1、万科物业人力资源规划,2009.08.07,1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势,公司战略,思路,人力资源现状,人才策略,关键岗位,关键人才策略,1、最大 2、最优秀,+,核心人力资源层阶,行业特点,未来人才策略,2 基于三年战略的人员现状及特点,目录,1 行业内不同业态人力资源架构及特点,4 基于目标战略的人力资源策略,3 分层级人员策略及实施行动计划,中国最大最优秀的物业服务提供商,行业内不同业态人力资源架构及特点,对未来业务设想,行业内不同业态人力资源架构及特点,各类型公司占据物业市场情况,其它本土物业管理公司,行业内不同业态人力资源架构及特点,资料来源：世邦魏理仕北京公司,
2、行业内不同业态人力资源架构及特点,管理层兼具具体职责： 1、业务市场拓展 2、提供顾问服务 3、提供技术支持 4、进行节能创新,资料来源：长城物业集团,行业内不同业态人力资源架构及特点,战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心,经营中心、区域拓展中心、利润中心,服务实践中心、服务创新中心,行业内不同业态人力资源架构及特点,行业内不同业态人力资源架构及特点,两家公司根据战略进行产业链内的战略调整,整合,并购,战略伙伴,外包,内培,自聘,专业公司,行业内不同业态人力资源架构及特点,住宅业务人力资源特点,城花,四季,金色,高端,城市综合体,？,NOW,1-3Y,Future,行
3、业内不同业态人力资源架构及特点,万科物业未来业务依然需要讨论,2 基于三年战略的人员现状及特点,目录,1 行业内不同业态人力资源架构及特点,4 基于目标战略的人力资源策略,3 分层级人员策略及实施行动计划,最让客户安心,最具竞争优势,基础业务保障化,解决策略 1、流程标准化建设; 2、企业文化建设,主营业务市场化,客户服务优质化,解决策略 1、经营导向； 2、项目经理经营意识及行动,解决策略 1、针对不同层次业主不同策略划分； 2、项目经理执行、影响力,关键岗位 1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位,关键岗位 1、一线公司管理层 2、服务中心经理
4、,关键岗位 1、一线公司职能层 2、服务中心经理,基于三年业务发展规划,基于三年战略的人员现状及特点,基层员工12288,1,4,200,Eg:制造业,物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略,基于三年战略的人员现状及特点,33%,人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力 2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本 3、规范运作下的高附加人工成本（福利） 4、员工辞退、维权等风险成本的增加 5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）,万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。,基于三年战略的人员现状及特点,截止2009年6月底，在管面积 2591.9
5、万；在管项目159个。面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。人员总数下降7.5%。,2.6%,-7.5%,预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。,基于三年战略的人员现状及特点,2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算， 则5年后人员总数为2600030000人；10年后人员总数5200060000人。,基于三年战略的人员现状及特点,管理面积及项目发展情况,V会议盘点情况,做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配,基于三年战略的人员现状及特点,不同层级人力资源战略,经营能力 优质客服能力,项目经理能力与未来需
6、要仍有较大差距,可复制群体 品质可保障,基 层 员 工,标准化系统建设 企业文化,服务中心经理,实施层：,安全 保洁 绿化,解决群体的 可复制性及“关键岗位”竞争力,分层级人员策略及实施计划,基层人员策略及实施计划,自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资,专 业 人 员,客 服 人 员,监 管 人 员,分层级人员策略及实施计划,核心人力资源层级,解决方案：,中高层： 1、资源投入重点 2、自聘、内部培养为主,2 基于三年战略的人员现状
7、及特点,目录,1 行业内不同业态人力资源架构及特点,4 基于目标战略的人力资源策略,3 分层级人员策略及实施行动计划,18.9.11,24,基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源,基层员工管理策略：,分层级人员策略及实施计划,有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜,18.9.11,25,安心情感需求,岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足,分层级人员策略及实施计划,安全功能需求,18.9.11,26,招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。,培训：基于岗位细分的复制性培训方法， 建立标准化培训课程（生动有趣）,保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中 的灵活性,分层级人员策略及实施计划
8、,18.9.11,27,基于岗位要求的等级考核机制,上岗必备,岗位认证,岗位认证,（相当中级）,依据岗位价值的薪酬体系,分层级人员策略及实施计划,专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力） 优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理） 专业监管人才 （安全、环境类）,分层级人员策略及实施计划,专业人员策略及实施计划,18.9.11,29,分层级人员策略及实施计划,基于资质模型的人员选拔、引进资质模型（Competency Model）,基于任职经历的人才培养任职经历清单（PM Experience List） 基于个人差异的个性化培养个人发展计划（PDP）,基于专业公司或
9、外部机构合作的中层能力补充（Cooperation）,数量,质量,能力补充,中层人员引进、培养实施计划,18.9.11,30,中层经理、骨干团队,社会招聘,校园招聘 管理培训生,优才 计划,资深经理培养,优才计划,高层管理,分层级人员策略及实施计划,18.9.11,31,基于任职经历清单的培养策略：,在职培训,新经理培训,优才培养,导师制,校园招聘培养,分层级人员策略及实施计划,18.9.11,32,基于项目经理能力及经验清单的培训策略：,个性化的人才培养,潜力人员评估,培训体系,CDP体系,分层级人员策略及实施计划,引进策略 跨行业引进，保持 一定比例内 与地产公司的人才 互换,保有策略 跨
10、城市发展空间： 薪酬福利体系,商业运营,培养策略 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 HPMBA、外部学习 非第一负责人的导师制,梯队策略 每半年的资深经理盘点， 并聚焦和考察人员,分层级人员策略及实施计划,高层人员策略及实施计划,2 基于三年战略的人员现状及特点,目录,1 行业内不同业态人力资源架构及特点,4 基于目标战略的人力资源策略,3 分层级人员策略及实施行动计划,基于目标战略的人力资源策略,培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法,国际协会：CIH RICS、CIOB等,专业公司,CBRE等商业公司,外部引进人员,万科物业,品牌管理 招商管理 合同管理 租务管理 商业营销 资产管理 设备设施专业,新兴业务提供人才培养基地 新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持,基于要求的不同，住宅业务人员与新兴业务之间的人才互动较少。 住宅业务为新兴业务发展提供公共资源的保证,新兴业务与住宅业务形成人力资源优势互补：,基于目标战略的人力资源策略,人力资源的长久之道,基于目标战略的人力资源策略,高层,中层,基层,通才、专才,专才,技能,文化及体系运作,
