1、1如何做个优秀主管-96 个条件 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有时间观念 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC 原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗
2、感恩的心 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23.尽量吸收工作新知识新方法 24.尽量使用作业电脑化 25.全心投入，尽心尽力工作 26.做好 P-D-C-A 管理循环工作 27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 28.做好 5S 整理整顿管理 29.工具齐备，保养妥善 30.公正合理的工作分配 31.随时检查工作绩效 32.重视数据，善于统计分析 33.注重安全与保密 34.尽可能尊重部下的建议 35.研究如何改进工作 36.必须具备工作上所需
3、的知识 37.周密计划 38.审慎检讨、采取改善行动 2三、关于上司方面 39.尽力更正上司得当误解 40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 41.对公司及上司有信心 42.贯彻上司的命令 43.不烦扰上司 44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 45.有备无患，随时掌握状况 46.不在背后批评公司与上司 47.对本单位工作负全责不作任何解释 48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 49.定期报告工作经过及结果 四、关于同事方面 50.互相合作协助 51.不侵犯他单位之职务 52.成功有效的会议主持 53.良好的人际关系与沟通 54.互相交换知识见解 55.与他单位取得密切联系与协调
4、 56.均衡适当的组织能力 57.对同事诚心与热心 58.了解同时的工作职务 59.必要时可以代理处理其职务 60.接受同事的批评建议 五、关于部属方面 61.激励部属工作的责任 62.培养团体协力精神与士气 63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 64.维持纪律 65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 66.公平对待部属 67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 68.命令与指示应恳切、明了 69.让部属了解工作方针及目的 70.奖励并实施部属之提案改善 71 培养各人的长处，运用他的短处 72.尽避免处罚、责骂 73.教育训练部署 74.培养职务代理人 375.有关部属的事尽量告诉部属 7
5、6 明确指示各人的职务 77.选才、育才、用才、留才 78.关心部属、了解部属 79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作 六、本身应如何自处 80.摒弃优越感与虚荣心 81.建立并维护良好形象 82.运用幽默感，能言善道 83.不断学习，充实自己 84.成功而不自满 85.监督者须负全部责任 86.不说下属的坏话 87.不可阴谋行事，投机取巧 88.经常保持情感的平静 89.清楚自卑感 90.勿做轻诺与轻浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.择善固执但不执着，平常心 93.处处做模范，以身作则 94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 95.保持部下的面子不与争论 96.冷静而细心、从
6、容不迫什么是 ABC 管理方法根据事物的经济 、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC 分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为 ABC3 类，A 类是管理的重点，B 类是次重点，C 类是一般 。ABC 管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、
7、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。 ABC 管理法的主要程序是：收集数据，列出相关元素统计表。统计汇总和整理。进行分类，编制ABC 分析表。 绘制 ABC 分析图。 根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。什么是 5S 管理 5S 管理就是整理（SEIRI ） 、整顿（SEITON） 、清扫（SEISO） 、清洁（SETKETSU ） 、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S“开头而简称 5S 管理。5S 管理起源于日本，通过规范现场、
8、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 41、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“ 小事“ ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 没有实施 5S 管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的
9、面貌，实施 5S 管理活动最为适合。 5S 管理与其它管理活动的关系 1、5S 是现场管理的基础，是全面生产管理 TPM 的前提，是全面品质管理 TQM 的第一步，也是ISO9000 有效推行的保证。 2、5S 管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准 “的良好氛围。有了这种氛围，推行 ISO、TQM及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 3、实施 ISO、TQM、TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而 5S 管理活动的效果是立竿见影。如果在推行 ISO、TQM、TPM 等活动的过程中导入 5S 管理，可以通过在短期
10、内获得显著效果来增强企业员工的信心。 4、5S 管理是现场管理的基础，5S 管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着 ISO、TPM 、TQM 活动能否顺利、有效地推行。通过 5S 管理活动，从现场管理着手改进企业“体质“ ，则能起到事半功倍的效果。 二、5S 管理的定义、目的、实施要领 1S-整理 定义： 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识-使用价值，而不是原购买价值。 目的： 腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清
11、爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。 注意点： 5要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： 、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 、制定要和不要的判别基准 、将不要物品清除出工作场所 、对需要的物品调查使用频度,决定日常
12、用量及放置位置 、制订废弃物处理方法 、每日自我检查 2S-整顿 定义： 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 明确数量，有效标识。 目的： 工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。 实施要领： 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的“3 要素“：场所、方法、标识 放置场所-物品的放置场所原则上要 100%设定。 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法-易取。 不超
13、出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法-放置场所和物品原则上一对一表示。 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿的“3 定“原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 重点： 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 6 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 要想办法使物品能立即取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道 3S-清扫 定义： 将工作场所清扫干净。 保持工作场所干净、亮丽。 目的： 消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳
14、定品质 减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 实施要领： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、执行例行扫除，清理脏污 3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。 4S-清洁 定义： 将上面的 3S 实施的做法制度化、规范化。 目的： 维持上面 3S 的成果 注意点： 制度化，定期
15、检查。 实施要领： 1、落实前 3S 工作 2、制订目视管理的基准 3、制订 5S 实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视 5S 活动。 5S 活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。 5S-素养 定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 7目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。 注意点：
16、长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领： 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（新进人员强化 5S 教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等） 6、推动各种激励活动，遵守规章制度 三、5S 管理的效用 5S 管理的五大效用可归纳为： 5 个 S，即： Sales、saving、safety、standardization 、satisfaction 1、5S 管理是最佳推销员（Sales）-被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 2、5S
17、 管理是节约家（Saving ）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 3、5S 管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 4、5S 管理是标准化的推动者（Standardization）-“3 定“、“3 要素“原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 5、5S 管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。5S 是什么？ 5S 是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯
18、（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为 S，因此简称“5S”。 5S 定义 整 理：SEIRI 要/不要 整 顿：SEITON 定位 清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱 清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生 习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯 根据日本劳动安全协会在 1950 年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行 5S 中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的 5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不
19、断地、有系统的全面推行生产和经营管理 5S运动。 所以推行 5S 的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而 5S 就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施 5S 的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，8物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客
20、户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。 第二章为什么要推行 5S？ 根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。在此，我们可以提出充分的证明，推行 5S 运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行 5S 的最大理由。 1. 5S 是无声但最有魄力的推销员；因为可以
21、从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖； 2. 5S 管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象； 3. 整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿； 4. 在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高； 5. 5S 的工作场所是节约的场所，因为 5S 的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存； 6. 推展 5S 后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了； 7. 建立 5S 的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保
22、持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境； 8. 5S 也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进； 9. 不管任何行业展开 5S 管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲； 10. 实施 5S 活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施 5S 的优点如此之多，当然是必须进行 5S 的理由。 5S 改善对象及目标 实 施 项 目 改 善 对 象 目 标 整 理 空 间 清爽的
23、工作环境 整 顿 时 间 一目了然的工作场所 清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所 清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所 习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯 第三章 5S 重点意义 5S 的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做” 的事。 我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的 5S 运动吧！ （1S）-整理 “整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“ 整理” 的详细内
24、容应该是： 将需要和不需要的东西分类； 丢弃或处理不需要的东西； 管理需要的东西。 但是丢弃需要“狠心”和“ 魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、 “这个尾数留下等下批9订单再用”、 “多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间” 和“成本”的浪费。 C 错误的观念导致浪费 我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动 5S 的重要性。 未经“整理” 的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用； 从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间； 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦； 请的搬运人员越多，表示我公司很忙； 因缺料
25、、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦； 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理； 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了； 以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱； 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象； “喂！昨天的报告放到哪里？”“ 明天我上班再拿给你，因为我要找找看。 ” 清理“不要” 的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本等浪费。 C “要”的整理 管理“要”的东西是依据“ 时间性”来决定的： 要 用 的 （1）一个月内使用的；（2 ）每周要用的
26、；（3）每天要用的。 不经常使用的 （1）一个月后用的； （2 ）半年才用一次的；（3 ）一年才用一次的。 透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以， “整理” 是 5S 的基础，也是讲究效率的第一步，更是“ 空间管理”的第一课。 （2S）-整顿 执行“整顿” 的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。 整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找” 时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、 “定位” 、 “定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控
27、制成本上，达到最大的效益。 （3S）-清扫 产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中， “清扫” 就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫” 应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。 （4S）-清洁 “清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的 3 个 S 略微不同。3S 是行动，清洁并不“ 表面行动”，而是表示了“结果”的
28、状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁” ，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此， “清洁” 是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。 （5S）-习惯、纪律 5 个 S整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行 5S 运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S 实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习
29、惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。 以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度” 、 “虎头蛇尾” 的状况，如何让 5S 活动养成习惯，持续不断10地、全面彻底地进行，就必须从“纪律” 管理着手，从心里自然流露出来的 “必须”的心态去实行，才是成功的要素。 C 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！ 第四章 整理、整顿的精神及重要性 4.1 前言 组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。 交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。 而空集合，则易产生一种三不管的地带。 既有三不管又有重复，一
30、般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。 4.2 推动整理、整顿的动机质量、成本、人性的追求 4.2.1 整理、整顿是现代化工厂管理的起步 l 国际化、自由化、趋势的事实； l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实； 一追求机会利润的时代已经逐渐远去。 l 庄敬自强之道唯有加强管理。除非组织有合理化的管理，否则只有步上被淘汰这条道路； l 管理内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果； l 最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的
31、就是管理的起步。 4.2.2 整理、整顿是组织舒适化的捷径 l 人性管理的追求； l 塑造质感的工作气氛。 4.2.3 整理、整顿与组织形象 l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织； l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间； l 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖； l 工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣； l 总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。 4.2.4 忽视整理、整顿是低效率的代名词 （a） 浪费的温床 l 整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造
32、成很多浪费的温床； l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。 （b） 事故灾害等安全上的罪魁祸首 l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主； l 工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。 （c） 低效率的象徽 l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率； l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。 4.2.5 追求组织管理的综合效果 l 提高士气； l 质量稳定； l 设备维护； l 提高安全性； 11l 提高效率。 4.3 整理整顿的意义 4.3.1 定义 所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开
33、，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。 换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。 整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。 整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。 4.3.2 同义活动 （a） 5S+1+1+1 l 整理（Seiri ）区分要与不要的东西，不要的丢弃； l 整顿（Seiton ）需要时立即可使用的状态； l 清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁； l 清洁（Se
34、iketsu）保持卫生、美观、无公害的状态； l 修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则； l 习惯化（Shukanka）落实良好习惯； l 认真努力（Shitsukary）全心全力做完美； l 死为止（Shinumade）终身永恒持续。 （b） 六整（ E） l 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理； l 整顿 定点、定位、定容、定人、定物； l 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁； l 整仪 服装仪容（制服、名牌、头发） ； l 整军 工作精神效率、操作方法； l 整员 出勤率、出席率、上下班安全。 （c） 同义活动关联性 六 整 5 S 5 S + 1 整 理 整
35、 理 整 理 整 顿 整 顿 整 顿 清 扫 清 扫 清 洁 整 仪 清 洁 清 洁 整 员 修 身 遵 行 习 惯 化 整 军 认真努力 死 为 止 4.4 整理、整顿的重要性 4.4.1 成为高水准组织的第一步-成为浪费减到最小的组织的第一步。 4.4.2 是为实现完全生产的必要手段： 整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现完全生产的必要手段。组织改善的目标就是要向完全生产挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成完全生产的目标，所以整理、整顿、清扫是实现完全生产目标的必要手段。 12*完全生产的目标 ：（a ）零灾害、零事故； （b）零不良、零抱怨； （c）
36、准备时间不超过十分钟； （d） 推行一人多机（提高生产效率） ； （e） 最少的半成品、库存品； （f） 节省资源及能源。 第五章 5S 导入的演变 任何组织导入 5S 要有先决的认识：（一）5S 活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S 推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“ 国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。 5S 是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。 一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时 这种时机要事先规划、教育训练
37、，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。 二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候 在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成” 员工的对抗，如果不及时导入 5S 的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。 三. 新年度开始之际 每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展 5S 活动，顺便宣布新年度的 5S 运动计划，能够使大部分的员工所接受。 第六章 5S 要由上司关心做起 5S 活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正
38、常开展，所以“干部的心理建设” 是非常重要的一环。 1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！ ”， “随随便便！” ， “以后再说吧！”等等的坏习气； 2. 思想观念要“ 革心”， “脱掉”旧习惯 要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉” 是永远容纳不进新的观念的。 3. 以身作则，事事带头 干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。 “言教不如身教” 及为感化人心的最好的方法之一。 4. 根除“ 只说不做”的心态 5S 活动是一种“身体力行 ”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行 5S 活动时，除
39、了要 “说”之外更要“动手去做” ，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。 5. 要有“ 继功”、 “恒心”、 “没有回头路” 做了 5S 活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。 第七章 5S 推动办法 掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行 5S 运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。 （步骤一）经营 决策的导入 l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！ （步骤二）观念宣导 透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。 13（1） 5S 教育训练计划 l 聘请专家授课，建立干部心理建设； l 设定课程计划及出勤记录； l
40、高层主管最好列席全部上课； l 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。 （2） 成立推动机构 推动委员会组织细则： 1. 主任委员二年一任，由组织指派； 2. 总干事、委员半年一任； 3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生； 4. 各部门主管必须参加； 5. 各部门未参加过者，优先推派； 6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员； 7. 每周定期开会一次，每次一小时； 8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。 列题；XX 组织 5S 推行委员会组织图 主任委员 总 经 理 总干事 经 理 委员 委员 委员 委员 委员 委员 仓 总 采 品 制 I 储 务 购 质 造 E 部 部 部 部
41、部 部 门 门 门 门 门 门 成立各级推行委员会的要点： l 设定组织章程，执行细则及委员的产生； l 依委员的专长做任务编组； l 拟订“推动时间表”； l 开展正常的、持续不断地推行工作。 （3） 文宣计划 l 大力开展 5S 的各种形式的宣传、教育活动； l 设置必要的工具和看板，便于开展 5S 活动； l 保存好原始记录（数据或图片等） ，便于对照和改善； l 组织向本单位或外单位 5S 推行好的样板学习。 列 题： 要与不要清单表 单 位 填表日期： 年 月 日 类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案 项次 规 格 数量 分类 理 由
42、价 格 初 审 复 审 核 准 区 域 备 注 14附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。 说明 1. 请以代号和 方式填表；2. 代号按本组织 XX-XX 规定；3. 物品按 A：报废 B：一月内用C：一月后使用。 核准人： 复审人： 初审人： 填报人： （步骤三）附表 （步骤三） “要” 和“ 不要”分类 l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要” 和“不要”； l 掌握时机推动（本文第五章开始已述，略） ； l 分类如下：详见附表 （1） 库存：原物料、零件、半成品、成品； （2） 设备：机械、设
43、备、工具、量具、模具等； （3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等。 l 处置与讨论： （1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所； （2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区； （3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖； （4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。 l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书” 的依据，附：标准书样板 地 点 内 容 时 间 负 责 人 地 面 （1） 将铜加工碎屑予以回收；（2） 将垃圾杂物送往指定地点；（3） 加工的本体掉地及时拾起；（4） 污秽应即擦拭除去；（5 ） 区域线不使脱落或弄脏。 （步骤四）区域规划，建立标准书 盘
44、点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。 （1） 区域规划 l 制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方； l 标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标； l 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。 （2） 视察 l 由 5S 委员会及高层主管至全组织视察，并记录“ 改善追踪单”（见表 2） ； l 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。 （3） 改善（红单）制定 l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行； l 改善工作由各级主管自主推行； l 建议格式如（表 3、表 4） 。 （4） 建立示范区 l 选定
45、易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩； l 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。 由部门主管自己做起效果最佳。 15表 2：5S 运动改善记录表 责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注 制一 B 组 1. 转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5 只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。 4 月 5 日立即立即 制动 D 组 1. Z15 号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5 通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。 4 月 8 日 4 月 9 日 品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。 4 月 5 日 开
46、单 日 期：02 年 4 月 4 日 开 单 部 门：管理部 改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理 表 3：环境改善红单 编号： 年 月 日 表 4：关心您提醒您 填 单 人 我有话要说 责任单位 日 期 贴示地点 责任单位 改 善 事 项 贴示地点 未定位 不清洁 检查项目 未区分 不安全 说 明 未定量 不需要 加点 扣点 改 善 期 限 日内 改善期限 注：表 3 在初期使用，表 4 经修改后使用，均一式二联。 （5） 编制 “环境标准书” l 环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定； l 制定时需 5S 委员会的成员参与，并报其备案. 检讨 透过值星
47、制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议” 中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。 看板的制作 依现场整理、整顿的需要做下列看板： l 公布栏：给 5S 委员会一个园地，是 5S 委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现； l 生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标； l 生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？ l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失； l 模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并
48、节约时间寻找； l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间； l 标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合 5S 运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。 奖惩办法拟定 执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉” 和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。 l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法； l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。 最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。 16*提示-奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。 检讨、修正、持续执行 l 排轮值表、贴红单； l
49、 5S 委员持续扩大运动的层面； l 每周定期开会讨论，不能间断； l 不断要求、宣导； l 高层主管不定期列席开会； l 进行评分执行奖惩办法； l 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜； l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到 5S 活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果； l 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。 推行 5S 是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入 5S 活动行列的朋友深思的问题。 管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求” 的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入 5S 活动的运作。 管理者在推行 5S 时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“ 参与的诱
