检验程序，从3181条中筛选 样本典型特征：男性；未婚；平均年龄25-30岁；计算
3、机/网络和电子通讯行业；平均月 收入2001-3000元；平均参加工作时间是4年零2个月；非国有企业。 重要结论：管理水平 工资水平 个人发展机会 公司发展前景是影响员工流失的几个重要因素。,第三部分: 分析人才流失的方法,一 人才流动原因,某公司人才流动原因:缺少晋升的机会（6人）缺少上级信任（1人)工作与职业追求不苻（10人）缺少提高技能的机会（8人）与上级关系紧张（1人）无决策权（2人）缺少培训进修机会（18人）对整体工资待遇不满意（6人）自己创业（2人）健康原因（3人）配偶工作地点变化（1人）上下班交通太耗时（21人）对福利不满意（2人）与下级关系紧张（1人）直接上级无能（2人）工作责
4、任过重（2人）技能只是无法发挥（12人）工作职责不清（6人）,二 人员流动原因分析,（一）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、技能无法发挥12人）28 （二）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会18人）26 （三）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少上级信任1人）3 （四）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点变化1人、上下班交通耗时21人）27 （五）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8 （六）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策权2人）10,三 人才流动原因 数理统
5、计分析,四 解决问题对策,（一）问题集中在三个领域 （二）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. （三）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角度解决 （四）对策可用分析方式解决(领导者、被领导者、环境三因素),五 对综合思维方式的认识,综合：是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。,第四部分: 人才流失原因分析,第一节: 人才流失的原因,一 人才流失之个人原因,(一)家庭责任 (二)健康原因 (三)配偶工作地点变化 (四)工作与个人生活的不平衡 (五) 上下班交通耗时 (六)自己创业 (七)MBA 进修计划,二 人才流失之职业发展原因,(一)工作与职业目标不符 (二)工作缺
6、乏挑战性 (三)缺少职业发展及晋升机会 (四)等级限制 (三)缺少上级信任，无决策权 (四)缺少提高技能的机会 (五)培训机会有限,三 人才流失之工作原因,(一)工作内容与期望不符 (二)工作责任过重 (三)工作职责不清 (四)技能和知识无法发挥 (五)工作乏味无挑战 (六)缺少对工作表现的反馈 (七)上级缺少信任 (八)工作环境不好 (十)缺少工作的必要资源,四 人才流失之人际关系原因,(一)与直接上级的矛盾 (二)与同事的矛盾 (三)与下级的矛盾 (四)管理层的不信任 (五)对高层管理人员失去信任 (六)直接上司无能 (七)与客户及供货商的矛盾,五 人才流失之报酬原因,(一)对整体薪酬不满
7、 (二)对公司福利不满 (三)薪酬低于行业平均水平 (四)缺少激励机制，如奖金，期权等 (五)技能未能得到更好的回报 (六)资历决定薪酬 (七)公司存在收入分配的不平等,六 人才流失之管理员原因,(一)公司缺少团队精神 (二)缺乏商业诚信 (三)与员工缺乏沟通 (四)公司战略不明确 (五)公司政策缺乏一致性 (六)不愿创新和改变 (七)公司不确定因素过多 (八)办公室政治 (九)工作缺少系统的支持 (十)劳动得不到认可,第二节: 人才流失原因的分析,一 人才流失决定层次因素示意图,二 人才流失心理动因模型,三 人的心理与行为规律,(一)需求驱动下的人才行为模式未满足的需求是人才流动的的根本原因
8、,内驱力（动机）,心 里 紧 张,未满足的需要,寻 求 行 为,需 要 满 足,紧 张 消 除,三 人的心理与行为规律,(二)马斯洛层次需要理论引发人才流动的需求层次,生理须要,安全需要,归属需要,尊重需要,自我实现,第五部分: 解决人才流失问题的对策,第一节: 进行职工满意度调查,了 解员工需求,从根本上解 决人才流动问题,一 员工满意度,(一)员工满意度员工对待遇;工作环境;人际关系;地位企业的前途;自身的发展等方面的满意程度. (二)员工满意度指数用一个量化的指标把员工满意度状况反映出来,这个量化的指标就是员工满意度.指数,二 员工满意度低的后果,(一)员工变动频繁;流动率大; (二)员
9、工缺乏主动性而且责任心差; (三)员工不停抱怨企业和管理者; (四)员工自私心态加重; (五)员工配合性变差; (六)员工公开质疑公司的规定; (七)员工抗拒心里加重; (八)工作效率降低.,三 员工满意度低的原因,(一)对薪酬待遇的不满意; (二)工作负荷过大; (三)心里压力过大; (四)去少尊重与关怀; (五)企业缺少凝聚力; (六)个人价值得不到发挥; (七)企业规章制度不健全; (八)管理不善; (九)不公平; (十)经营状况变差等.,四 员工满意度调查意义,(一)即使发现管理中的问题 (二)为解决问题提供对策,五 员工满意度量表内容,员公满意度量表1 (适用于制造业) 调查量表说明
10、: (1)本量表共有100个问题,采用单项选择方式,简单扼要并易于回答. (2)匿名填写此量表. (3)本量表密级为A级,任何信息都受到保密,所以请你放心回答. (4)有50%问题不回答时量表作废. (5)请按实际情况回答.,五 员工满意度量表内容,答题卡 你的姓名:_(可以不填) 所在部门:_(可以不填) 你的职位:_ 入职年限:_ 性 别:_ 学历程度:_,五 员工满意度量表内容,员工满意度量表调查内容: 第一部:分对工作回报的满意度 1.你对工资收入是否感到满意? 2.你对加班工资的计算与付给是否感到满意? 3.公司奖金计算与付给是否合理? 4.你对福利待遇是否感到满意? 5.你对公司的
11、社会保险是否感到满意? 6.薪资体系是否合理? 7.你对假期安排是否感到满意? 8.你在工作中是否感到有乐趣? 9.你是否感到工作有成就感? 10.你是否感到被公司尊重与关怀?,11.工作与生活中,你有友谊与朋友吗? 12.你的个人能力及特长是否得到了发挥? 13.你认为公司的职位与权力是否相对应? 14.你在工作中有威信与影响力吗? 15.日常工作中,你经常受到表扬与鼓励吗? 16.你经常参加培训吗? 17.你是否经常获得公司给予的机遇? 18.你的晋升机会多吗? 19.你的专业知识和社会知识在不断进步吗? 20.你对你的社会地位感到满意吗? 21.你对你的能力提升感到满意吗? 22.你经常
12、获得物质或金钱奖励吗? 23.企业评比优秀员工的方法是否合理? 24.惩罚制度是否合理,公正? 25.记过,降级或降职的处罚规定是否合理?,第二部分:对工作背景的满意度 26.你对公司的劳动合同感到满意吗? 27.你对食堂卫生及饭菜质量感到满意吗? 28.你对公司的住宿安排是否满意? 29.你对公司职业病防护及保健措施感到满意吗? 30.你的公司的休息场所安排感到满意吗? 31.你对医疗保障感到满意吗? 32.你对工伤保障感到满意吗? 33.你对公司的劳动保护感到满意吗? 34.你认为公司上下班时间的安排是否合理? 35.你认为公司休息时间的规定是否合理? 36.你认为公司的加班制度是否合理?
13、 37你认为公司的请假制度是否合理?,38.你认为工作的资源配备充裕吗? 39.你认为工作的资源配备适宜吗? 40.你对公司设备的维护及保养感到满意吗? 41.你对公司资源配备的效率感到满意吗? 42.你对公司固定资产的管理感到满意吗? 43.你对公司新设备的配置感到满意吗? 44.你对公司新技术的运用感到满意吗? 45.你对你的工作环境感到舒适吗? 46.工作场所,现场5S管理是否经常运用? 47.你对公司的环境保护感到满意吗? 48.你对公司的安全管理感到满意吗? 49.你对工作环境的美观感到满意吗? 50.你在工作中是否感到便捷,方便,第三部分:对工作群体的满意程度 51.你对同时之间的
14、行为,礼节与礼貌是否满意? 52.你与同时之间的沟通与交流状况如何? 53.你对同时之间的人际关系状况是否感到满意? 54.你对同时之间的工作配合与协作是否感到满意? 55.你在工作中经常获得新的信息分享到别人的经验吗? 56.你觉得目前员工的士气与心态是? 57.公司对舆论的控制,及导向你感到是否满意? 58.你认为公司的团队精神如何? 59.你对自己及周围的同事的工作质量是否感到满意? 60.你对周围同事的工作效率的评价如何?,61.你对公司的成本控制和管理感到满意吗? 62.你和周围同时在工作过程中的计划性和条理性如何? 63.你和周围同事的责任感及能动性如何? 64.工作中,员工工作的
15、灵活性与技巧是否常常体现出来? 65.你对公司会议有效性及作用评价如何? 66.你觉得公司大多数同事的品格及休养如何? 67.你认为公司同事的观念是否跟上了时代? 68.你对公司大多数同事的学识水平及经验的看法如何? 69.你对你的体质及健康感到满意吗? 70.你对你个人的能力表现感到满意吗?,第四部分:对企业管理的满意度 71.你对公司的管理创新及改进方面的工作是否感到满意? 72.你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗? 73.你认为公司的组织机构的设置是否合理? 74.你对公司的用人机制感到满意吗? 75.你对公司的监察机制感到满意吗? 76.你对公司的管理人员的管理才能感到满意吗? 7
16、7.你对公司管理人员的管理艺术感到满意吗? 78.工作中,管理人员的情感管理明显吗? 79.你对公司的管理人员管理工作的有效性感到满意吗? 80.你对公司内部投诉处理感到满意吗?,81.你对公司的制度建设感到满意吗? 82.你觉得对公司各种规章制度的制定是否足够? 83.你对公司各种制度的实施效果感到满意吗? 84.对你来说,你的企业有认同感及归属感吗? 85.你对公司倡导的企业精神与价值观的看法如何? 86.你的公司文体,娱乐活动的安排感到满意吗? 87.员工的生日及节假日,你对公司的慰问工作感到满意吗? 88.公司有提供报纸,图书杂志供大家学习和了解新信息吗? 89.你对公司内部宣传工作感
17、到满意吗? 90.你提出合理化建议,公司对合理化建议的处理和态度你感到满意吗?,第五部分:对企业经营的满意程度 91.你对公司推行ISO9000质量管理体系赞成吗? 92.你对公司处理客户投诉的态度和原则是否感到满意? 93.你觉得客户对我们公司的信心及满意度如何? 94.公司的质量状况是一个什么样的水平? 95.公司与供应商的合作关系如何? 96.你认为企业对地方经济的贡献有多大? 97.你认为公司与当地政府的关系怎么样? 98.你认为公司解决当地就业与社会公益事业的做法好吗? 99.你对企业的发展远景及未来展望有信心吗? 100.公司的经济指标达成状况怎么样?,非常感谢你填写了这份量表!不
18、知你是否有一些我们未在调查表中列出的观点需要表达,如果有,请把他们表达出来.你希望的想法,观点或令人关注的问题是:_ _,第二节: 应用PM量表诊断领导行 为和八个管理环境,改善 管理,一 PM量表简介,PM量表是大阪学心理学家三隅在九州大学任教时 提出的.1960年代初在实验室PM类型研究.1963年在现场研究1978年三隅用量表测量了 (矿山、冶金、造船、化工、铁路、运输、银行、学 校、机关、家庭、医院、地方政府、政党等各类组织 达15万人次.行业工作性质不同,但取得了一致性结果. 证明了PM理论的科学性与有效性.1981年徐联仓教授将PM理论引进我国.,二 PM理论沿革,(一)管理四分图
19、理论俄亥俄州大学,领导行为研究小组提出来的.开始列出1000种领导行为,后进行分类,最后概括为(1)抓组织(2)关心人,两大因素抓组织包括:组织设计,明确职责关系,制定工作目标.关心人包括:建立互相信任气氛,尊重下级意见,注意下级敢情,用四分图鉴别领导:四种,关心人,抓组织,高关心组织 高关心人,高关心组织 低关心人,低关心组织 高关心人,低关心组织 低关心人,二 PM理论沿革,(二)管理方格理论布莱克、莫顿在管 理方格理论基础上1964 年提出九等分方格.1有五种典型领导人。2一般人认为99型最好。3莫顿认为不能一概而论，工效高的为好。,11,19,91,99,55,关心生产,关心人,0,二
20、 PM理论沿革,（三）PM理论三隅PM理论创立受密西根学派及俄亥俄学派影响 很深。1继承关系简介：（1）密西根学派（代表人物卡特莱特，詹德。代表作团体力学。其认为组织有四种职能：支持促进相互作用目标强调 职务执行（2）俄亥俄学派（霍萍与温纳）发现领导行为包含两个因素：体贴主动（工作）,二 PM理论沿革,（三）PM理论2PM概念（1）P因素：绩效（领导为完成生产任务所做的努力）（2）M因素：维持（领导为维持团体所作出的努力，如对下级关心及合作团结问题）,三 PM理论实质,领导是一种具体环境中的行为领导 F （领导者被领导者环境） （一）领导行为的本质，不仅是个人的行为，而且包括他对其他人的影响过
21、程，领导行为是一种团体现象。 （二）以往领导概念都是多义的无法客观测量而PM理论科学并能明确进行操作和客观测量。 （二）以往领导类型概念难于客观把握，多采用二者择一的方法。例如不是专制就是民主型，方法简单，区分不出不同程度。PM理论采取了动态的非绝对化的概念，可以区分出不同程度。,四 PM领导行为四种类型,（一）PM:绩效和维持都好 （二）P: 绩效好维持差 （三）M: 绩效差维持好 （四）pm:绩效维持都不好,M,P,PM,P,M,pm,五 测量方法,（一）问卷构成1领导行为评价(1)工作绩效P因素（4150题）(2)对集体关心M因素（5160题）,五 测量方法,（一）问卷构成2对本单位工作
22、情境状况评价（1）工作激励（15题）（2）对待遇的满意程度（610题）（3）工厂福利条件（1115题）（4）心理保健（1620题）（5）集体工作精神（2125题）（6）会议成效 （2630题）（7）信息沟通 （3135题）（8）绩效范围（3640题）,五 测量方法,（一）问卷构成3参与评价人员职务不同PM量表问题不同，但都是等值的表一班组长表二职能部门表三生产部门，中层领导表四职能部门和后勤部们中层表五企业上层领导,五 测量方法,（二）施测方法被试依所念问题按列克特五级评分制打分。如：你曾因与同事或上级关系不好而产生过烦恼吗？答案：全没有 几乎没有不常有 有时有屡次有测评信度效度:与读题速度平
23、时是否透露问卷有关,五 测量方法,（三）结果处理1PM各10题因之最高为50分，最低为10分求出本单位PM平均值，在坐标中找出领导类型，然后与全国常模比较2八个环境因素，每一因素5题最高25分最低5分可以与常模比较评价领导的情境因素，判断部下的士气。,五 测量方法,（三）结果处理,M,PM,P,pm,P=27.7,M=28.1,六 PM量表作用,（一）评价领导行为 （二）评价领导创造的管理环境 （三）最终找出人才流动的原因为科学制定改善决策提供依据,第三节: 应用人力资源指数量表 诊断管理中的问题,一 人力资源指数量表诊断的角度,（一）报酬制度 （二）信息沟通 （三）组织效率 （四）关心职工
24、（五）组织目标 （六）合作 （七）内在满意度 （八）组织结构 （九）人际关系 （十）环境,一 人力资源指数量表诊断的角度,（十一）职工参与管理 （十二） 工作群体 （十三）群体间协调能力 （十四）第一线管理 （十五）管理质量,二 人力资源指数量表,指导语：这次调查的目的是了解职工对本单位人力资源管理效益评价。本调查表提供 给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源 管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您 的身份。不会根据回收的问卷追究任何人，坦率自由的表达您的观点是最有帮助 的。请从下面
25、五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。A）几乎从来没有B）不经常C）有时D）经常E）几乎总是然后用铅笔在答题纸上相对应的格子上画一个圆圈。例如，您认为就某一个问 题“有时”这句话最正确，则请将该题答案中的C）画一个园圈。第65和66题请用铅笔在答题纸反面回答。,人力资源指数量表问题 1本单位各部门之间有着充分的沟通和交流，信息能够分享。 2职工的技能在单位里能得到充分，有效地发挥。 3单位目标和个人的工作具有有效性和挑战性。 4我的工作是令人满意的，并且是有益的。 5我已经得到了干好本职工作所必须的各种训练。 6领导是通过能力实现的。 7各种报酬，奖励是公正平等地分配的。
26、 8第一线的管理是高质量的。 9管理人员高度关注生产情况，并有效地让有关人员了解。 10我的工作给我提供了个人负责任的机会。 11职工有忠诚感和归属感。 12职工可以参加并影响决策。 13单位关心照顾为之工作的员工。 14在我们工作的部门里所有成员对有关目标十分了解。,15“政治”不会防碍个人目标和组织目标的实现。 16与本部门其他同事之间的关系是令人满意的，有益的。 17总的来讲，控制数据资料（如财务，劳动生产率，工作质量和成本等）只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制。 18能就本单位的问题进行公开的，坦诚的，富有建设性的讨论。 19实施完成目标的人员能参与这些目标的制定
27、。 20我的工作能提供发展提高的机会。 21在单位中有创新的自由。 22本组织的薪水和福利是具有吸引力的。 23管理人员即关心生产又关心职工生活。 24人们是坦诚和直率的，能自愿地交流信息。 25单位里有一种相互支持和信任的气氛。 26工作绩效与经济奖励直接挂钩。,WWW,27管理人员非常关心职工的疾苦，并有效地让所有职工通 晓。 28我的工作能提供一种成就感。 29单位能积极寻求并愿意接受改革意见。 30有关单位的目标，想法和建议，要求和问题等信息都能 自下而上地反映。,第四节: 用优厚的待遇留住人才,一 薪酬是人才流动的重要原因,（一）生活无保障人才会流动 （二）劳动或自身的价值不被认可人
28、才会流动 （三）工作环境不公平人才会流动,二 从人才流失角度看薪酬,（一）薪酬是人才生活的来源 （二）薪酬是人才能力的体现 （三）薪酬是人才成功的标准 （四）薪酬是人才价值的象征 （五）薪酬是人才地位的标志 （六）薪酬是组织调动员工积极性的重要因素 （七）薪酬是组织留住优秀人才的重要手段 （八）薪酬是实现组织战略的重要途径,三 适应人才需要的薪酬设计原则,（一）效率领先，兼顾公平 （二）薪酬实现企业战略目标服务 （三）薪酬倾向关键部门，关键岗位,四 薪酬设计的重点,（一）薪酬的构成1工资2津贴3奖金4福利抚恤保险,四 薪酬设计的重点,（二）薪酬设计的重点1在能力，职责的基础上讲公平2在业绩，贡
29、献的前提下讲效率一般情况下薪酬设计的难点是“奖金”,五 案例分析,（一）案例一某通讯企业生产光纤通讯终端设备，人均年产 值600万元。员工月薪5千元，月奖金1万元。但人 才流动率仍过高，企业希望从薪酬角度解决问题。,五 案例分析,方案：留住人才的薪酬方案 1工资不变，改变奖金的发放方法。 2每月1万元奖金，当月发放5千元。余下5千元：其中1千元作为年终奖金，一年的年终奖金12万元。剩下的4千元服务年限奖励基金（1年累计48万元） 3为企业服务8年兑现奖金额的50192万元（384万元的 50） 4服务十年兑现奖金额的80384万元（48万元的80） 5服务15年兑现奖金额的100,五 案例分析
30、,（二）案例二某科高技开发公司较早实行了股份制，当公司 发展到了一定阶段之后，拥有股份的股东工作不再 努力，成为食息阶层。新员工没有持股的可能性 （尝试扩股阻力很大）怎么办？如何用薪酬制度解 决这个问题？,五 案例分析,方案：一个不间断产生“百万富翁”的薪酬制度。1全国划分为8个销售区。 2每一个区年销售1000万元，年薪10万元。 3若销售2000万元，增销1000万元中利润 300万元的3090万元作为奖励。 490万元中的3027万元当年兑现。 5另外7063万元作为备用股东基金，累加3年189万元。这时成立一个新公司投资一个新产品，新人用189万元投资，就可以拥有股份，做股东。 6余此
31、类推（一个不间断产生百万富翁的机制）,第五节: 用事业和员工成长留住 人才,一 职业的重要性,（一）职业是人生存的根基 （二）职业是人发展和实现抱负的平台 （三）人一生最美好的时光（2060岁）在职业领域度过 （四）人一天最美好的时光（8点 5点 ）在工作 （五）职业是人生最重要的领域，最重要的经历,二 职业生涯规划,职业生涯规划是：（一）帮助职工选择一个最适宜他发展的行业（二）帮助职工驾驭职业生涯发展的规律（三）最终帮助职工取得人生事业的成功职业生涯规划诞生以来，不仅仅是帮助个人成长的一种手段，而且逐渐成为有远见的组织机构的关键性的战略资产。,三 事业成功要选对“职业锚”,（一）职业锚职业锚
32、是指一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观。职业锚（1）自省的才干或能力（2）兴趣动机（3）价值观态度（4）需要满足的形式,三 事业成功要选对“职业锚”,（二）职业锚类型1技术型职业锚技术/职能能力型职业锚的人，不愿意选择带有管理性质的职业，倾向选择保证自己能够在技术能力领域发展的职业。热爱专业与技术工作，注意个人在专业领域中发展。喜欢面对挑战性工作和独立性工作。其成功更多取决于该领域专家认可，以及承担该领域富有挑战性的工作 。他们成长和获得成功的标准是专业地位的提高和技术能力领域的扩大 。,三 事业成功要选对“职业锚”,（二）职业锚类型2管理型职业锚
33、他们将管理本身作为最终目标，要求上升到职责任管理位置上。他们具有晋升到组织最高职位必不可少的技能和价值观。追求承担管理工作，并且责任越大越好。倾心于 全面管理工作 ，掌握更大的权利力 负更大的责任。具体的专业技术工作，仅被看作是通向管理层的必由之路。追逐的最终目标是管理的本身。,三 事业成功要选对“职业锚”,具有分析能力，人际沟通能力和情感能力的强 强组合。分析能力：在信息不完全不确定的情况下，有 发现 题，解决问题的能力。人际沟通能力：能在各层次上监督，领导，影 响，操纵及控制他人的能力。情感能力：在情感和人际危机面前，只会产生 激励而不会受其困扰和削弱的能力。三种能力中，情感能力是高水平管
34、理角色成功 的关键。这三种能力其他类型人都可能会有，但强 强结合的只有管理能力型职业锚的人。,三 事业成功要选对“职业锚”,（二）职业锚类型3创造型职业锚：建造某些属于自己的东西一个产品，一家属于他自己的公司，一笔反映他成就的个人财富等等。创造型职业锚人有强烈的创造欲望发明创造是自我能力扩展的核心，也是工作的强大动力。追求建立或创造完全属于自己的事业。有极强的创造欲望，敢冒险，敢标新立异。具备为 创造而坚忍不拔的精神。要求自主权，以便施展自己的才华。创造是其主要动机和价值观。,三 事业成功要选对“职业锚”,（二）职业锚类型4安全稳定型职业锚：安全稳定型职业锚的人追求职业的稳定和安全，追求家庭的
35、稳定和谐。追求职业安全。在熟悉的环境中维持一种稳定的，有保障的职业，一般不愿意离开一个既定的组织，愿意让顾主去决定他们从事何种职业，能按顾主要求行事，不越雷池一步。追求家庭稳定，维系一种定居，使家庭稳定和自己融入团队和社区 的感情。,三 事业成功要选对“职业锚”,（二）职业锚类型5自主独力型职业锚：摆脱组织的束缚，追求最大限度地独立，自主和自由，以便发挥自己的能力。追求在工作中享受自身的自由，有较强的职业认同感。把工作的成果和自己的努力相联系，在工作中享受愉快。视自由为第一需要。,四 把握职业生涯规律走向成功,第六节: 总结经验,科学录用,从根 本上留住人才,一 分析录用的历史资料认识问题,（
36、一）案例：某公司2000年录用100名大学生，到2005年 有流动30人，有70人依然在公司工作，其中60 人已成为业务骨干。,一 分析录用的历史资料认识问题,（二）分析录用历史资料1找出60个骨干的申请表格2对申请表格的各个项目进行统计3分析统计结果4找出相同项目出现的频率5按出现频次排队，找出规律6依规律指导录用工作,一 分析录用的历史资料认识问题,二 使用统计数据指导今后录用工作,（一）录用是用上述数据做为初选依据 （二）配合其他条件决定录用名单 （三）完善申请表格录用方法,三 科学实施录用工作,（一）根据工作分析确定职位任职资格条件 （二）确定对人才评价内容 （三）选择录用方法1面试2
37、笔试3心里测验4情景模拟,第七节: 提升领导力,一 领导力,（一）领导力是获得追随者的能力领导的实质就是追随关系。一方面人们愿意追随某人，使之成为领 导者；另一方面，人们往往追随他们认为可 以为其提供实现愿望、要求和需要的人。 哈罗德.孔茨,二 给新员工成长的能力,（一）帮助他融入团队 （二）告诉他岗位职责 （三）让他清楚他承担的一组工作任务内容 （四）明示每件工作怎么做（工作流程） （五）让他了解工作标准 （六）对他进行技能培训 （七）老同志传帮带 （八）动员组织力量帮助他完成工作任务,二 给新员工成长的能力,新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工。他最迫切的需要是生存。你不能给他金钱和物质
38、上的财富，但你能给他生存的能力、赚钱的本领。,由没有生存能力,具备生存能力,员工成长了,你有了,教他具备生存能力的方法,你也成长了,你成长为领导了,（双赢）,三 给老员工成长的能力,（一）肯定他的劳动 （二）尊重 （三）信任 （四）理解 （五）公平 （六）生活关心 （七）领导身先士卒起表率作用,三 给老员工成长的能力,你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间老员工，即能力上胜任岗位要求，但心理上还波动，有赖于进一步成熟的员工。他们需要什么呢？老员工具备生存能力，生存不是问题。他们需要一个更好的工作环境和人际环境。老员工有了生存能力，要求有更好的生存空间（好的工作氛围和人际氛围）你给他创造了这个
39、空间，他能成长的更好. 你创造了这个空间，你也就有了更高的领导力工作质量：劳动被认可、公平、尊重、信任生存质量：理解、关心生活、解决困难、领导表率作用,四 给骨干员工成长的能力,（一）培训 （二）培养 （三）授权大胆使用,四 给骨干员工成长的能力,骨干员工有能力，有工作热情，有进取心和发 展的愿望。他需要什么呢？ 他希望得到培训, 进一步提高自身素质他希望被授权承担更大的责任希望有挑战性的工作他希望成长你可以给骨干员工设计更高的工作目标，更多 表现才华的机会，适 时的培训培养，让其脱颖而 出。,第八节: 用感情留住人才,一 以情感人的的五性管理,（一）感应性 （二）合理性 （三）互为性 （四）
40、自主性 （五）范例性,二 以情感人的三道管理,（一）安人之道 （二）诲人之道 （三）用人之道,安人之道,诲人之道,用人之道,第九节: 用科学的管理留住人才,一 建立刚性的管理机制,（一）建立聚焦战略的管理体系 （二）分解责任和工作任务到部门 （三）落实工作任务到每一个员工 （四）建立科学的绩效管理制度,二 建立弹性的激励机制,（一）了结员工需要 （二）根据需要制定双赢的奖励定制度 （三）注意非物质激励因素 （四）建立长效的培训机制，帮助员工成长，提升企业素质。,三 建立柔性的企业文化系统,（一）注重企业文化建设 （二）用企业精神影响员工 （三）打造企业核心竞争力,七十万年新难留人才,案例分析：
41、 案例：“中汇制药”70万年薪难留人才1999年5月成都报纸报道了一条消息：37岁的潘传中，一年前还是成都市一家民营企业年薪70万元的副总，现在却成了绵阳一家国有药业集团下属公司年薪28万元的经理，薪水比以前降低了近两倍。这种人才回流到国企，国企高薪求贤的现象引起了企业界广泛争议，并被称之为“潘传中现象”。潘传中，男，37岁，1990年下海前为四川一家成人高校的教师。1990年应聘到中外合资西安杨森制药有限公司销售部，先后任职医药代表、四川省销售经理、西南大区销售经理。1994年应聘到私营企业成都中汇制药任销售部经理，次年辞职离开。1996年重新被成都中汇制药聘为副总经理，年薪70万元。199
42、8年潘传中再次辞职。进入国有企业绵阳药业集团，1999年在竞聘会中获胜，担任该集团所属天诚大药房总经理，年薪28万元。,在西安杨森公司工作时，潘传中干得不错，但他认为杨森公司是外方主导，中方雇员无论多么优秀，也很难进入公司最高管理层，便萌生去意。刚刚起步的成都中汇公司正求贤若渴，潘传中去应聘，马上被聘为销售部经理。工作半年之后，他感到中汇各方面与杨森相比差距较大，于是辞职离去。在此期间，中汇制药发展很快，1996年产值上亿，利税上千万。快速发展的企业急需人才，中汇老板看好潘传中，多次找他谈话，希望他回来，并许以副总经理职位和70万年薪。这样，潘再次回到中汇。在待遇上，潘比同级的管理者年薪高出1
43、0倍，中汇对他的重视可见一斑。然而一年后，潘又与中汇“好说好散”了。潘传中之所以出名在于他进入国有企业绵阳药业公司。当他参加绵阳药业公司的竞聘会时，就连集团公司绝大多数领导人也反对聘用他，原因是别人都往合资企业、民营企业跑，潘却偏偏相反，其动机值得怀疑；同时如果按照合同规定的报酬标准，潘几年内要从企业拿走一百多万元的报酬。但公司决策层根据潘具有现代经营思想、创新意识，以及其已有的工作业绩，力排众议与他签定了合同。,在谈到跳槽的原因时，潘传中坦言，他主要基于三个方面的考虑：第一，他感到自己名义上是个副总，实际上只是老板的一个高级秘书。最多是个执行者，而并非是管理自己领域的决策者。作为主管销售的副
44、总，潘有自己的销售理念合思路，却往往得不到老板的认同，不时与老板发生摩擦合争执。第二，私企老板与雇员之间缺乏信任，老板很难真实的把自己的长远规划与雇员沟通，而多数雇员更看重眼前利益，生怕得罪老板，双方的关系是利用和依赖，难以达到上下一心、团结奋斗的目的。第三，由于老板个人意志决定企业的运行，在大量的市场风险中老板难免出现失误，使雇员感到缺乏安全感。潘传中说：“当初我进入中汇时，最看重的是薪金。但在后来的工作中，我渐渐体会到，除了钱，人还需要有自由施展才能的空间。”当他越来越深切地感受到这一点的时候，潘就不留恋“高级秘书”的位置了。绵阳药业的吸引力在哪儿？潘说：“国有企业实际上是含金量很高的地方，合适的人才用恰当的工具，就很容易挖出真金来。在绵阳企业，我感到拥有自由的天空。”准确地说，绵阳药业集团并不是传统意义上的国有企业，它已经在改革中倍注入了薪的内容。潘传中所感到的自由，是集团的开明、开放、有魄力的集体领导给他创造的。在竞聘天诚大药房总经理时，潘并没有受到歧视，而同集团内部员工一样，在公平、公正的情形下参与竞争，最终获胜。现在潘对自己所管理的大药房拥有完全的自主经营权。董事会给他的年薪是28万元，超额完成任务后可按照比例提成，经过今年4个月的工作，潘以比去年增长51%的销售额、比去年同期增长120%的利润打消了人们的疑虑。,
