1、雄鹰蜕变,-2010年GBU大项目经理集训,用友软件股份有限公司 2010年 8月,项目： 大项目、复杂项目越来越多； 企业特别是真正的大型集团型企业越来越注重整体信息化（纵向、横向），越来越注重IT规划与战略管理的结合； 客户越来越成熟，对信息化项目的实施质量和效果更加关注。 客户不仅仅停留在产品交付，更注重流程优化和业务效率、人员绩效等各方面的提升。,外部环境的变化,行动学习介绍,雄鹰蜕变行动,他们凭什么创造奇迹-杰克威尔奇,杰克威尔奇：原通用董事长兼CEO，1981年4月-2001年9月间，通用市值由130亿美元上升到4800亿美元，排名从第10位提升到第1，全球财富500强中有超过1/
2、3的CEO都是从通用走出来的，在全球经济衰退的2001年，公司利润为令人咋舌的141亿美元，每股盈利141美元，比2000年增长11%。,通用电气与我年少时麻省塞勒姆隔邻的一间杂货店其实没有什么大分别。 在GE我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。,GE宣布行动学习是GE改变成“全球思想，快速转变组织”的主要策略，引入行动学习前，通用的国际性业务占18%，实施行动学习后很快这个数字就超过了40%。 韦尔奇担任CEO的二十年中，举办了280次此类课程，他每次都参加授课，唯一例外也是刚做完心脏搭桥手术，每次他都讲2-6个小时。,他们凭什么创造奇迹-郭士纳,路易斯.郭士纳，
3、IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造成为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。1993年，IBM收入$630亿，亏损$88亿，2002年IBM收入$870亿，盈利$75亿。,“请问您何德何能从一个卖薯片的跃升为IBM总裁？” 郭士纳一脸轻松地回答说：“反正都是卖chip的。”,从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。,什么行动学习,行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解
4、决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。,行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式：行动学习结构化的知识质疑反思执行（AL=P+Q+R+I ）。,行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。,问题是课程大纲，学员是老师，培训师是催化师,行动学习与传统培训,传统培训,提升个体认知水平,改变个体行为方式,改变群体行为方式,解决问题组织能力,整体绩效,“行动学习”是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法，在中粮，学习是将企业战
5、略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密切不可分。 - 宁高宁 中粮董事长,1,2,3,5,4,损失90%,损失90%,行动学习对组织决策和个人发展的价值,对组织决策的价值： 面向实际问题 设计、决策、执行、反馈四位一体 群体智慧，决策质量高 质疑与反思，决策更科学 学员参与决策，执行力强,对个人发展的价值： 学习深度参与，有兴趣 学员相互影响，从差异中学习 充分释放学员潜能和创造性 优秀人才充分施展才能,伟大和平凡之间就隔一层窗户纸,上个世纪，他们凭借行动学习，成为全球最好的领导人。而在世界加速变革的今天，带领团队行动学习是经理人的必备技能。,行动学习的五个基本步骤,权衡决策
6、 4,澄清命题 1,归纳排序 3,分析问题 2,行动计划 5,本次行动学习规则,采用黄金静坐法（5分钟独立思考，互不干扰） 每人写出自己思考的结果，每一条结果写一张纸条； 每个条子7-14个字，针对建议与措施要用动宾结构，如提升产品能力； 每组组长组织组员小组内阐述自己的观点，并以案例说明； 组员顺时针阅读自己的条子，每人每次读一张纸条，轮流阐述自己的观点，用案例举证，直到结束； 有组员阐述观点时，其他组员保持足够的沉默、集中倾听； 组长控制组内秩序，重复的观点不在陈述； 小组内投票，最后每组给出各主题规定的纸条数； 各小组把最重要的观点写在白纸上；（白纸右下角编号：小组+主题+001） 蓝色
7、写标题、正文用黑色、红色表示重点或强调； 每组选出一个人上台来阐述本小组的观点及实际案例； 注意倾听，不批评、不排斥。 最终成果展示（建议+已经经过验证的案例），各组长组成评委，不为自己组打分，选出优胜组。 评分方案：组队创意20分+范围管理40分+风险管理40分，共计100分。,团体共创法,所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。 通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向人员、有负面情绪的人员等。,为避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内都独立思考并记录下自己的观点。 然后按照预设的程序收集观点，直至穷尽所有人的观点。,团体共创是一种结构化的研讨方法,大嗓门
8、效应,避免方法,团体共创法步骤（1/3）,1、准备研讨场地； 2、空白活动卡片； 3、白板笔、胶泥； 4、适合张贴的工作墙； 5、陈述澄清议题征集2-3个关于议题的观点； 6、每个观点简化为7-14个字； 7、给小组成员做出事例。,1、澄清命题,1、安排时间； 2、介绍研讨规则； 3、每一个观点写成一条； 4、鼓励尽可能穷尽所有的观点； 5、鼓励独立思考，互相不交流研讨。,2、介绍规则,1、在独立思考环节不要去打断别人，有需要补充的内容最好在这个环节结束后再补充； 2、催化师坐下静待小组成员完成工作； 3、在时间快到时催化师起立，在场内环视小组成员完成情况，直至所有人完成。,3、独立思考,团体
9、共创法步骤（2/3）,1、2-3人分为一子组； 2、鼓励每个子组成员互相交流汇总所有观点，重复的合并； 3、每个子组将最有价值的3-5个观点写在活动卡片上（预期总数约15至20张）。,4、分组汇总,1、第一次收集观点，将收集到的活动卡片顺序像洗牌般洗几次，然后逐条朗读并贴在工作墙上； 2、贴的过程引导小组成员进行归类； 3、全部活动卡片贴完毕，给每一类赋予一个符号（常用# $ * # & 等）。,5、一轮收集,1、请各子组成员将剩余的和第一轮所有观点没有重复的逐条写在活动卡片上； 2、收集所有活动卡片，逐条朗读并放在相应的类别中； 3、如现有类别中无法包括，则新增加一类，并赋予一个符号。,6、
10、二轮收集,团体共创法步骤（3/3）,1、引导小组成员分析思考，给每一个类别起一个名称； 2、确保大家对名称达成共识； 3、针对每一类中的活动卡片，如需要则调整其位置。,7、分类命名,1、鼓励全部小组成员在现有的活动卡片基础上，补充新的观点； 2、将新观点写在活动卡片上并贴在对应类别中； 3、穷尽所有人的观点。,8、补充观点,1、回顾研讨过程； 2、简述最后形成的研讨成果； 3、请全体小组成员确认研讨成果； 4、致谢所有小组成员。,9、确认成果,提纲,项目管理基础 项目范围管理 项目沟通管理 项目团队管理 项目沟通管理,什么是项目？ 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 A temp
11、orary endeavor undertaken to create a unique product ,service , or result.解决一个问题； 把握一个机遇； 实现一个结果；,源：PMBOK2008,项目的特性 临时性：指项目具有时间约束性。但并不意味着持续时间短； 独特性：项目所作的事必定在某一方面以前从没有做过，因此项目存在一定的风险； 渐进明细性：是一种分步骤、持续稳定增加的过程，工作需要详细认真、综合考虑。,项目定义,项目就是具有下列特征的一系列活动和任务 有一个在特定计划内要完成的具体目标； 有确定的开始和结束日期； 有经费限制； 消费人力或非人力资源； 多职能（
12、如：横跨多条职能线）。,项目的例子 盖一栋大厦； 开发一套软件； 举行一次研讨会； 举行婚礼。,项目定义,项目生命周期（Project Life Cycle）划分为 4 个阶段 P1识别需求，确认需求或问题 P2提出解决方案 P3执行解决方案 P4结束项目，完成扫尾工作ERP项目生命周期一般来说划分为 57 个阶段。 P1项目准备 P2需求分析 P3方案设计 P4系统建设 P5切换上线 P66持续支持 ERP实施项目的阶段划分按照不同项目类型可以不同。,提出解决方案,执行 项目,结束 项目,时间,资源投入水平,项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 切换上线 持续支持,可行性 分析,项目目标,
13、识别 需求,项目生命周期,源：NC实施方法论V6.0,用友实施项目生命周期,两者共性 需要由人或者组织机构来完成； 受制于有限的资源； 需要进行计划、执行和控制等。,两者区别 日常运营是持续不断和重复进行的，多用于战术层面； 项目是独特的临时性工作，主要服务于组织战略中日常运营无法解决的问题。 日常运营不会因当前目标的实现而终止； 项目目标一旦实现或者项目目标确定无法实现将被终止。,项目与运营的区别,Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activ
14、ities to meet project requirements.,在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足项目的需求。,源：PMBOK2008,项目管理定义,项目管理就是以目标为导向的过程管理，其实质就是如何在复杂、多变的环境中，把特定的“事”做好，“事”就是指项目！,项目管理实质,项目目标： 多样性：实施方项目目标、客户方项目目标、监理方项目目标； 多层级：不同层级的人目标是不一致的； 项目目标必须清晰、可测量、可实现。,故观蜎飞蠕动，无不有利害，可以生事变 鬼谷子,项目管理的关键要素,项目过程： 项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行，通过借助各种工具和技术，来运用各知识领域的技
15、能和能力； 产品导向过程。通常用项目生命周期来定义，因应用领域而异，说明并创造项目的产品。对如何构建特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围； 项目过程由项目团队实施，而不仅仅是项目实施团队实施。 项目团队是由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无须参与项目管理的团队成员组成。,项目管理的关键要素,项目管理过程组,项目过程间的相互作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,时间,源：PMBOK2008,项目管理过程与生命周期的关系,过程组不是项目阶段,过程组是针对管理而言； 阶段是面向产品而言。,项目管理过程与生命周期的关系,范围是进度、成本、质量三要素的基础。,
16、成功的项目管理可以定义为在以下方面达到项目目标 在一定的时间内； 在一定的成本内； 在要求的性能或技术水平下； 高效有力地运用分配的资源； 被客户所认可。,最 佳 客 户 关 系,项目成功的定义,项目管理管理职能领域,整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,美国项目管理学会 (Project Management Institution, PMI)，PMBOK 2008,启动,规划,执行,控制,收尾,4.1、制定项目章程,4.2、制定项目管理计划,4.3、指导与管理项目执行,4.4、监控项目工作 4.5、实施整体变更控制,4.5、结束项目或
17、阶段,5.1、收集需求 5.2、定义范围 5.3、创建工作分解结构,5.4、核实范围 5.5、控制范围,6.1、定义活动 6.2、排序活动 6.3、估算活动资源 6.4、估算活动持续时间 6.5、制定进度计划,6.6、控制进度,7.1、估算成本 7.2、制定预算,7.3、控制成本,8.1、规划质量,8.2、实施质量保证,8.3、实施质量控制,9.1、人力资源规划,9.2、组建项目团队 9.3、建设项目团队 9.4、管理项目团队,10.2、规划沟通,10.3、信息发布 10.4、管理干系人期望,10.5、报告绩效,11.1、规划风险管理 11.2、识别风险 11.3、定性风险分析 11.4、定量
18、风险分析 11.5、规划风险应对,11.6、监控风险,12.1、采购规划,12.2、实施采购,12.3、管理采购,12.4、结束采购,10.1、识别项目干系人,提纲,项目管理基础 项目范围管理 项目沟通管理 项目团队管理 项目沟通管理,李云龙：“我是一团之长，团里我说了算！”，“团里我管军事，你管生活！”！,有两虎争人而斗者,管庄子将刺之。管与止之曰：“虎者,戾虫;人者,甘饵也。今两虎争人而斗，小者必死，大者必伤。子待伤虎而刺之，则是一举而兼两虎也。无刺一虎之劳，而有刺两虎之名。”-战国策秦策二,项目范围管理： 项目范围管理，其目的就是确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作。定义和控制哪些
19、工作应包括在项目内，哪些工作不应包括在项目内。 范围管理相关过程： 收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程； 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程； 创建工作分解结构；将项目可交付成果和项目工作分解为较小的易于管理的组成部分的过程； 核实范围；正式验收项目已完成的可交付成果的过程； 控制范围；监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,项目范围管理,范围定义： 在项目环境中，“范围”有两层含义： 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 衡量标准 项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准
20、； 产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准； 两种范围管理需要很好地集成起来,以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。,项目范围管理,需求定义： 在项目环境中，“需求”分为： 项目需求：包括商业需求、项目管理需求、交付需求等； 产品需求：包括技术需求、安全需求、性能需求等。 需求管理：目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品的双向跟踪。,项目范围管理,收集需求： 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需求与期望； 收集需求旨在定义和管理客户期望； 只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、
21、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。,项目范围管理,如何做需求分析,鸡为什么要过马路？,拿破仑不想过马路的鸡不是好鸡。,钱钟书马路那边的鸡想跑过来，马路这边的鸡想跑过去。,王朔无知的鸡无畏。,施耐庵许丫那廝过马路，就不许俺鸡过？,亚里士多德为了发挥最大的潜能。,任贤齐对面的母鸡看过来，看过来,古龙鸡。马路。悄无声息，那鸡竟已过去。果然！,邓小平不管公鸡母鸡，过得了马路就是好鸡。,鸡为什么要过马路？,俺的地盘，俺做主！,问题的质量，不在于它本身的复杂性，而在于这个问题所能引起思考的复杂性。,问题的质量,与智者言，依于博；与拙者言，依于辩；与辩者言，依于要；与贵者言，依于
22、势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与过者言，依于锐。此其术也。-鬼谷子,沟通之道,获取客户需求之道,即欲捭之贵周，即欲阖之贵密。周密之贵微，而与道相追。捭之者，料其情也；阖之者，结其诚也。-鬼谷子,定义范围： 制定项目和产品详细描述的过程。完整地定义实现项目目标所需要的全部工作，使每个项目参与者都清晰、容易地确定自己的角色。 详细的项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 项目范围说明书是项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 项目范围说明书指导执行过程中项目团队的工
23、作，评价变更请求或额外工作是否超出项目边界。,项目范围管理,定义范围： 项目范围说明书包括以下内容： 产品范围描述； 产品验收标准；定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准； 项目可交付成果；可交付成果既包括组成产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件； 项目的例外责任：通常说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理项目干系人的期望； 项目制约因素：项目范围相关且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，强制性日期或事前的预算；如果项目是根据合同实施，则合同条款是制约因素； 项目假设条件：与范围相关的项目假设条件。,项目范围管理,创建WBS： 把项目可交付成果和项目工作分
24、解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 工作分解结构是项目要求确定后第一个主要步骤； 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。 工作包：计划要完成的工作，包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”； 可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控； 工作是指经过努力所取得的成果，如工作产品或可交付成果，而非“努力”本身 。,项目范围管理,范围基准： 范围基准是项目管理计划的组成部分，范围基准包括： 项目范围说明书，包括产品
25、范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。 工作分解结构，定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包； 工作分解结构字典，对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。,项目范围管理,核实范围： 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已完满完成，并获得客户或发起人的正式验收。 关注可交付成果的验收。,项目范围管理,控制范围： 控制范围，是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。 变更不可避免，但必须强制实施某种形式的变更控制。,项目范围管理,项目范
26、围管理,有效的范围管理是项目成功的第一步。 项目范围是时间、成本、风险等管理的基础。范围管理的好坏直接影响到对项目时间、质量、成本的有效掌控,清晰的范围定义可以极大的降低项目实施的风险！,本节总结,范围管理的目的： 范围定义：产品范围、项目范围； 需求定义：产品需求、项目需求； 清晰、明确的范围是制定项目计划（成本、进度、人力、质量、风险、沟通等）的基础。 范围监控的目的是为了保证项目范围有序、可控地变化： 项目范围是时间、成本、风险等管理的基础。,本次行动学习规则,采用黄金静坐法（5分钟独立思考，互不干扰） 每人写出自己思考的结果，每一条结果写一张纸条； 每个条子7-14个字，针对建议与措施
27、要用动宾结构，如提升产品能力； 每组组长组织组员小组内阐述自己的观点，并以案例说明； 组员顺时针阅读自己的条子，每人每次读一张纸条，轮流阐述自己的观点，用案例举证，直到结束； 有组员阐述观点时，其他组员保持足够的沉默、集中倾听； 组长控制组内秩序，重复的观点不在陈述； 小组内投票，最后每组给出各主题规定的纸条数； 各小组把最重要的观点写在白纸上；（白纸右下角编号：小组+主题+001） 蓝色写标题、正文用黑色、红色表示重点或强调； 每组选出一个人上台来阐述本小组的观点及实际案例； 注意倾听，不批评、不排斥。 最终成果展示（建议+已经经过验证的案例），各组长组成评委，不为自己组打分，选出优胜组。
28、评分方案：组队创意20分+范围管理40分+风险管理40分，共计100分。,一、如何更好的收集和定义范围（在项目分类的基础上归纳至少5条）？,行动学习主题,二、各类交付成果核实的机制？（归纳每类3条） 三、如何控制项目范围？,行动学习主题,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？“ 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。“ 文王再问：“那么为什么你最出名呢？“ 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去； 中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。 而我是治病于病情严重之
29、时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。“,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵“，结果于事无补。,团队组建及展示评分结果： A组：18、18、16、14 、 平均：16.5 B组：18、16、 、14 、16 平均：16 C组： 18 18、14、 18 平均：17 D组：19 16、12、 17 平均：16 E组：16 、17、15 、 16 平均：16,范围管理展示评分结果：,提纲,项目管理基础 项目范围管理 项目风险管理 项目团队
30、管理 项目沟通管理,小沈阳：知道人生最痛苦的事儿，是什么吗？就是人死了，钱没花了！ 赵本山：知道人生最最痛苦的事儿，是什么吗？就是人还活着，钱没了！ 小沈阳：￥%#&*￥%！,项目风险管理,专业研究结果KPMG： 55%的失控项目（发生成本严重超支、进度严重超期的项目或范围无法有效控制）根本没有进行风险管理； 38%的失控项目只做了一些风险管理工作（其中一半在项目过程中没有处理已经发现的风险）； 7%的失控项目没有风险管理意识； 实施风险管理对提高项目成功的可能性、防止项目失控时非常重要的！,项目风险管理,风险的定义： 不确定性，对未来某个事件的无知； 好的事件称为“机会”； 坏的事件称为“风
31、险”； 损失或损害的可能性； 对可能性或是无法达到预定目标的结果的一种计量。,项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功！,项目风险管理,风险要素： 发生的可能性，即概率； 发生所带来的后果，即影响程度； 风险=F（可能性，影响）。,风险产生的因素： 危险因素； 风险=F（危险因素，保险因素）。 风险随“危险因素”的增加而增大，随“保险因素”的增加而降低。,项目风险管理,风险管理就是识别“危险因素”，设置“保险因素”，以降低“危险因素”发生的“概率”和产生的“影响程度”！,项目风险管理,风险管理的定义： 是指处理风险的行为或实践活动，包括风险的计划、评估（识别及分析），提出应对风险的处
32、理方法以及对风险的监控（风险是如何变化的，监控应对策略的有效性，及识别新的风险）； 风险管理是项目全面管理的一部分，与质量管理、范围管理、成本管理、进度管理、人力资源管理等紧密相关； 风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响程度，降低项目消极事件的概率和影响程度。,项目风险管理,风险管理是一种投资： 会有与其相关的许多成本的产生； 是否进行风险管理活动投资取决于项目本质及项目团队的经验； 在任何情况下，理论上是风险管理的成本不应超过潜在的收益。,项目风险管理,为什么一些公司还继续启动新的IT项目？,风险容忍度： 是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度； 风险规避型：从风活动中获得的满意会越
33、来越少； 风险中立型：对风险的态度中立； 风险喜好型：对风险有很高的承受度，有更多的回报处于风险中时，满意度会增加。,项目风险管理,风险管理过程： 规划风险管理：定义如何实施风险管理活动的过程； 风险识别：判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程； 定性风险分析：评估并综合分析风险发生的概率和影响，风险优先排序； 定量风险分析：就已别风险对项目整体目标的影响定量分析的过程； 规划风险应对：针对项目目标，制定提升机会、降低威胁的方案和措施； 实施风险监控：实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险、评估风险过程有效性的过程。,项目风险管理,规划风险管理： 是风险管理一系列活动的基
34、础； 研究并依据程序以书面形式形成一套条理的、易理解的、互动的风险管理战略； 决定采用何种方法执行该策略； 资源分配。 重要输出成果：风险管理计划 项目风险管理的目的、风险管理过程、报告格式、文档及沟通交流、角色与职责、风险概率和影响、风险类别及预算、风险管理使用的方法和工具模板。,项目风险管理,风险识别： 目标：确定有哪些可能令人不满意的结果和危险因素； 风险识别依据： 回顾类似项目的风险； 项目特性、项目所产生产品的特性； 相应的项目知识领域，如范围、成本、时间等； 项目关键文档； 项目假设分析；,项目风险管理,与各知识领域相关的可能风险： 整体：计划不充分；错误资源配置；拙劣的整体管理；
35、缺乏项目总结机制； 范围：项目范围定义欠妥；质量要求的定义不全；范围控制不当； 时间：错误地估算时间或资源可利用时间、浮动时间的分配和管理； 成本：估算错误；单位成本变更；应急控制不充分； 质量：错误的质量观；设计和技术不符合标准；质量标准执行不到位； 人力资源：冲突管理差、责任分工不明确、绩效考核不公平；缺乏领导； 沟通：沟通计划和沟通执行很粗、随意；缺乏和重要利益相关者的沟通； 风险：忽略风险、风险分配不清楚、风险应对措施没保证； 采购：没有有力的谈判、没有实施的条件和清晰的合同条款。,项目风险管理,专家判断： 德尔菲法：从一组专家中得到一致的意见，预测未来。 第1步：挑选与问题相关专家，
36、专家不进行会面、彼此谁参与； 第2步：要求每位专家对所研讨问题做一匿名分析； 第3步：所有专家都会收到一份全组专家的集合分析答案，并要求所有专家在这次反馈的基础上重新分析，如有必要，改程序重复进行。 集合意见法：这种方法是面对面的交流和研讨； 第1步：全组专家共同会面并共同起草分析计划； 第2步：所有专家想法被记录，每个想法都要讨论； 第3步：每位专家对所有想法进行排序，优先选择最好的一个，如有必要，第2、第3重复；,项目风险管理,风险定性分析： 评估已识别风险的可能性和概率，确定其数量和优先级； 十大风险事件追踪工具 项目管理层和顾问意识到阻碍项目成功的主要影响； 客户参与，项目团队一起考虑
37、减轻风险的方案； 是增强项目管理团队信心的工具，团队已经意识到了那些重大风险。,项目风险管理,风险定量分析： 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 定量分析的对象是在定性分析过程中被认为对项目存在潜在重大影响的风险，重在分析风险事件的影响程度。 工具： 决策树和期望货币值； 蒙特卡罗分析。,项目风险管理,规划风险应对： 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。 在定性和定量分析过程之后进行，包括确定和分配某个人（即：风险应对责任人），实施已获同意和资金支持的风险应对措施。,项目风险管理,消极风险或威胁的应对策略： 风险规避： 根除某一具体的威胁或风险，通常采用根
38、除其原因的方法。 项目经理可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等； 最极端的规避策略是取消整个项目； 项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技术来加以规避。,规划风险应对,消极风险或威胁的应对策略： 风险接受： 如果风险发生，接受其带来的后果； 因为几乎不可能消除项目的全部威胁，所以就需要采用风险接受策略。 接受有被动与主动之分：被动只需记录该策略，而不需要做任何动作，待风险发生时在进行处理； 主动接受，是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。,规划风险应对,消极风险或威胁的应对策略： 风险转移
39、： 指将风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方； 转移风险策略是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。 风险减轻： 指把不利风险事件的概率和或影响减低到可接受的临界值范围内。 提前采取行动减轻风险对项目造成的影响，比风险发生后再设法补救要有效。,规划风险应对,积极风险或机会的应对策略： 开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。 分享：指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。 提高：识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，提高机会发生的概率。 接受：指机会发生时乐以利用，但不主动追求。,规划风险应对,监督与控制
40、风险： 项目的假设条件是否仍然成立； 某个已评估过的风险是否发生了变化，或已经消失； 风险管理政策和程序是否严格执行； 根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。,项目风险管理,本节总结,风险： 风险管理： 风险容忍度： 风险管理是贯穿于项目全生命周期中，要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些事件发生的概率及造成的影响程度。 风险管理过程： 应对风险的基本策略：,一、大项目风险（负面影响的）来源有哪些？ 1、每组最多列出10个来源，至少列出5个风险来源；原则：相互独立、完全穷尽！ 2、每个风险来源的具体问题是什么？每个风险来源至少列出5个具体问题； 3、例如：风险来源：关键用户 具体问题： 有合适的关键用户吗？ 是否尽早并经常让关键用户参与？ 是否与关键用户建立了良好的关系？ 是否方便了关键用户的参与？ 是否关注了关键用户需要什么？,行动学习主题,二、针对每个风险来源的具体问题的应对措施是什么？ 例如：风险来源：关键用户 有合适的关键用户吗？ 应对措施： 是否尽早并经常让关键用户参与？应对措施： 是否与关键用户建立了良好的关系？应对措施： 是否方便了关键用户的参与？应对措施： 是否发现了关键用户需要什么？应对措施：,行动学习主题,
