1、摘 要中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理始终是核心。因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企业做大做强，人才尤为重要。所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为重要的作用。如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度，激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因员工薪酬的增长而侵蚀利润。事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许多问题有待解决。本文就是针对这些
2、薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小民营企业发展的薪酬管理办法。关键词：人力资源 薪酬 薪酬管理 薪酬设计前 言21 世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。所以人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。在中国加入 WTO 以后，我国的中小民营企业由于历史原因造成的先天不足以
3、及在发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能得到长期的发展。中小民营企业面临的薪酬管理问题市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生存和发展的关键所在。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞争力具有重要的现实意义。传统意义上的薪
4、酬是指:“员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬” 。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。什么是薪酬管理？薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配
5、比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1 我国中小民营企业成长和发展的现状20 世纪 90 年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。创业者以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家” ，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业更为
6、重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴” ，成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.2 目前我国中小民企薪酬管理现状1.2.1 薪酬设计缺乏理性的战略思想许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，
7、只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务
8、流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。1.2.2 薪酬设计模式单一薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。随着薪酬管理在
9、企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式：老板拍板模式老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。专家咨询模式专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而制定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行研究，最后得出最优方案。这种模式
10、利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。民主协商模式民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。在实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门 )和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基础上签订工资协议。个案谈判模式个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬，参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人
11、力资源所有者。依据人力资本理论，个人的人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式” 、 “民主协商模式” 、 “专家咨询模式” 、“个案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式” ，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。1.3 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么物资经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、
12、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬” ，而忽视“内在薪酬” 。在相当多情况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。1.4 薪酬的模糊化现在很多中小企业
13、为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理 7、8 个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！。 ”目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可
14、以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。 （2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。 （3）薪酬尤
15、其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章 民企薪酬问题产生的深层次原因目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明确导致体现不出人力资本所有者的利益；家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企
16、业的发展。2.1 人力资本产权不明确人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传统资本的趋势。产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权” （ownership of the asset） ，即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权” （ownership
17、of firm） ，即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim） ，以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的意义。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国中小民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企
18、业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。2.2 家族劳工型管理的缺陷中小民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，中小民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主们凭借自己的企业家人力资
19、本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调整主要市场要素，抓住一切可能的创新机遇，血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，势必会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命是 24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相仿；有 30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到 2/3 的企业能传到第三代，后者中大约有 13%的企业能够传出第三代。2.3 人力资本补偿和激励不足人力资源是企业的第一重要资源
20、，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在中小民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于中小民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为中小民营企业用人失败的普遍性问题。2.4 现代薪酬管理理念的
21、落后在企业创业阶段，中小民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威” ，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。随着现代管理科学的发展，现代人本主义成为薪酬管理的指导思想。传统的那种把员工视为“经济人” 、以等价交换为核心的工资管理，被“以人为本” 、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代；具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理，成为
22、企业战略和人力资源管理的有机组成部分。但是，在现实的民营企业中还不能完全以现代薪酬管理理念为指导，也制约着企业的发展。改革开放二十多年来，我国企业薪酬制度已经进行了多次改革，但并没有从根本上解决职工薪酬与贡献相脱节、薪酬投入产出效率较低、经营者薪酬分配不合理等诸多问题。其中一个重要原因，就在于薪酬制度的改革脱离了现代生产力和市场经济发展的要求。缺乏现代薪酬管理理念的指导。所以，借鉴利用国外先进的薪酬管理思想和方法，对于推动企业薪酬制度改革具有重要的理论和实践意义。2.5 薪酬总量投入不足不少中小民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的
23、一项纯支出。其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资） 。第 三 章 优化中小民企薪酬管理的对策通过上述问题的分析，我们应该首先在
24、民企薪酬管理指导思想上进行改变，然后根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，对民企员工的内在薪酬设计进行优化，可以通过以下四方面入手。一、组织修炼，努力建设学习型组织，二、创造多通道生涯发展的职业前景，三、营造良好的中小民营企业文化，四、重视情感关注。以上是中小民营企业的内在薪酬分析，最后把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上。3.1 民企薪酬管理的指导思想的改进工业经济时代是物质资本时代, 物质资本是企业发展的动力。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。而相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。中小民营企业薪酬管
25、理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的实质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，从而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标和要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，进而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。因此，薪酬管理在中小民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于中小民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应该将人力资本所有者投
26、入到企业的人力资本资产“作资入股” ，转化为股权，依照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是中小民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。经过上文的分析，我们已经在理论上阐述了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广宽。中小民营企业的薪酬激励机制的设计，不论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证职工、特别是企业战略性职工通过薪酬能实际参与企业运营中去。通过人力资本长期激励效应
27、使员工的权益在未来的企业发展中不断扩大，逐渐转变原来模糊的产权关系。当然，考虑到中小民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不适合采用全员均衡持股的方法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、根据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。综上所述，中小民营企业薪酬管理的整体思路应该是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对本职工作的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排中小民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通
28、过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动中小民营企业员工的工作积极性。在中小民营企业实施人力资本运营战略中，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，打通中小民营企业的产权“死穴” ，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，才是中小民营企业持续发展的根本出路和必然选择。3.2 内在薪酬设计的构建现代意义下的薪酬已经不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬” ，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业间在薪酬管理上进行竞争时， “外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争
29、手段正逐渐丧失其优势， “内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多地是“主动”而非“被动”地对激励手段做出反应，其激励效果更优。根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对本职工作的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。3.2.1 组织修炼，努力组建学习型组织随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为中小民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基石。而
30、随着时代的发展和教育的进步，任何知识都会很快的被更新。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的） ，就必须不断地学习新知识、新技能。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越” 、改善“心智模式” 、建立“共同愿景” 、实现“团队学习”和完成“系统思考” 。中小民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的必要性，积极防止人力资本贬值。具体来说，中小民营企业在建构学习型组织时，应该从以下几方面入手：（1）制定并实施员工
31、培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（3）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（4）通过改善员工 “心智模式” 、建立“共同愿景”和实现“团队学习” ，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。总之，中小民营企业应该积极加以引导，建立一种
32、信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互交流，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。3.2.2 创造多通道生涯发展的职业前景讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题
33、，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去” ，更是为了“激励未来” 。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要清楚的认识到就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨” ，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘” ，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 中小民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一
34、份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。因此，在中小民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。如上文所述，中小民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图 3.1 所示） 。顶级管理、技术、营销岗位高级管理、技术、营销岗位中级技术、管理、营销岗位初级技术、管理、营销岗位从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一
35、个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。3.2.3 营造良好的中小民营企业文化中小民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多中小民营企业主心中只有一种想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分中小民营企业谋取利润的手段。 企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争
36、权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业， “打工”的感觉和思想在员工身上体现得非常清楚。 中小民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有相同的价值观。上述各种现象究其原因就是中小民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒
37、闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更为非常激烈的今天。中小民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层，它包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。 总之， 企业文化建设需要一个过程，关键是要经过调
38、查研究、设计构思的企业文化在本企业付诸实施。要完善管理组织机构，企业负责人及各部门主要负责人躬亲实践，要选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境，强化教育培训，创造认同氛围。同时，还需要根据实际情况创造相应的物质条件，以充实和活跃企业文化载体，将具有本企业特色和认可的精神财富完整地向每位员工灌输，使职工精神境界升华。进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功“，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。要让企业文化内化在职工心灵上，外化在职工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上，使习俗在全体职工中形成自发地加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式上。企业文化还要社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介
39、绍本企业先进人物和管理模式上。 3.2.4 重视情感的关注尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国中小民营企业，但我们仍认为，中小民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一种长时间的默契。中小民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件
40、，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。当然，在内在薪酬设计
41、方面，由于各个中小民营企业的具体情况不同，也不适合采取雷同的具体措施，这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。3.3 合理的外在薪酬设计以上是中小民营企业的内在薪酬分析，下面把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上，首先阐述其现金计划薪酬的设计。根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于中小民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费
42、才是他们当前的需要。同时，目前中小民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是中小民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑：3.3.1 坚持薪酬设计的若干原则主要包括（1）公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公正地制定他们的薪酬；力求使每位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件允许时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。 （2）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，使员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是， “泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，出色
43、员工分享的公司利润。 （3）补偿原则：公司根据各地生活状况、经营成本等方面的差异，对员工薪酬水平、考核指标作适当调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，也对员工薪酬作相应调整。 （4）透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。3.3.2 选择合适薪酬体系的方法薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以根据下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常密
44、切的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。 （2）计时制和计件制。计时制是根据工作时间的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设员工的薪酬为 P，完成的产品数量为 Q，每单位产品的薪酬为 P1，则有P=P1Q。有些中小民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制，对于员工和企业来说不失为一种简单易行的方法。 （3）分红制。可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算方法的补充方法，但对于中小民营企业来说，有时却能起到意想
45、不到的效果。（4 ）年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。3.3.3 设立短期报酬计划和一定的奖酬制度短期报酬计划主要是指年度奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于奖金是一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖；可以作为对他们忘我工作的
46、一种肯定；可以作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作的奖励。因此适当运用短期报酬计划对民营企业来说也是必要的。奖酬制度是企业薪酬例外管理的一个重要领域，也是整个企业例外管理的一个很重要的领域。奖酬在实质上就是因为员工向企业提供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1）一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果挑选型等方式的奖酬制度。 （2）营销人员的奖酬制度，可以分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。 （3）管理人员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线员工三种方式。但中小民营企业管理人
47、员的奖酬一般来说要高于一线员工。中小民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。总 结薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题.制定合理的薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为、适应市场竞争、实现企业永续经营有着重要意义. 作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过 20 多年的发展已取得了巨大的成就.但是,不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大.本文从民企薪酬管理存在的问题出发,分析其内在原因,探讨其对策。揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题,并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见。
