1、以业绩为导向的人力资源管理,上海皇宇企业管理中心 培训讲师：徐 剑 2009年03月,上海皇宇企业管理中心培训师，清华大学、北京大学总裁班 & 企业家班特约教授， 多所著名高校EMBA & MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物（与陈陈合著）、轻轻松松实施绩效管理等系列书
2、籍； 已经出版有：绩效为纲让企业活力无限，让员工士气高涨、一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通、打造职业化团队等系列畅销的培训DVD & VCD光盘教程。,徐剑讲师简介,课程总体说明,企业要发展，必须要有业绩，完成业绩目标的关键，就是实现对人的良性管理。这就要求所有中高层经理人，需要了解人力资源管理的关键流程和核心理念。 熟悉人力资源管理的内容，切实缔造企业的业绩，是任何一名经理人必备的素质。本课程设身处地为客户着想，提供经理人的人力资源管理的一揽子解决方案，从而确保完成企业业绩目标。 本课程从企业的便利性出发，力求最大程度地满足企业各级经理人，在日常工作中对人力资源管理的需
3、要。,第一讲 经理人重要管理责任 第二讲 人力资源与企业成败 第三讲 人力资源管理的总揽 第四讲 人力资源规划与管理 第五讲 工作分析与岗位说明 第六讲 招聘管理与人才甄选,课程内容简介,第 七 讲 培训管理与人才开发 第 八 讲 绩效管理与绩效考核 第 九 讲 薪酬体系设计与管理 第 十 讲 有效激励与士气管理 第十一讲 应对变革与勇于挑战,本课程完全采用实际 案例教学！ 我们先来看几则案例！,人力资源与企业成败,（ 第二讲 ）,知名企业的人才观,宝洁前董事长理查德的人才观点：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留
4、下我们的人，十年内我们将重建一切。” 联想：“办企业就是办人 ” 松下：“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,GE 杰克.韦尔奇的观点,CEO的工作：资源运作人和钱 。 人就是一切，人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情。 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。 是优秀的人才 ，而不是宏大的计划成就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获和进步，激发员工的潜力，达成企业的目标，您
5、就是CEO。,管理大师的真知,造物之前先造人。松下幸之助 所谓企业管理，最终就是人力资源管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。彼得斯,人才是创造价值的源泉,“n”为人才的劳动积极性,1、企业最宝贵的财富是人才 2、人力资源管理的核心是调动积极性，以业绩导向,面对挑战的思考,当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。 人力资源部为企业第一开发部。它是企业其他开发工作和创新工作的根本保证。 我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。生存竞争,人力资源管理的总揽,（ 第三讲
6、 ）,人力资源管理概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以业绩为导向，以实现组织的目标。,对人管理的概念演变历程,劳工管理 （20世纪前） 雇佣管理（20世纪30年代前） 人事管理 （30-80 年代） 人力资源管理 （90年代） 以业绩为导向的人力资源管理 （90年代后期后） 人力资本经营管理（21世纪发展方向）,人力资源管理职能及其主要职责,现代人力资源管理的主要特点,已经成为总经理以及各级经理人的最重要课题之
7、一 以业绩为真正的导向，最终致力于企业目标的实现 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的积极性 重视工作表现和挑战性工作 重视用职业生涯设计激发员工的潜能 注重在工作中培养员工的成就感 注重了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织”,中国企业的人力资源开发,21世纪，我国企业面临三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 21世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。 21世纪，我国企业现行人事制度难以维系，必须进行改革。,怎样建立以业绩为导向的人力资源
8、管理体系？ 怎样制定科学合理的员工绩效管理与考核体系？ 怎样有效地选拔、用好、培育、激励和留住人才？ 怎样制定合理的员工薪酬体系？ 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 怎样建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？ 如何利用信息技术创建企业的竞争优势？ 怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？,困扰中国企业的10大管理难题,良好的人力资源管理的标志,以业绩为核心，以业绩为导向 确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的绩效机制、激励机制、监督机制
9、和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等 ,未来人力资源管理的任务,对员工的业绩和生产率负责； 开发员工的潜能； 提升拓展业务能力； 服务于顾客的需要； 建立竞争优势； 建立高度职业化的员工队伍； 发展智力资本。,人力资源规划与管理,（ 第四讲 ）,根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况 制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施 确保组织对人力资源在数量和质量上的需求 使组织和个人得到长远的利益和发展,人力资源规划的内涵,人力资源规划的基本目的,人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥
10、有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是实现组织业绩与个人业绩的同步成长。 1. 组织的环境是变化的2. 组织应该制定必要的人力资源的政策和措施3. 使组织和个人都得到长期的利益,人力资源规划的重要功能,加强组织对环境变化适应能力，为组织业绩实现提供人力保证； 有助于实现组织内部HR 的合理分配，优化人员结构，从而最大限度实现人尽其才； 满足组织人员需求，调动职工积极性； 为填补空缺及早做准备； 有效控制流动率； 保持工作的连续性减少未来的不确定性,人力资源规划的重要地位,第一，它是企业发展战略的重要组成部分，是
11、实现企业业绩的重要保证； 第二，它处于统领企业人力资源管理的地位，指导企业各层级进行人力资源管理； 第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪酬福利等各项业务活动的基本依据。,人力资源规划的四层含义,1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，寻求人力资源供给与需求动态平衡是人力资源规划的基点。2、人力资源规划是以组织业绩目标为基础的，当组织业绩目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。4、人力资源规划是要保障组织和个
12、体都得到长期的利益。,人力资源规划的三个层次,人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为： 1、战略层 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 2、战术层 25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 3、作业层 对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。,人力资源规划的主要内容,总体规划 有关规划期内人力资源开发与管理总目标 有关规划期内人力资源开发与管理总政策 有关规划期内人力
13、资源开发管理实施步骤 有关规划期内人力资源开发与管理总预算 业务计划 业务规划是总体规划的展开与具体化 保证总体规划目标的实现,人力资源规划项目与内容,人力资源规划的三个方面,人力资源数量规划：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业未来人力资源需求和供给计划。其实质是确定企业未来需要多少人。人力资源质量规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准和要求。 人力资源结构规划：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业人力资源进行分层
14、分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。,人力资源规划基于企业业绩目标,企业业绩目标,我们需要什么人才,人力资源规划,我们现有什么人才,如何在企业内部培养这些人才,如何从企业外部吸引这些人才,设立合理晋升通道,薪酬向特殊人才倾斜,通过考核激励职工发展,提供相应培训,人力资源规划的过程,内部供给分析人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,
15、人力资源规划供给分析,影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手,人力资源规划需求分析,工作分析与岗位说明,（ 第五讲 ）,工作中常出现的问题,工作分析能力,企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次，开发和干预层次，激励和控制层次。 进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。 工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分析结果，
16、处理好结果与运用的关系。,工作分析的原因,将组织业绩目标层层分解落实； 在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用； 帮助组织察觉正在发生的变化； 诊断组织潜在的弊端； 全方位了解组织的运行状况； 为各项人力资源管理工作打基础,什么是工作分析,工作分析是指对特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的描述研究过程，即制订岗位说明书的系统过程。 进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。,工作分析的参与者,人力资源部门
17、管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 总经理，以及其他基中高级经理人 其他相关人员（外聘咨询师等）,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,企业刚成立时,建立新的组织模型时,建立新的部门时
18、,增加新的工作岗位时,岗位新增工作内容时,企业涉足新的行业时,新技术新工艺导入时,工作流程重组时,需要进行职位评价时,新的管理模式导入时,组织规模发生变化时,人员结构发生变化时,顾客的需求提高时,工作分析导入的时机,准备阶段,（一） 建立工作分析小组 （二） 明确工作分析的目标 （三） 明确分析对象 （四） 确定工作分析的工作计划 （五） 给员工心理准备,计划阶段,（一） 选择信息来源 （1）不同层次的信息存在不同程度的差别（2）分析人员应公正的听取不同的信息（二） 选择收集信息的方法和系统 访谈 + 调查 = 岗位访谈提纲,分析阶段,岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也
19、就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个岗位分析过程的核心部分。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,描述阶段,（一） 文字说明 （二） 工作列表及问卷描述 （三） 活动分析描述 （四） 形成职务说明书（岗位职责）,运用阶段,其一，培训工作分析的运用人员。 其二，制定各种具体应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程 组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。 因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适
20、用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。 所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。,工作分析的基本方法,职位分析问卷法,工作日写实法,测试法,工作抽样法,面谈法,关键事件分析法,岗位说明书,又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。 它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。 好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。,岗位说明书的主要内容, 职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作
21、日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么 履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,招聘管理与人才甄选,（ 第六讲 ）,招聘与甄选的传统目的和意义,经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，弥补组织内人力资源的不足。 从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法， 为
22、组织增添新的活力。 吸引愿与组织共同发展的员工加入，可优化员工队伍结构； 在与申请人的交流中不断获取反馈信息， 有助于调整优化组织业绩目标。 经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社会中的影响力，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。 招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的基础。,招聘甄选能力,“好的开始是成功的一半”，招聘工作在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为,企业招聘管理改革目标,专业招聘知识 完善招聘体系 清晰招聘计划 规范操作流程 促进部门协作 确保招聘质量 ,招聘与
23、甄选概述,招聘的定义,人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工招聘指为满足组织发展需要，为了实现企业的业绩目标，根据人力资源规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有计划交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或者说招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。招聘的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。,招聘甄选的成本或损失,由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损失主
24、要有以下方面： 招聘广告费 招聘甄选成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本） 新员工培训的费用 错误甄选的人员工资支出 由于工作失误造成的损失 机会成本和寻找替代者成本,招聘系统构成,招聘体系与程序 甄选与评价程序 录用与辞退程序 评估与改进程序 离职管理与程序,Right time Right source Right cost Right people Right job Right rate,招聘的6个R要求,合理的时机 合理的渠道 合理的成本 合理的对象 合理的运作 合理的进度,招聘甄选考察五个纬度,考察诚信（INTEGRITY） 考察动机（MOTIVATION） 考察能力（CAP
25、ABILITY） 考察专业（KNOWLEDGE） 考察经验（EXPERIENCE）,招聘渠道与来源,招聘的主要渠道类型,1、内部招聘从企业内部选拔人才 内部提升与内部调用 2、外部招聘从企业外部招聘人才 媒体广告 就业服务机构 高级管理人员代理招聘机构 校园招募 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 老年雇员 网上招聘 其他，随时随地招聘,內部招聘的优点,可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有激励作用； 内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的忠诚度，可激发员工的献身精神，从而有利于稳定性； 由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，因而较易招聘到合适
26、的人员； 所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快； 内部提升的员工对企业更安全； 内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。 人才盘点，发现人才。 ,内部招聘的缺点,来源局限于企业内，供选的余地较小； 随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺（调离者职位）； 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾； 易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势，缺乏创造性； 如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生负激励效果； 有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间； 外来的和尚好念经； ,外部招聘的优点,人员来源广，选择余地大，利于招聘到一流人才； 人才现成，节省培训投资费用； 新员工能
27、带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的创新氛围提高； 当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾； ,外部招聘的缺点,不了解企业情况，进入角色慢； 较难融入到企业的文化中； 对应聘者了解少，可能存在招错人的风险； 可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影响内部稳定性； 招聘的成本高； ,招聘渠道挑选步骤,分析企业的招聘要求 分析招聘人员特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料，构建企业人才库,面试与面试的种类,面试的定义与意义,面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式，是评价者
28、通过双向沟通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。 为主试提供机会来观察应聘者 评估应试者干好工作的能力 给双方提供了解工作信息的机会 可了解应聘者的知识、技术、能力等等 评估应试者是否适合担任这个工作 可以了解被试者非语言的行为 可以了解被试者其它的信息,面试的设计,面试方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方
29、的地位差异。,培训管理与人才开发,（ 第七讲 ）,培训及培训管理的重要性,企业之道第一是培养人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员工是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训员工置若罔闻。 松下幸之助,员工培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的共赢发展。,培训管理工作的职责层次,培训战略规划与管理 培训战略设
30、计与规划 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等。 培训资源建设与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等。,日常营运管理 （与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等。 基础行政工作培训会务组织培训文档管理日常行政工作等。,模块一：培训制度 模块二：培训规划 模块三：课程设置 模块四：课程开发 模块五：课程组织,模块六：师资管理 模块七：培训预算 模块八：应用管理 模块九：培训评估 模块十：反馈改善,企业培训管理系统10大模块
31、,培训员工中的责任划分,总经理：计划过程-企业发展战略、企业业绩目标、企业培训与培训策略和目标 部门经理：计划过程-部门的发展计划、业务目标、培育计划和目标 培训经理：计划过程和执行过程-企业的培训与培育策略、培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估 员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育计划。,企业培训的五种境界,没有培训，偶尔为之 只对中高级经理人有一些培训 随意性，即时采购阶段 内部培训师队伍阶段 建立系统的培训体系 思考题：你的企业处于什么阶段？,企业培训的五个阶段,新进人员的职前训练 在职中的在职训练 成长发展训练 长期培育计划 营建学习型组织
32、,企业培训中常见问题,1、培训观念与认识问题 “培训没有用/不合算” “只做专业技术培训就可以了” “生产任务紧，没有时间，可以拖延” “员工不合作，甚至抵制” “提高员工能力，员工会跳槽” 2、培训管理与操作问题 培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求 培训中的项目管理问题漏洞百出，缺乏权威 培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实,培训流程与需求评估分析,培训管理的基本流程,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,产生培训需求的原因,增强综合实力的要求，切实达成业绩目标的要求经营方向上的变化 工作环境和岗位的变化员工的人员变化 绩效低下员工职业生涯的设定市场竞争环境趋势,培训
33、需求调查分析,培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。 培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。,培训需求分析,三个层面的需求: 组织层面的需求 团队层面的需求(职位层面) 个人层面的需求(K.A.S.H),培训需求分析的方法,调查问卷 座谈会 任务分析 职业生涯分析 资料档案收集 ,测试与评估 360绩效考评 面谈 不良绩效分析研究 客户满意度调查数据分析 管理层意见 ,培训评估管理
34、,目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。 方式： 一级评估-受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估-通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果 三级评估-通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善 四级评估-综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报,培训“四级”评估体系,绩效管理与绩效考核,（ 第八讲 ）,需要重视绩效管理的理由,绩效管理能够:为实现企业战略提供最有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进加强对于
35、部门和员工表现的可衡量性 ,绩效管理对被考核者的价值,加深了解自己的工作职责，明确工作目标成就和能力获得认可，满足员工的成就心理说明进度与困难，减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会,绩效管理对考核者的价值,帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划，改善工作,绩效管理帮助企业增加竞争优势 建
36、立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习 作出正确的决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 减免不良行为 发现企业中存在的问题 改善上级和员工间的沟通 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工,绩效管理对公司的价值,绩效管理核心内涵,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效管理的核心内涵,绩效管理的要点,绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行
37、为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标： 一个中心：激励 五个过程：学习、培训、管理、发展和控制 导向作用：以正面导向为主,绩效管理四大循环,绩效管理工作流程图,P阶段：绩效目标与计划,绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。,D阶段：绩效辅导与实施,绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽
38、如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,C阶段：绩效考核与评估,绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 绩效考核
39、就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。,A阶段：绩效反馈与沟通,绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。,绩效考核意义与内涵,绩效考核内涵,
40、绩效考核： 以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现组织与员工的共赢。,绩效考核内容和标准,绩效考核内容,绩效考核的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,定性与定量考核,绩效考核权重,不同的岗位对于三项考核的权重也
41、可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。,绩效考核的周期,绩效考核标准定义的原则,绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,薪酬体系设计与管理,（ 第九讲 ）,薪酬体系的目的与原则,薪酬目的：
42、保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 薪酬机制将短中长期利益结合，促进公司与员工结成利益共同体 薪酬原则： 员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参照 不同岗位特点，不同工资结构，以最大限度激励员工的表现 反对平均分配，薪酬适度向高职位/关键人才/短缺人才倾斜,薪酬设计分配的基本关注点,薪酬分配必须促进企业业绩的实现，促进企业的可持续发展 薪酬分配必须强化企业的核心价值观 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 薪酬分配必须与绩效管理目标一致 薪酬分
43、配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力 薪酬分配必须有利于营造创新与变革的文化,薪酬分配的四个基本命题,谁创造了 价值？,价值分配 量值？,创造了 多少价值？,价值分配的 形式？,诊断薪酬管理的四大问题,问题1：用要点表述你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？ 问题2：你的公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？ 问题3：员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，员工有没有获得高薪可能性？,薪酬管理的良性循环,企业的一般薪酬构成,薪 酬 compensation,奖励/奖金 （incentives）,福利与服务 （benefits and services）,
44、基本工资 （base wage）,绩效工资 （merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,影响薪酬设计的因素,影响薪酬的因素,内部因素,外部因素,企 业 业 绩 状 况,企 业 远 景,薪 酬 政 策,企 业 文 化,人 才 价 值 观,企 业 负 担 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,资 历 水 平,工 作 表 现,社 会 经 济 环 境,劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系,地 区 生 活 指 数,地 区 及 行 业 差 异,薪
45、 酬 法 律 法 规,现 行 工 资 率,岗 位 及 职 务 差 别,劳 动 力 价 格 水 平,内部因素,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,激励原则,合法原则,经济原则,竞争原则,外 部 公 平,内 部 公 平,薪 资 水 平 领 先,薪 资 结 构 多 元,个 人 公 平,过 程 公 平,结 果 公 平,团 队 责 任 激 励,个 人 能 力 激 励,薪 资 价 值 取 向,法 律 法 规,劳 动 力 价 值 平 均,利 润 合 理 积 累,薪 酬 总 额 控 制,企 业 业 绩 激 励,企 业 制 度,三种薪酬模型的比较分析,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与
46、战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,薪资调查基本内容,其他,福利保险,职位薪资资料,薪资政策,基本资料,待业类别 过去一年的 销售额 员工人数 工作时间 上班情形 弹性上下班,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量 确定工作分析项目和工作调查的方法 制定工作分析规范 选择工作分析人员,职务名称 职务简介 现有人数 最低薪资 最高薪资 平均薪资 职务加给 所在薪等之最低薪资 所在薪等之最高薪资 在职者之专业年资,年休假 病假 其他 储蓄计划 团体保险计划 退休 交通补助或津贴 教育补助,招聘的较难的职务 流动性较高的职务 市场薪资
47、水平高于内部水平的职务 内部水平高于市场薪资水平的职务,绩效考核与薪酬管理,薪酬管理与绩效考核都是为实现企业业绩目标服务的。 没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效。 将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理。,典型薪酬体系绩效工资制,绩效工资制度是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。 企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 根据美国2004年财富杂志对500家公司的排名，80%
48、的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有15%的企业实行这种办法。,绩效工资制特点,特点： 1、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本； 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力； 4、绩效工资占总体工资中的比例一般在50%以上，浮动部分比较大。销售部门甚至在80%以上。,有效激励与士气管理,（ 第十讲 ）,企业发展与人才战争,二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重
49、要 但是 ,二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。 激励是激发员工工作热情，以完成企业业绩目标。,经理人应有的思考,企业管理的核心命题： 找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让人努力工作 有效的激励平台 什么东西会激励员工努力工作？ 为什么要保证员工的利益？ 为什么员工总是感到不满意？,什么是激励,激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思。 广义：激励就是调动人的积极性和创造性。 狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程。 从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。,
