1、1薪酬管理1-1 薪酬的界定：一般地，企业薪酬是指企业内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。1-2 一小时为计算基础的劳动报酬，被称为工资。1-3 在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应地，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。1-4 广义的员工薪酬是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种新式的制服，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的宝先、休假等
2、。1-5 工作特征模型：（1）技能多样性；（2）任务同一性；（3）任务重要性；（4）工作自主性；（5）反馈1-6 外在薪酬。比较典型的观点是认为外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接报酬包括基本报酬、绩效报酬（merit pay） 、各种激励性报酬和各种延期支付计划。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作报酬和服务与津贴。1-7 基本薪酬：基本报酬也称标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。1-8 基本薪酬具有以下特点：(1)常规性；（2）固定性；（3）基准性；（4）综合性。1-9 可变薪酬具有两个主要特征
3、：（1）补充性；（2）激励性1-10 科比薪酬和绩效工资（绩效加薪）都具有激励性，两者的区别如下：第一二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导” ，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励” 。第二，绩效工资通常会转变为员工基础报酬的增加，因此对企业的人工成本具有长期影响；而可变薪酬是一次性支付，对组织的人工成本没有长期影响，并且当员工业绩下降时，可变薪酬也会自动下降。1-11 福利薪酬具有独特的价值：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；第三，
4、福利薪酬具有多种灵活的形式支付，可以满足员工多种工作和生活需求，具有货币薪酬所不能比拟的提高服务、增强组织凝聚力等功能。1-12 薪酬的功能：组织的角度（企业角度）（1）增值功能；（2）激励与竞争功能；（3）协调功能；（4）配置功能。1-13 薪酬的功能：员工的角度（1）补偿功能；（2）信号功能；（3）价值实现功能；1-14 组织的薪酬管理，是一个组织根据所有员工的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。1-15 薪酬管理的重要性：（1）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用；（2）薪酬管
5、理只接决定着人力资源的劳动效率；（3）薪酬管理直接关系到社2会的稳定。1-16 薪酬管理的三大目标：公平性目标；有效性目标；合法性目标。1-17 战略薪酬管理的基本内涵：所谓战略薪酬管理是指在做薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。1-18 战略性薪酬管理的主要特征：（1）战略性；（2）激励性；（3）灵活性；（4）创新性；（5）沟通性。2-1 四种基本的职位评价方法:排序法；分类法；要素计点法；要素比较法。2-2 所谓职位薪酬体系是指这样的一种基本薪酬的决定制度：根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大
6、小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，他、然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。2-3 职位评价的方法分为定性评价法和定量评价法。定性评价法有两种，及排序法和分类法；定量评价法也有两种，即要素计点法和要素比较法。2-4 排序法包括三种基本的类型，及直接排序法、交替排序法和配对排序法（两相比较法）。2-5 分类法（或称为等级描述法）是排列法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构是在职位被排列之前就建立起来的。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。2-6 要素
7、计点法的优缺点。优点：（1）与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；（2）运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；（3）由于明确指出了职位比较的基础薪酬要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析；在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在 一定的主观性，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。2-7 职位薪酬体系的缺陷：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，
8、甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）其适用范围会受到某些因素程度不同的制约。引进工作评价所花费的成本可能会超出它所带来的好处。（3）工作评价生成的薪酬结构显得过于僵死，难以充分适应生产和技术的变化。3-1 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。在能力薪酬方案中，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。3-2 薪酬技能体系：所谓技能薪酬体系是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。3-3 技能薪酬体系跟以往薪酬体系的区别在于，以往的薪酬体系多是
9、以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”，而技能薪酬体系以“投入”为关注点，组织更多的是依据员工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，员工的薪酬上涨也取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。33-4 技能薪酬体系的优点：（1）有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性；（2）有助于员工个人目标与公司目标的统一；（3）加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成；（4）满足员工的多重需要。3-5 技能薪酬体系的实施条件：（1）组织内部员工所从事工作的性质：从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度，即深度技
10、能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型；（2）组织管理层对企业与员工之间关系的看法：事实上，尽管外部环境变革要求组织实施技能薪酬体系，但组织采用何种薪酬制度最终还是取决于管理层对员工的看法。3-6 能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。3-7 所谓能力薪酬，也有称为知识薪酬，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。3-8 从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。3-9 能力薪酬体系的优点：一是员工获得了更多的发展机遇，而组
11、织则获得了一只灵活性的劳动力队伍；二是支持扁平型组织结构；三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础；四对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，通过人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断投资与学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终建立起学习型组织。4-1 薪酬水平十指企业支付给不同职位的平均薪酬。4-2 薪酬水平外部竞争性策略的类型:(1)市场领先策略；（2）市场追随策略；（3）市场拖后策略；（4）混合策略；4-3 市场领先策略的优缺点。优点：可以吸引和保留
12、高质量的劳动力；可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，如工作压力大或者工作条件差等；可以降低跳槽率和缺勤率；缺点：由于高薪使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）；此外，还会带来高的工资成本。4-4 薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业人力资源的实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，他对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。4-5 有价值的薪酬信息包括：（1）薪酬水平及其变动的信息，如企业平均薪酬水平、各时期薪酬水
13、平的变动、薪酬水平的增长幅度等；（2）薪酬等级和薪酬结构，如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、等级幅宽、相邻等级的交叉程度等；（3）薪酬要素构成，如基本薪酬制度选择、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等；（4）薪酬管理与支付方式，如薪酬管理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管理、员工持股与利润分享制实施情况，以及特殊员工的薪酬支付等。4-6 薪酬调查方法：主要职位比较法；职位评定法；职业分类法；4-7 整理调查问卷需要注意几个原则：（1）统计口径要一致；（2）统计一定要准确真实；（3）最后采用计算机技术。利用一些专门的数据库软件进行统计，可以提高效率，减少误差。
14、44-8 薪酬报告。主要内容：(1)基准职位的薪酬报告，如基本薪酬、辅助薪酬（含福利）、固定薪酬、变动薪酬、总薪酬的信息；（2）其他薪酬信息，如薪酬机构信息、组织数据与市场数据的比例等；（3）薪酬政策、人才政策及其实施状况。5-1 工资结构企业工资可以分为两种结构形式：一是等级结构或称为纵向结构，是指与企业的职位等级序列相对应的工资等级结构。二是横向结要素结构或称为横向结构，指不同薪酬要素之间的组合。5-2 工资结构线也称为薪酬结构线，是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。换句话说，将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之
15、间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构线5-3 极差：各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。5-4 工资等级结构的构成要素包括：1.工资等级数目；2、目标工资，即每个或每级职位的目标工资（通常称为中点、基准点等）；3、工资级差，工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额；4.工资幅度，每级职位工资的浮动幅度（即以目标工资为中点，工资最低点与最高点之间的差额）；5、重叠情况（即相邻两级别间工资带的重叠程度）：6、公司内采用的工资结构数量5-5 所谓工资幅度（Pay Rate Ranges）也被称为工资区间，是指在
16、某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一个薪资级别内最低薪资和最高薪资之间的差距.5-6 工资变动比率通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。工资变动比率（最高值最低值）/ 最低值有时候，为了使用的方便，也会计算以中间值为基础的工资变动比率计算方式，这种时候，往往采用以下两种计算公式：上半部分工资变动比率（最高值中间值）/ 中间值。下半部分工资变动比率（中间值最低值）/ 中间值5-7 工资级差（Pay Grade）是指工资等级中相临的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或
17、工资等级系数表示。5-8 薪资等级系数是在薪资等级表中，用来表示薪资等级，并进一步确定各等级薪资数额的一种方式，是指薪资等级表中任意等级的薪资，与最低等级各种薪资的比值。5-9 工资等级结构的设计涉及到以下几个主要步骤：1、依据薪酬调查确定市场工资水平；2、在职位评价的基础上确定职位等级；3、根据职位等级确定职位工资等级；4、参考市场因素制定工资曲线；5、设计企业工资序列并对工资率进行微调55-10 宽带薪酬的内涵：所谓宽带薪酬或薪酬宽带（broad-banding），是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪
18、酬结构就是指对多个工资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少数的工资等级以及相应的较宽薪酬变动范围。5-11 岗位工资制：岗位工资制是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工种。5-12 岗位工资制的形式主要有一岗一薪制和一岗数薪制两种形式。5-13 岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。5-14 职务工资制的概念：所谓职务工资制，就
19、是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。5-15 结构工资制的构成：（1）基本生活工资（在我国称为“基础工资”）。:（2）按照职务（岗位）的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资，称为职务（岗位）工资。3）按照职工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。（4）按照职工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴。（5）根据职工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。5-16 结构工资制的特点：（1）具有较大的灵活性:（2）结构工资制的各个组成部分各有各的职能
20、，分别计酬。（3） 青年职工与老年职工之间的工资关系可以得到合理安排。（4）结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心，从而能把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来。（5）适用性强。（6）结构工资制将职工的收入与三种形态（潜在、流动、凝结形态）的劳动都挂上了钩，较好地贯彻了按劳分配原则。6-1 激励薪酬计划的内涵与内容：它是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）总和。6-2 激励薪酬的分类：从时间维度上，分为长期激励薪酬和短期激励薪酬：从激励对象维度上，分为个体激励薪酬和群体激励薪酬。6-3 激励薪酬计划的实施要点
21、:1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调 2、建立有效的绩效管理体系 3、建立有效的沟通渠道 4、保持一定的动态性66-4 针对生产工人的个人激励计划的分类：6-5 绩效工资的含义：绩效工资又称为绩效加薪，是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。6-6 绩效工资的关键要素：加薪的幅度。加薪的时间。加薪的方式。6-7 内涵：团队激励计划（Group incentive programs）是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划。第一步：将设定的绩
22、效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准；第二步：确定激励性报酬的多少；第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。6-8 团队激励计划包括：1、小组奖励计 2、收益分享计划 3、利润分享计划6-9 所谓收益分享计划（Gain sharing plan）指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。6-10 收益分享计划的种类：1、斯坎伦计划 2、鲁克计划 3、效率增进分享计划6-11 所谓利润分享计划指的是用
23、盈利状况的变动作为整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例。6-12 利润分享计划的种类：（1）现金利润分享计划（2）基于股票的利润分享计划（3）延期利润分享工资率的确定方法单位时间的产量 单位产量的时耗工资率为常量的产量水平函数（1）直接计件工资制 （2）标准工时制产量与工资率的关系工资率为变量的产量水平函数（3）差别计件工资制多重计件工资制（4）哈尔西 5050方法罗恩计划甘特计划76-13 经理持股的含义：经理持股是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票， 并享有股票的一切权利， 股
24、票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。6-14 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）类型：杠杆型的员工持股计划 :非杠杆型的员工持股计划6-15 员工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开，公平、公正的“三公原则”6-16 股票期权计划的含义和特点：1 与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务” 2 股票期权的权利是公司无偿“赠送”给它的经理人员的 3 与股票期权联系在一起的股票本身并不免费 4 股票期权有助于留住优秀人才6-17 股票期权的具体内容：1、股票期权的受益人 2、有效期 3、施权价 4、数量7-1 员
25、工福利的特点（1）均等性 （2）集体性 （3）补充性 （4）全面性7-2 员工福利对于员工的作用：1、税收的优惠。 2、集体购买的优惠或规模经济效应。 3、满足员工的多样化需要7-3 福利项目从性质上分为法定福利和企业补充福利两种类型7-4 社会保险一般包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等7-5 工伤保险由企业按照职工工资总额的一定比例缴纳，职工个人不缴纳工伤保险费7-6 企业补充福利计划：（一）企业补充养老保险:（二）企业健康医疗保险（三）集体人寿保险计划（四）住房或购房支持计划 （五）员工服务福利 （六）其他补充福利7-7 弹性福利计划（Flexible benefit
26、plan），又称柔性福利计划或自助餐式福利计划，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。7-8 降低福利成本的改革措施：（1）实行员工健康修炼计划（EWPs）。 （2）由员工承担部分费用。 （3）规定福利上限。（4）对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件 （5）跟福利的提供者作认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性。（6）某些岗位可招募临时工或兼职人员。（7）在双员工家庭中和另一方的雇主协调分担福利费用。（8）福利业务外包。88-1 企业战略通常可以划分为三个层次：一
27、是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略;三是职能战略8-2 多元化的公司的薪酬制度设计必须考虑下列三项因素，才能发挥其战略性效果：1、基本薪酬。基本薪酬的设计必须与其他具有竞争性的相关产业的薪酬水平相结合，而不是只配合原来的薪酬制度即可。2、年度激励薪酬。多元化公司必须使年度激励薪酬与事业单位及个人绩效相结合。3、长期激励薪酬。多元化公司在设计长期激励薪酬制度时，必须注意以下方面：长期激励薪酬的确立，应以长期绩效结果为依据，而奖励的金额大约为总薪酬的一半；长期激励薪酬的金额至少应有 50%是以当时公司股票的市价为准，另外的 50%则应根据公司绩效以及预定的财务绩效目标来决定。
28、8-3 一般将企业的生命周期划分为初创，成长，成熟，衰退或再发展等四个阶段8-4 美国学者 Luis R.Gomez-Mejia 和 Theresa M.Wellbourne 等人于 1988 年将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略模式8-5Lance A.Berger 的战略薪酬整合模型：（1）增长型的企业（2）赢利型的企业（3）成熟型的企业8-6 吉尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把国家文化分为几个方面权力距离、个人主义集体主义、不确定性规避、长期导向性/短期导向性和男性女性五个维度。8-7 组织文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的就有本企业
29、特色的精神财富和物质形态。它是一个由价值观、精神追求、伦理道德规范、形象风貌、传统习俗与习惯等若干要素所构成，并通过生产经营、管理、对外交往活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统。8-8Glinow 依照组织运行的状态，根据“对员工关心程度”、“对绩效期望的强弱”两个维度，将组织文化分为冷漠型、关心型、严厉型和整合型四大类8-9 不同的薪酬组合模式:1高弹性模式 2高稳定模式 3平衡性/调和性模式8-10 薪酬组织模式的三大主要影响因素：企业战略、企业发展阶段、组织文化和薪酬体系之间的关系8-11 建立薪酬战略的步骤包括以下四个步骤：:1全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。2制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。3将薪酬战略转化为薪酬实践。4对薪酬系统的匹配性进行再评价。9
