1、-1-,制冷家电冰箱事业部人力资源 2008-2010年发展规划暨08年度工作计划编制： 冰箱事业部日期：2007年11月,-2-,目 录,-3-,业务战略,人力资源管理支撑,人力资源规划说明,行 政 支 持,人 力 资 源,财 务 管 理,品 质,研 发,生 产,市 场 营 销,供 应 链,战 略 运 营,信 息 技 术,价值链一体化,以业务战略为核心 以职能战略为支撑 以价值链一体化为目标,以专业能力提升+领导力提升为主线 构建美的制冷2008年人力资源管理主线,业务,人力资源,聚焦业务职群,-4-,人力资源规划说明-规划框架,-5-,人力资源规划说明-须达成目标,-6-,目 录,-7-,
2、企业使命,1. 加速发展四大产品战略单元，以“技术驱动、卓越运营”创造可持续、盈利性增长，成为世界级的白色家电供应商。 2. 保持年增长20以上，到2010年，销售收入突破500亿元，力争600亿元，税前利润超过30亿元，成为高绩效企业。,“新353” 战略目标,为人类创造美好生活,SBU,家用空调,洗衣机,冰箱,中央空调,战略定位,目标定位,以格力为标竿 年均增长15,以小天鹅为标竿 年均增长32,以海尔为标竿 年均增长26,以大金/约克为标竿 年均增长38,竞争市场,价值为尊、利益共享为顾客创造价值、为员工创造机会,价值观,-8-,秉承美的管理和机制优势，创新营运模式，以技术提升和产品优化
3、为重要契机，推动美的白色家电产业规模和盈利水平的双重突破。,营业目标,2006 2007 2008 2009 2010,（单位：万台/亿元）,制冷年均增长：23,258,340,419,600,492,制冷,额：23%,销售额： 600亿元,6.3%以上,-9-,冰箱事业部战略解析,市场拓展策略,内销坚持总量增长同时，确保策略、结构、团队动态均衡调整形成以美的为主体，荣事达、华凌为双翼的“一体双翼”多品牌运营格局；外销确保总量增长前提下，提升可持续增长能力（体系、结构、队伍）统一认识，用1-3年的时间，实现 三小向三大转型，三大向三自过渡,调整和完善组织结构，健全核心业务及关键资源管理职能以“
4、服务经营、支撑发展”为宗旨的人力资源规划与执行，围绕价值链竞争能力建设、专业平台业务能力提升、人力资源体系及机制作用下组织活力与张力的迅速提升,-10-,财务视角,实现EVA,销售收入￥1000亿；其中海外收入$50亿；自有品牌销售$20亿,提高资本周转率,税后利润55亿,降低资本费用,优惠的价格,差异化多品牌策略 “聪明消费者”诉求,产品特性,客户关系,产品形象,客户视角,优化产品结构，改进性能、塑造品牌，提高平均价格,充分利用资本市场降低融资成本,加快应收账款和存货周转率,产业并购及剥离并举，优化固定资产,研发 全面掌握家电及相关领域核心技术，提高产品性能 改进新产品开发流程，快速推出新产
5、品,运营管理 6西格玛品质管理，降低缺陷 规模化，建立合理的国内和海外生产布局 向现代化的精益生产模式转变 提高制造工艺水平和工业设计水平 搭建统一物流平台,销售 海外销售从目前单纯的OEM出口业务向租赁品牌经营和自有品牌经营转变 加大国内三四级市场的渗透，提高对家电连锁渠道掌控，进行关键客户管理,售后服务 建立集团统一售后服务平台 改善售后服务品质,优质服务,内部流程视角,学习与成长视角,人力资本,提升员工技能和专业化水平 内部培养人才，降低关键人才流失率 提升管理水平,以ERP为核心，加强CRM和SCM系统的信息化建设 提升集团的知识分享、资源综效整合能力,建立战略控制型的管控模式,塑造技
6、术、品牌管理、精益制造、国际化运作的核心能力,信息系统,组织能力,塑造美的文化,提高产能和生产率,提升工艺技术水平，降低可变成本,专业化运作，改进管理水平，降低管理费用等固定成本,加大国内渠道掌控,拥有海外销售渠道,性能优良,容易获取,质量可靠,降低运营成本,从业务战略到HR的推导（例）,-11-,08年经营策略要点,规模成长：把握阶段机会，持续加大投入，实现迅速扩张，整体增长速度须高于行业平均成长水平10个点以上； 产品力提升：用1-2年的时间，解决产品线宽度及向高端延伸问题，提升产品竞争力；同期开展产品生产周期管理，明确事业部产品管理原则与基本策略，运营效率提升：以市场为导向，以销售与运作
7、计划(S&OP)为核心，强化价值链一体化建设，提高基础管理水平，构造市场驱动型的流程化组织；缩小竞争标杆差距：以海尔为竞争标杆，全面检讨内部经营管理质量与水平，在质量、成本与效率等诸多方面实现较大幅度提升；稳健经营：坚持规模优先基础上，实现利润水平的稳步提升，通过严格控制经营风险，构筑稳健经营的盈利模式；跨越发展：确保完成40%以上的增长速度，基本拉开与行业第四位差距，坐三望二,-12-,公司08年策略地图：,08年经营目标,Q 质量改进,M 市场牵引,D 产品提升,产品生命周期管理(PLM)、标杆管理(GM),快速引进和培育有竞争力的人力资源,J 精益生产,08年规模增长目标：高于行业平均增
8、幅10个点以上,CRM:顾客关系管 理,PDM:产品设计管 理,QS:产品质量 管理,SCM:备料平台,效率提升 标准工时 薪资改革,全程质量管理 质量责任追溯 QC活动,产品系列化 核心技术培育 标准化管理,“上山下乡”工程 海外价值链提升,08年经营目标： 确保销售500万台，力争520万台 确保销售60.5亿元，力争64亿元 冰箱行业坐三望二 人均效率：52.8台/人 当年维修率:1.0%,以市场为导向、以计划为核心的的流程保障体系(S&OP),-13-,总体思路,以“服务经营、支撑发展”为宗旨的 人力资源规划与执行,价值链竞争能力,各专业平台 主营业务能力提升,人力资源体系及机制建设,
9、有才可用精干高效,三级培训，形成梯队 新员工培训系统 以提升能力为前提 进行员工职业引导,业务提成 量化的业绩工资 内部职业晋升的前景,组织变革和流程再造 后备干部梯队培养 目标责任制体系 高层干部胜任力提升 系统效率与人均收益提升,-14-,目 录,-15-,人员总数 职群人数,重点分析离职率,人均产出 业务职群效率 辅助职群服务效率,职群结构 年龄结构 工龄结构 职位结构,关注干部： 知识-学历 能力与业绩,中期战略 年度策略 职群战略 职群策略,基于HR专业的规划；基于职群策略的规划,效率,数量,流动率,素质,结构,HR规划,战略,现状分析逻辑框架,数量,质量,人力资源效率,-16-,相
10、关现状分析,分析框架见附表,-17-,人力资源现状分析主要结论,-18-,冰箱事业部产量、人均产量增幅比较（逐年提升20%）,冰箱事业部人数增幅与人均产量增幅比较：,按照事业部的发展战略，07年较06年人均产量提升20% 事业部在08年、09年、10年规划中按照效率提升目标思想进行规划，控制人数； 从年度的效率增幅和人数增看，效率增幅略大于人员增幅，符合事业部规模效应的发展策略。,分析说明,数据来源：冰箱事业部 人力资源部,冰箱事业部按照“3521”战略指导思想，结合产量的具体规划，力争人均产量逐年提升20%的目标实现.,人力资源现状分析人均产量,-19-,冰箱事业部截至2010年人均销售收入
11、规划,冰箱事业部支持职能人员占总人数的比例,数据来源：冰箱事业部，人力资源部,近两年冰箱事业部人均销售收入均达20%以上，根据08年60个亿，09年78个亿，2010年100个亿的规划，均保持在23%左右的增幅。 事业部的规模在不断发展壮大的同时，人力资源切实做好支持职能人员的控制，业务支持职能人员保持在4.5%左右。,分析说明,单位：万元/人,冰箱事业部内外销人均销售收入连年保持20%以上的增幅水平。,人力资源现状分析人均销售收入,-20-,人力资源现状分析人均利润,冰箱事业部近2006年2010年利润分析与规划,冰箱事业部20062010年年人均利润分析规划,从06年起，冰箱事业部规划的利
12、润呈40%左右的增长幅度。人均利润指标逐年呈17%25%左右的增幅，从实际完成及规划来看，各经营单位及各支持职能将要做好充分的准备，备战事业部的“3521”。,分析说明,单位：万元,-21-,冰箱事业部MPA类人员大专以上学历分析,各职群人员学历构成比较分析,按目前事业部MPA类人员（1767人）学历构成分析：中专及以下占22%，大专占33%，本科占51%，硕士及以上占1%。学历构成以大专以上为主。 从各职群的人员学历构成来看，以大专学历以上比例为评价标准，依次为：供应链（96.7%），品质（95.5%），人力资源（95.2%），研发（93%）,分析说明,数据来源：冰箱事业部 人力资源部,冰箱
13、事业部员工（MPA）学历结构大专以上占85%。,人力资源现状分析学历结构,-22-,其他维度：投资回报率管理幅度工龄结构职群比例干部素质 2008-2010 人力资源规划表(1).xls,人力资源现状分析其他维度,-23-,上年度重点工作回顾,总概：人力资源体系在07年选、用、育、留四个方面通过体 系规划整合、制度完善、创新改革等方法利用人力资源专 业管理工具为事业部部人力资源的基础管理提供专业化、 流成化保障。,-24-,上年度重点工作回顾,上年度整体目标： 完成招聘体系专业化的梳理和制度完善，同时开展针事业部“3521”战略目标完成的中高级人才招聘规划； 完成基于人才进阶模式及培训课程体系
14、的规划,同时开展各层级、各职群、各类别人员的培训工作（如新员工培训、M4级干部授课、价值链培训）； 完成全员绩效管理及组织干部任职能力360度评估及部分干部述职评议； 完成薪酬体系整合及开展冰箱事业部直接工资改革以实现同工同酬。,-25-,上年度重点工作回顾,目标达成情况简述： 招聘： 推进落实中高级人才专项招聘工作（关键岗位梳理、招聘 需求、方案、实施及阶段性成果），实施基于人才结构优 化的甄选与配置管理； 组织08年校园招聘工作； 招聘渠道的构建（海外猎头渠道涵盖日韩、企业猎头涵盖 行业及标杆企业、日常招聘拓展跨区域渠道） 完成08年事业部定岗定编工作（根据08年事业部业务发展 需要对各业
15、务部门的人员部门的梳理及核定）,-26-,上年度重点工作回顾,目标达成情况简述： 培训 完成了人才进阶模式及培训课程体系的规划,为人才发展和培 训提供了一定的理论依据和基础； 组织完成07年毕业生入职培训及半年的岗位实习； 组织开展并固化冰箱事业部新员工培训工作； 组织开展M4级以上干部的授课计划； 完成研发项目经理及价值链一体化培训，为新产品开发的各个 环节提供智力保障；,-27-,上年度重点工作回顾,目标达成情况简述： 绩效 组织干部任职能力360度评估及部分干部述职评议，并输出报 告； 通过明基项目的实施全面推进全员KPI绩效考核管理工作并按照季度输出绩效结果； 制订专业职级晋升评定制度
16、及任职资格，组织2008年主任 工程师评定工作； 根据事业部2008年目标责任制，制订各一级部门目标责任 制； 制订干部选拔任用管理制度，输出职群干部任职资格表标准。,-28-,上年度重点工作回顾,目标达成情况简述： 薪酬与福利 组织完成事业部薪酬体系与结构的整合； 推进开展合肥两地工厂直接工人定岗定编工作及工资改革； 完成EHR新的人事及薪资系统全面上线； 组织开展针对08年新劳动合同法的员工外包即招标及推进人员转出； 完成08年薪资福利预算编制工作； 完成美的荣事达合资公司（冰箱部分）的员工身份置换工作；,-29-,上年度重点工作回顾招聘配置,-30-,上年度重点工作回顾培训开发,-31-
17、,上年度重点工作回顾培训开发,-32-,上年度重点工作回顾绩效管理,-33-,上年度重点工作回顾薪酬福利,-34-,上年度重点工作回顾员工关系,-35-,目 录,2018/9/11,-36-,定岗定编分析,业务分析,标杆对比分析,现实与历史,理想与现实,内部与外部,人力资源需求规划框架,人力资源需求,数量需求,结构需求,总数需求,职群需求,hr专业需求,第一层需求,第二层需求,第三层需求,-37-,数量需求总数测算,根据企业的历史数据，将员工数与产量对比分析，测算20082010年人数； 根据员工人数与人均效率目标提升的要求，以逐年提升20%为依据；,测算依据：,-38-,数量需求研发职群需求
18、数量分析,根据历史、现状数据与业务规划进行测算； 针对研发人员数量需求结合各年度项目需求适时进行修正调整。,分析依据：,需求数（见下表）,-39-,数量需求其他职群需求数量分析 （制造、品质、营销、供应链、HR、财务、IT、行政、战略）,1.根据历史、现状数据与业务规划进行测算； 2.针对各类职群人员数量需求结合各年度项目需求适时进行修正调整。,分析依据：,需求数（见下表）,-40-,数量需求 O类人员需求数量分析,1.根据历史、现状数据与业务规划进行测算； 2.针对O类人员数量需求结合各年度项目需求适时进行修正调整。严格按照效率提升目标控制O类人员编制数量。,分析依据：,需求数（见下表）,-
19、41-,结构需求MPA类,-42-,结构需求MPA类,相关分析 冰箱事业部为加大产品力的提升在研发职群、品质职群人员需求增加； 市场营销职群主要需求人员表现在海外营销的业务人员，内销目前主要对人员需要进行结构性调整优化； 其他管理职群将根据人员结构优化进行相应的人员结构配置。,-43-,结构需求 0类,-44-,结构需求0类,相关分析： 目前冰箱事业部属于快速发展阶段，因此O3-O4人员在生产线扩张的过程中被稀释，出现技工人才、车间基层班段长等基层管理者缺乏，将通过内部培养手段从目前现有人员中选拔；因08年为冰箱产能扩张的一年因此生产性操作员工需求量较大。,-45-,年度/跨年度定岗定编计划表
20、,08年定岗定编规划,冷冰字2007215号 关于明确2008年冰箱事业部人员编制计划的通知.doc,-46-,目 录,-47-,后备计划,课程培训,关键、稀缺人才储备,内部晋升,员工发展计划,市场分析与渠道整合,人力资源需求,招聘配套政策、流程设计,降低关键人才离职率,内部供给,确定目标市场、对象,外部供给,人力资源供给规划,-48-,2008年人力资源供给预测-马尔可夫链分析法,方框左上角的百分数表示从前一个年度的岗位转移到下一个年度的岗位（可以是同一个岗位、高一级或低一级岗位）的比率即转移率，转移率根据历史数据确定，即前若干年从一个岗位转移到下一年不同岗位的人数除以比例前一年该岗位的人数
21、。方框右下角的数据表示下一年度该岗位可以得到的任职者。,-49-,方框左上角的百分数表示从前一个年度的岗位转移到下一个年度的岗位（可以是同一个岗位、高一级或低一级岗位）的比率即转移率，转移率根据历史数据确定，即前若干年从一个岗位转移到下一年不同岗位的人数除以比例前一年该岗位的人数。方框右下角的数据表示下一年度该岗位可以得到的任职者。,2009年人力资源供给预测-马尔可夫链分析法,-50-,方框左上角的百分数表示从前一个年度的岗位转移到下一个年度的岗位（可以是同一个岗位、高一级或低一级岗位）的比率即转移率，转移率根据历史数据确定，即前若干年从一个岗位转移到下一年不同岗位的人数除以比例前一年该岗位
22、的人数。方框右下角的数据表示下一年度该岗位可以得到的任职者。,2010年人力资源供给预测-马尔可夫链分析法,-51-,关键人才继任规划,名字为该岗位候选人甲：可直接接替 乙：仍需培养 丙：不适合本岗位1：业绩优秀 2：业绩好于平均水平 3：业绩可以接受 4：业绩较差 业绩指候选人现有岗位的业绩。,适用范围：M4级以上中高层干部,-52-,关键人才招聘规划（建议部分岗位实施）,-53-,目 录,-54-,基础搭建 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系,人力资源实施计划,-55-,人力资源基础搭建工作,-56-,一、招聘目标（1）08年招聘工作围绕以下五个原则开展： 效率提升：人均效率
23、必须高于事业部现状，必须高于同行业平均水平； 系统平衡：严格控制编制，各部门内部对岗位编制进行部分调整 结构平衡：考虑各系统人员间的交叉性、层次性及不同职群人员的比例； 短板提升：调整核心岗位、关键岗位人员比例； 素质提升：各系统人员专业素质必须高于现状。 （2）到位人员目标： MPA ：完成率75以上； 中高级人才：完成率60； 08毕业生 ：完成率99以上。,人力资源招聘实施计划,-57-,二、招聘渠道（1）网络渠道：全国：前程无忧、中华英才；华北：智联招聘；华南：卓博；安徽：新安人才、省人才（配合每年1次专场）。（2）猎头渠道：企业猎头：组织在同行业寻找适合企业发展的优秀人才；公司猎头（
24、小猎头） ：卓博专场、新安专场、集团专场；海外猎头：内部推荐、集团推荐（道圣智等3家） 。（3）现场渠道安徽：省人才、市人才、联聘、新安；广州：南方人才；其他：武汉市人才等。,人力资源招聘实施计划,-58-,三、考核方式：（1）季度KPI指标考核 定编控制率控制各单位编制在5%幅度范围 人才引进到位率各单位新员工月度转正率达95% 核心人才引进数每季度引进核心人才达5-8人 计划管理能力能合理安排工作计划，有效控制计划进度，保障计划的完成的及时性和质量（2）月度目标管理：重点工作计划重点工作计划完成率不低于90。,人力资源招聘实施计划,-59-,四、过程管理 （1）编制管理根据事业部发展需要，
25、以08定编定岗为依据，严格控制编制； 加强与用人单位的双向沟通，对需求的人员做出明确的定位。 （2）渠道管理 根据人员需求，对人力资源供应商进行严格考核； 加强与供应商的双向沟通，挖掘其最大服务潜力。 （3）体系管理 提高招聘体系人员业务水平，建立长效、固化的沟通交流平台； 强化业务考核,实施岗位轮换机制。 （4）月度招聘管理 月初规划管理； 月底总结管理。,人力资源招聘实施计划,-60-,五、年度重点工作计划 （1）优化系统人员配置组织开展人力资源结构分析工作，找出现有人员与事业部发展匹配度的差距，优化各系统人员比例。（2）加强招聘管理体系建设修订体系流程、规范操作流程、固化常用流程。（3）
26、大力引进中高级人才重点引进研发系统、制造系统的优秀人才，提升核心岗位人员比例。（4）引进高素质人才引导用人部门需求，引进同行业优秀人才，提升现有人员素质结构。（5）建立册甄选体系以事业部现状为立足点，借鉴制冷已有资源，初步建立规范的人才甄选体系。,人力资源招聘实施计划,-61-,六、可能存在的困难与相应建议（1）预计困难 体系人员专业化程度有待提升； 引进中高级人才过程中，内部平衡问题； 用人部门对需求人员的定位不明确； 面试官队伍的建设。（2）相应建议 加强HR招聘体系人员队伍专业化建设； 通过管委会决策、高层协调等，平衡中高级人才引进问题； 加强对各业务单位负责人的HR专业培训，提高对HR
27、工作的支持。,人力资源招聘实施计划,-62-,一.08年培训开发目标（1）战略变革推动: -响应变革-服务经营-助推成长 （2）人力素质提升: -员工尤其是干部胜任度提升-员工技能发展-开发、培养后备人才队伍 （3）组织融合： -员工行为改善与核心价值发展-组织凝聚力提高,人力资源培训开发实施计划,-63-,人力资源培训开发实施计划,二、方法工具 （1）针对不同项目的培训开发需求,采取不同组合的培训方法和工具; （2）08年主要的培训方法和工具有: 课堂式培训（外聘和内聘讲师） 学历教育 内部讲师队伍建设（包括管理类、专业类课件开发及教练计划等） 外出参观交流 岗位轮换 后备人才选拔和培养,-
28、64-,人力资源培训开发实施计划,三.考核项目08年培训开发工作重点考核项目包括: （1）培训体系建设完成率(分阶段由人力资源体系定期评估); （2）培训计划完成率:98%(可量化考核,以年度培训项目及月度分解项目作为考核依据); （3）内部讲师成长数量:08年计划完成事业部内部认证讲师40人,进行专项培养; （4）人均培训课时:08年保证事业部MPA类人员年人均培训课时不少于35课时,O类人员不少于20课时.,-65-,人力资源培训开发实施计划,四. 过程管理 （1）过程中强化目标修正 根据事业部在08年经营中重点、突出解决的问题进行培 训项目及达成目标的设定和修正，即培训围绕经营运转； 根
29、据培训项目阶段性实施效果评估情况进行目标修正。 （2）执行体系管理 强化横向考核,对各单位年度培训规划、月度计划制定与执行进行考核； 建立沟通平台，通过月度例会等形式加强执行体系内的平台共享与沟通； 加强培训效果评估与稽核，不定期对重点培训项目的效果达成情况进行稽查。,-66-,人力资源培训开发实施计划,五.年度重点工作计划08年培训工作围绕以下三方面开展: （1）管理干部能力提升计划在省思目前管理干部队伍能力现状的基础上，提炼不同层级干部能 力提升的核心要求，即从制度层次到战略层次再到理念层次对现阶段 不同层级干部领导力水平的相应要求，从系统价值、管理视野、管理 理论方法和工具等方面，借助多
30、种方式的内部培育机制，逐步实现干 部队伍知识结构的再更新与能力（包括领导力和专业能力）的整体提 升，同时发掘、培养后备管理队伍，清晰职业经理人的人才培育责 任。,-67-,人力资源培训开发实施计划,五.年度重点项目08年培训工作围绕以下三方面开展: （2）组织内部价值链一体化项目培训明确组织内部价值链一体化协同的关键流程，如研发新品开发价 值链、生产计划与运作管理、成本管理流程、制造效率改善与提升等 流程，以项目的形式，对价值链上人员进行系统的专业知识培训以及 跨系统、跨单位如何有效沟通与协同等相应通用类培训，搭建一体化 流程上人员间相互协同、交流与知识共享的平台。,-68-,人力资源培训开发
31、实施计划,五.年度重点项目08年培训工作围绕以下三方面开展: （3）进一步完善专业类课程体系,搭建专业类进阶式培训体系,推进重点专业类培训项目的实施.在现有专业类课程体系及各系统专业类人才培养的框架下,08年将继续完善各系统各类人才的培养模式,围绕系统内专业能力提升的需要,推进重点培训项目的实施,实施专业人才培养与储备计划,构建专业人才发展体系.同时围绕效率、工艺提升、现场管理、安全管理等问题对一线O类操作人员进行技能与素质提升培训。,-69-,人力资源培训开发实施计划,六.可能预见的困难及相应建议 （1）培训工作处在被动局面,受训者积极性及参与的意愿不高,培训预期效果在实际实施时很难得到保证
32、.建议: 08年尝试在培训方面由对学员的考核为主转为考核和正向激励并重,在不断完善培训服务质量的同时,激励学员主动学习与接受. （2）培训体系在既有框架下的建设力度不够,培训执行体系内人员专业素质偏低.建议: 在事业部内部培训执行体系加强沟通、检讨与培训的同时,希望集团给予更多的协助,包括培训资源的共享,培训体系搭建与完善过程中的经验分享.,-70-,绩效管理目标： 通过系统的考核方法和完备的管理体系，确保企业及其子系统的工作表现和 业务成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标的实现： （1）传递压力、聚焦企业目标：通过绩效管理系统，层层分解组织经营目标、 （2）传递经营压力，引导
33、全员为整体目标的实现和事业部的持续快速发展作贡献。强化责任、完成任务：通过持续的绩效管理循环，促进干部与员工积极主动承担责任，高效完成工作任务。 （3）提升绩效，促进员工发展：通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效持续改进、培训与开发计划、职业发展计划提供详细依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 （4）科学决策、提供公正待遇：科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资、晋升等人事决策提供依据，激发员工士气。 （5）提升人力资源效率：通过绩效管理的推动与实施，提升人力资源管理效率与水平，获取更好的经营管理效益，培植更大的竞争优势。,人力资源绩效管理
34、实施计划,-71-,人力资源绩效管理实施计划,二、方法工具：战略地图 360度考评 强制分布 360度胜任力测评 干部任用考评系统,-72-,人力资源绩效管理实施计划,三、考核方式： KPI指标：通过构建KPI指标体系，实现考核内容的量化； 行为指标：通过员工行为指标的考核，对员工定性内容的考核进行细化； 重点工作计划：通过重点工作计划，落实与完成年度工作任务与目标。,-73-,人力资源绩效管理实施计划,四、过程管理 绩效目标与计划：确立事业部战略目标，制定策略地图，通过签订绩效承诺书，有效分解组织经营发展目标； 绩效计划指导：通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行
35、为及工作方法，及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效； 绩效考核：通过季度考核，科学评价员工工作成果与业绩； 绩效辅导、反馈与沟通：绩效评估结束后，对当期绩效较低者进行绩效反馈面谈，对员工在绩效周期内绩效目标，业绩表现，能力优势及需要提升的方面，未来的职业发展及培训等内容逐一进行正式的总结和沟通，并制定改进目标、改进计划； 通过流程管理与过程监控指导，有效提升个人和组织绩效，实现组织经营目标。,-74-,人力资源绩效管理实施计划,五、年度重点工作计划 干部绩效管理：完善干部考核办法，强化干部任用考评体系，实施干部胜任力评估，建立干部绩效跟踪、监控、反馈与持续改进提升体系； 员工绩效
36、管理：完善员工绩效管理办法，积极引导员工主动、有效参与绩效管理；建立员工绩效数据档案，形成员工绩效数据库，为员工管理提供依据，避免产生法律风险； 建立绩效管理手册、辅导手册，形成绩效管理、辅导与改进机制，建立并实施各层级的定期绩效反馈沟通机制。,-75-,人力资源绩效管理实施计划,六、可能存在的困难与相应建议 困难：员工绩效管理基础薄弱，考核办法与体系仍存在缺陷与不足，如何构建更科学有效的考核体系；建议：希望制冷集团提供较成熟与完善的考核工具与技术支持； 困难：绩效文化的建设及宣贯不够深入；建议：创建以企业文化为导向、更富有激励性与指引性的全员绩效文化仍是事业部绩效文化创建的核心问题； 困难：
37、干部任用考评、绩效持续改进、素质能力提升与企业经营目标实现之间的互相促进与协同内生机制与办法依然是冰箱事业部绩效管理的工作重心与难点；建议：希望制冷提供资源与技术支持。,-76-,薪酬福利目标：完善薪酬体系的规范性基础管理包括全面的的薪酬预算执行监控及08年薪酬政策设计；逐步开展和推进工人管理的各项工作包括工厂全员效率管理、工资改革完成后相关配套措施的制定、规避新劳动合同法实施后的员工社保购买的风险。,人力资源薪酬福利实施计划,-77-,二、方法工具： 外部薪酬调研分析报告 全员效率考核管理数据分析表格 薪酬福利预算月度监控分析表格 地方性工资支付管理条例、法规,人力资源薪酬福利实施计划,-7
38、8-,三、考核方式： KPI指标考核 目标管理：月度重点工作计划完成情况考核四、过程管理（目标修正程序、执行体系管理等） 建立月度薪资福利预算执行分析通报制度 建立月度工厂全员效率执行通报制度 各类工资核算过程规范性稽查,人力资源薪酬福利实施计划,-79-,五、年度重点工作计划 制定与质量、成本、效率挂钩的工人考核管理方案； 建立直接工资分配核算发放管理流程及工资制作的规范； 建立工厂全员效率考核管理方案，动态监控人均效率指标数据； 通过对外部薪酬调研提纲的编制和实施，制定08年内部薪酬激励政策； 建立薪资预算执行月度数据通报制度；,人力资源薪资福利实施计划,-80-,六、可能存在的困难与相应
39、建议困难：工厂全员效率考核方案因历史数据不全使得考核指标设置的合理性不能完全保证；建议：以06年数据为基础按照事业部效率提升的目标值来设定； 困难：因事业部管理基础薄弱因此工人的考核方案难以全面铺开；建议：从关键岗位或个别车间试点开始做成熟后再全面推广； 困难：合肥地区属于中部省份很多咨询公司不做合肥地区的薪酬外部调研分析同时同行业的薪酬调研数据缺乏；建议：制冷08年的薪酬调研能考虑合肥地区的情况给出相关实用的指导数据。,人力资源薪资福利实施计划,-81-,员工关系工作目标：在08年新劳动合同法实施的过程中重点对法律评估的风险跟 进稽查和整改措施的制定，同时完善待岗培训中心的运作模式 为新法实
40、施后人员优化的合法化途径提供保障。二、方法工具： 新劳动合同法 各类地方性法律法规,人力资源员工关系实施计划,-82-,三、考核方式： KPI考核 月度重点工作计划四、过程管理 过程中针对人力资源管理的各项工作合法性的检查； 对各业务体系人员新劳动法的培训。,人力资源员工关系实施计划,-83-,五、年度重点工作计划 劳务外包过程中的分险控制； 08年社保稽查的风险控制； 成立冰箱事业部单独的工会组织； 公司内部各类规章制度的梳理并将其合法化。六、可能存在的困难与相应建议 困难：新法实施后由于舆论及员工本人关注程度提高，劳动争议案件可能会增加；建议：人力资源体系人员在日常工作操作上要有法律意识完
41、善各类管理流程；,人力资源员工关系实施计划,-84-,目 录,-85-,2007年12月底形成规划,2008年12月 08年人力资源规划执行情况总结 09年人力资源规划评审及确定,2007,2008,2009,2010,2007年11月 启动,2008年8月 08年人力资源规划执行情况检讨及调整,2009年 09年人力资源规划执行情况与检讨,2009年12月 09年人力资源规划执行情况总结 10年人力资源规划评审及确定,规划评估与反馈,计划 (Plan) - 年度目标设定、审批和宣讲 执行 (Do) - 执行各项工作，跟踪记录主计划和绩效结果 检查 (Check) 每周 - 周业绩跟踪例会（模
42、块内部开展） 月度 - 月度业绩评估会 （部门内部开展） 年中 - 半年度工作总结分析 （事业部层面开展） 年底 - 年度工作总结分析 （制冷层面开展）行动 (Action) 每周 - 下周跟进方案 月度 - 下月改进计划 年中 - 主计划及绩效目标调整 年底 - 年度部门绩效评估，下年业绩目标规划,PDCA 循环,-86-,冰箱事业部人力资源规划体系分工及职责,组 长：刘巨峰 秘书：颜敏、吴夷,规划小组:,职 责,1、根据事业部发展战略规划确定人力资源策略规划 2、组织各业务单位的人力资源政策的制定 3、监控年度人力资源策略的执行与实施,1、基于人力资源策略的各经营单位的人力资源政策 2、执
43、行年度人力资源策略，确保人力资源策略的落地实施,组长职责:,小组成员职责:,朱华虎,姜之涛,朱伟峻,王南海,王坤明,-87-,冰箱事业部整体推进计划,月,旬,1、人力资源规划通知 2、人力资源规划框架研讨 数据获取及分析 研讨 编制 3、事业部人力资源规划初稿 研讨 定稿 4、事业部人力资源规划定稿 5、各部门重点工作计划 6、半年度人力资源规划回顾 7、年度人力资源规划评估,内容,上,11月,12月,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,研讨,启动,报告,8月,12月,上,中,下,上,中,下,次年1月,1月,月,-88-,目 录,-89-,下年度费用预算表,2008工资、福
44、利预算表(冰箱事业部）第三稿：报制冷定稿.xls,-90-,谢 谢！,-91-,再看看华为公司,-92-,单位：万美元,数据来自成本管理部,与同业企业人均效益比较人均销售收入,HUAWEI,-93-,万元人民币,数据来自计划预算部,公司历年人均效益比较,HUAWEI,-94-,人力资源规模测算思路,HUAWEI,-95-,与同业企业人均销售收入指标比较 1999-2001年同业平均水平：为华为2001年的3.5倍左右 1999-2001年同业最低水平：为华为2001年的2.7倍左右 华为人均销售收入2002-2006增长目标（标杆） 上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，20
45、06年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 部门结构比例调整 考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5%,华为公司人均效益增长目标,H
46、UAWEI,-96-,人均销售收入增长率取值-上限目标,HUAWEI,-97-,人均销售收入增长率取值-下限目标,HUAWEI,-98-,各大系统人数比例取值,HUAWEI,-99-,22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000,19500,19020,18370,18640,18250,销售收入 216亿 283亿 378亿 503亿 604亿,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,人均销售收入 111 149 203 274 331 （万/人.年） 相对上一年增 17.1% 34.3% 36.3% 35% 20.9% 长速度 相对
47、2001年人 1.17 1.57 2.14 2.89 3.5 均销售收入倍 数,2001年公司人均销售收入94.6万/人.年,公司人力资源规模-上限目标：2002年6月末人员：23379（21917+海外当地员工1462）,HUAWEI,-100-,24000 22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000,20460,21530,23240,22480,23650,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2001年公司人均销售收入94.6万/人.年,公司HR规模-下限目标：2002年6月末人员：23379（21917+海外当地员工1462）,销售收入 216亿 283亿 378亿 503亿 604亿,人均销售收入 106 131 168 216 255 （万/人.年） 相对上一年增 11.6% 24.5% 27.9% 28.7% 18% 长速度 相对2001年人 1.12 1.39 1.78 2.29 2.7 均销售收入倍 数,
