1、1,中国银行2012年风险经理（授信执行）任职资格培训体系建设项目项目建议书 北京凯洛格管理咨询有限公司 2012年5月,目录,凯洛格公司简介 项目理解与目标范围 项目思路与推进步骤 项目组织与工作计划,2,KeyLogic围绕企业培训与学习，开展组织学习咨询、企业培训和在线学习三大业务，为企业提供培训与学习一体化解决方案,3,4,1,2,3,4,KeyLogic是大中华区组织学习与人才培养领域的领先者，是中国银行在本领域最理想的战略合作伙伴,专业领先,学习地图方法论提出者、创新者、践行者 一体化人才培养领先者 学习与发展领域思想领跑者,KeyLogic是学习地图方法论的提出者、创新者、践行者
2、，帮助国内众多领先企业开发实施学习地图,5,凯洛格公司学习地图项目客户名称、行业及项目内容（部分）,我们曾实施诸多能力素质模型开发及任职资格项目,6,凯洛格公司近年素质模型项目清单（部分）,8年的专注研究，KeyLogic已经成为组织学习的思想领跑者,7,专著从培训到学习：人才培养和企业大学的中国实践自2010年出版后已再版6次,自2007年至今，连续6年发布企业大学白皮书，成为培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一,在银行业，我们在人才培养领域具有最丰富、最全面的项目经验,8,凯洛格银行业人才培养领域项目列表2010-2012（部分）,我们拥有国内金融行业培训体系最大的数据库,9,201
3、1-2012年中国企业大学暨培训体系白皮书调研参与企业金融行业列表（部分）,诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格,10,外部：哈佛商业评论“管理行动奖”,在与客户的合作中，凯洛格致力于与客户一起将项目打造成业界的最佳实践，并在企业内部产生广泛影响,人才培养机制T计划内训师项目,国航人才培养体系支撑企业战略转型,专业序列能力提升项目“金鹰计划”、“金狮计划”,领导力提升项目，推动组织变革,11,安利（中国）销售人员学习地图在安利美国总部对安利全球进行推广,广州移动“金讲台”内训师项目获移动集团多次最高奖项,内部：产生广泛影响,中国海油干部学院常务副院长张本春,“企业大学如何引领和推动公司战略？企业大
4、学如何在课程体系、讲师体系和运营体系等方面打造自己的核心能力？KeyLogic面对这些问题， 得了100分！”,泰康大学校长吴忠纲,“感谢KeyLogic在企业学习方面的研究和贡献，对宝钢人才培养工作有很好的借鉴和价值！”,宝钢人才研发院院长秦长灯,“KeyLogic对组织学习和企业大学的研究，对我们很有意义和价值，也感谢KeyLogic帮助中移动在组织学习领域的很多工作和探索！”,中国移动通信管理学院院长张学红,我们的专业服务赢得诸多权威机构和客户的好评,在纷繁复杂的培训丛林里，作为培训工作管理者，我们有责任为企业为伙伴们找到属于它和他们的学习地图。这一切，KeyLogic，会陪我们一起穿越
5、！,“致力于企业学习研究的KeyLogic，不断将世界人才培养趋势和先进的学习方式介绍给中国企业，致力于协助中国企业打造人才培养的引擎。KeyLogic是安利中国培训中心长期的合作伙伴，为安利营销人员的培训成长提供了许多宝贵的意见，安利公司在中国取得的初步成功，有一份KeyLogic的贡献。“,安利大中华区副总裁刘明雄,12,在组织学习发展领域，KeyLogic整合全球资源，能够使客户领略到世界顶级的学习资源,凯洛格,哈佛商学院,哈佛商学在线,哈佛商业评论,沃顿商学院,西点军校,IDEO：美国最佳创新公司,Bersin：美国最佳培训研究机构,VitalSmarts：美国最佳课程机构,GE 可劳
6、顿中心：美国最佳企业大学,13,王成 创始人、总裁 北京商学院硕士 曾工作于上海综合开发研究院,唐一庆 领导力测评业务首席顾问 北京大学心理学硕士，原Hay Group咨询总监、盖洛普高级经理,候文剑 机械航空业务中心负责人天津大学硕士，毕业后一直工作在凯洛格,张雷 上海公司副总经理 清华大学硕士，毕业后一直工作于凯洛格,李常仓 领导力测评业务总经理 北师大心理学硕士， 原Hay Group经理、百年基业合伙人、联想OD经理,李智 企业大学中心咨询总监 清华大学硕士，毕业后一直工作于凯洛格,凯洛格汇集了强大的资深专家资源，我们恪守专业主义的信仰，并以推动客户实现卓越经营为使命,贺晋峰 企业大学
7、中心咨询总监 南开大学硕士，曾上海分公司总经理，毕业后一直工作于凯洛格,施牧良 广州公司金融行业中心负责人，金融行业解决方案专家，曾在金融行业任职多年,14,目录,凯洛格公司简介 项目理解与目标范围 项目思路与推进步骤 项目组织与工作计划,15,16,在经济环境日趋复杂的情况下，强化授信执行是控制贷款风险、提升经营效益的重要举措,市场风险,操作风险,信用风险,全局,个案,风险管理,授信执行,授信执行,风险管理是商业银行的灵魂银行的经营就是管理风险的过程降低风险就是创造利润,业务部门,17,授信执行链条长、岗位复杂，迫切需要明确岗位定位，向标准化、专业化发展，提升授信执行能力、促进人员能力提升和
8、长远发展,入门级,成长级,专业级,专家级,18,本项目通过“明标准、促成长、塑认证” 三大部分，促进中国银行授信执行团队的能力提升,明标准 制定任职资格标准,促成长 绘制序列学习地图,塑认证 构建资格认证机制,明确岗位所需岗位专业知识技能与素质 设计素质模型 建立各层级任职资格标准,绘制学习地图 开发精品课程,资格认证方式 资格认证机制,19,“明标准、塑认证”：以任职资格标准为基准，以资格认证机制为牵引，提升职业化发展水平，加强人才队伍建设,“促成长”：学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现，系统回答“谁”以“何种方式”学习“何种内容”,20,学习地图是以职业生涯规划和能力发展路径为主
9、轴设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。,21,授信发放 审核,授后监督及档案管理,系统化学习内容:分层划分学习主体，以岗位为基础分析学习内容，各岗位都可以找到学习路径；从岗位能力需求开始设计系统学习内容，以学习地图为依据建设结构化、系统化培训资源,散,断,粗,慢,加速员工成长：依据能力发展目标，设计系统化学习活动，缩短关键人才成长周期，加快胜任岗位需求。,细分学习内容和匹配学习方式：设置必选修、优先级，根据学习者特点和学习内容特点选择多样化、有针对性的学习方式,密联职业发展：将学习与授信执行部的职业发展路径联结，基于任职标准，针对不同类型的不同层级的授信执行部门的不同发
10、展阶段，制订差异化的培养方案。,常见问题,学习地图如何解决,押品与抵债资产管理,示 例,新员工 学习内容,以学习地图的理念，构建任职资格培训体系，是解决“缺、散、粗、慢”四大问题的有力手段,普通员工 学习内容,22,本项目提交如下成果,注：“风险经理”系指：中国银行风险经理（授信执行）,体系层,制度层,资源层,目录,凯洛格公司简介 项目理解与目标范围 项目思路与推进步骤 项目组织与工作计划,23,项目整体思路：分为4大模块，14个子模块，预计需5-6个月时间,24,认证课程开发,相关管理办法,认证课程体系,任职资格标准,1.1 现状分析与岗位簇划分 1.2 样本访谈 1.3 问卷调研 1.4
11、能力模型设计 1.5 任职资格标准规划,2.1 课程体系构建 2.2 学习活动设计 2.3 学习发展手册撰写,3.1 流程机制分析 3.2 任职资格管理制度 3.3 任职资格课程管理办法,4.1 课程开发计划制定 4.2 行动式课程开发 4.3 种子讲师培养,模块1，通过样本访谈与问卷调研，设计中国银行风险经理能力模型和认证资格标准,25,项目模块,内容,方法,能力模型与任职资格标准,项目成果,现状分析与岗位簇划分 收集中行及其授信执行部现有战略文化、组织架构、培训学习等相关资料，细致分析岗位分布和各岗位关键工作任务，划分岗位簇 样本访谈 调研访谈授信执行部培训管理人员和部门经理/主管等人员，
12、了解整体培训情况、各岗位工作职责及主要能力需求 问卷调研 设计调研问卷，对分/支行所有岗位和二级部经理进行调研，进一步验证各能力条目的准确性及需求度 能力模型设计 基于问卷分析结果，结合对授信执行工作任务与流程的分析，设计能力素质模型 任职资格标准规划 基于能力模型和员工职业发展路径，设计中行授信执行部员工任职资格标准体系，并撰写任职资格说明书,BEI访谈 焦点小组访谈 调研问卷 报告撰写,风险经理（授信执行）能力素质模型 风险经理（授信执行）职业发展路径 风险经理（授信执行）任职资格说明书,1,能力模型与任职资格标准,通过对中国银行风险经理培训现状、岗位分布和关键工作任务的调研分析，划分岗位
13、簇，作为能力分析的基础前提,26,1.1,现状分析与人群划分,中国银行战略发展规划 中国银行公司银行授信执行部组织结构和人员情况介绍 岗位说明书 业务流程与发展 已有课程清单 相关培训管理制度与规定等,总结各个岗位（簇）关键工作及其所需能力和知识点,确定中国银行授信执行部组织结构和现有工作岗位 了解各个岗位职责和关键职能岗位说明书 根据岗位分布和近似性，划分职位族、亚职位族和岗位簇,27,结合职位阶梯方法论，划分风险经理的专业层级，明确各层级的角色特点,职位阶梯指工作性质及所需素质大体相似的职业分类 职位阶梯涵盖管理、专业双重职业发展通道，可作为企业人才管理的基础平台 可作为领导者与员工沟通其
14、能力要求和职业发展的有效工具,支持序列,专业技术序列,销售序列,投资序列,大师级,专家级,入门级,成长级,专业级,经验级,资深级,高级,初级,中级,精英级,初级,中级,资深级,高级,巨星级,MD/ 董事总经理,投资总监,投资分析员,初级 投资经理,VP/ 高级投资经理,投资经理,Document number,1.1,现状调研与岗位分析,28,成长期,独立工作期,个人贡献期,创新贡献期,战略贡献期,学习成长阶段,个人贡献阶段,专业贡献阶段,专业初级，拥有相关知识、技能和经验 从事专业性岗位的日常性和基础性工作，运用标准程序分析解决方案 工作任务明确和规范，需要一定的监督和指导,专业中级，需要相
15、当的知识和经验 解决复杂问题；以创新的角度看待现有解决方案 独立工作，得到最小限度的指导，作为低层级员工的支持资源,专业高级，拥有本专业深厚和/或广泛的专业经验解决复杂问题，推荐最佳解决方案独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导对初级员工进行业务或技术指导，领导小型项目或团队,在公司内部被公认为是本专业的专家 解决对业务具有广泛影响的独特复杂的问题，对流程、产品提出改进建议 参与相关职能战略的制定 领导专业项目组,在整个专业领域内被公认为是权威 影响内部业务战略制定及外部监管事宜 依据前瞻性思考，明确和解决影响到业务管理和方向的最复杂问题 领导跨领域大型项目,入门期,作为专业人员的入门层级，执
16、行常规日常工作 运用已有的程序解决常规或标准问题 需要全面的监督和指导,示例：专业技术序列人才成长阶段,1.1,现状调研与岗位分析,通过对授信执行部培训管理人员和部门经理/主管等进行访谈，了解整体工作情况、各岗位工作职责及主要能力需求,29,1.2,样本访谈,部门经理/主管,样本调研访谈,各部门的组织架构各岗位主要工作职责及对员工的期望等,能力梳理,培训管理人员,了解培训现状、培训运营和培训资源,1,2,3,样本访谈实施安排示例,30,1.2,样本访谈,基本情况 在银行和中行的工作经历部门岗位情况 部门的岗位分布情况如何？人员配置情况如何？ 部门工作职责有哪些？岗位工作职责有哪些？岗位能力需求
17、 部门通用的知识、技能、素质有哪些？ 胜任或出色完成各岗位工作所需要的核心能力有哪些？培训需求与建议 对于本部门乃至整个条线的员工培训，有哪些意见与建议？,访谈得出部分岗位的关键性结论 得出岗位所需能力条目，初步判断出岗位所需核心能力,访谈计划,访谈提纲,访谈结果,说明访谈目的，与各条线接口人沟通并确认被访 岗位、时间、地点、人员，做好访谈分工,示例,示例,在访谈分析出的岗位能力条目基础上，划分能力结构，明确能力属性，得出岗位的“KSA能力素质初稿”,31,K类：可以以知识的形态被告知的完成工作必须掌握的概念、数据、词汇、常识、程序,S类：完成工作必须掌握的工具使用方法、行为方式、思维方式、信
18、息传递方式和人际交往方式,A类：完成工作所必须的行为特许、思维特征、情感特征和人际交往特征等,公司业务基础知识 风险管理知识,CRM操作系统 逻辑思维能力,客户导向 市场意识,1.2,样本访谈,示例,编制调研问卷，涉及岗位进行问卷调研，进一步验证各能力条目的准确性及需求度,第一部分 学习内容需求调研 一、学习内容需求度调研 对各能力条目进行选择，分为五档： 不需学习；一般了解；需要掌握；重要核心；延伸拓展 二、学习内容需求开放性问题 除上述能力需求，要胜任岗位工作，其余能力需求？ 第二部分 学习偏好调研 一、学习方式偏好调研 结合能力类型，选出各类学习内容最偏好的学习方式 二、 集中学习强度调
19、研 在集中学习时，您可接受的集中学习/培训时长 三、 集中学习频率调研 在集中学习时长偏好下，能接受的集中学习/培训频率,1.3,问卷调研,示例,33,数据输入,数据量化,数据分析方法的确认,数据分析,分析结果的解码和解释,将通过问卷调研获得的数据按照类型和条目输入和整合,将输入的文字和内容转换成方便于分析的数字或者数量代码,提出多种数据分析方法提案并进行分析，最后选择最准确和适合的数据分析方案,遵循数据分析方法和方案，进行数据的分析 对最终分析结果进行定量到定性的反转化,对分析的结果进行最终分析，转换成直观的图表或者文字,方案示例 第一步：各个能力模块的总体比较，如专业/通用知识技能，沟通技
20、能模块等 第二步：选择出重要性最高的3个模块 第三步：对重要性最高的3个模块进行进一步分析,X2 重要核心1.5X2需要掌握1X1.5一般了解0.5X1延伸拓展X0.5 不需学习,对调研问卷数据分析和结果解码，形成授信执行部各岗位簇能力全集及需求度排序,1.3,问卷调研,示例,依据问卷分析结果，结合对授信执行工作任务与流程的分析，设计能力素质模型,34,资料来源：某银行风险控制任职资格能力模型（keylogic项目案例）,1.4,能力模型设计,示 例,基于以上步骤，结合岗位所需知识技能（K+S）、素质模型（A）以及任职经历（E），规划任职资格标准体系,35,1.5,任职资格标准规划,示 例,模
21、块2，针对风险经理等关键人群绘制任职资格培训课程体系,36,项目模块,内容,方法,学习地图绘制（课程体系）,项目成果,课程体系构建 依据岗位能力要求与学习路径规划，搭建分类分级的课程体系 学习活动设计 基于课程体系，匹配最佳学习方式、评估方式等内容，设计培训班，形成学习活动 学习发展手册撰写 撰写授信执行部员工学习发展手册，促进宣贯落地,研讨会 教学设计 手册撰写,风险经理（授信执行）培训课程体系 风险经理（授信执行）员工学习发展手册,2,学习地图绘制,37,见习员工,初级员工,中级员工,高级员工,资深员工,行业基础知识,银行信贷业务及产品知识,银行风险控制工作全流程,系统操作能力,风险计量基
22、础知识,信用审查能力,信用审查报告撰写,项目调研分析能力,风险计量模型研究,沟通难题处理,重点行业分析,风险管理政策更新解读,宏观经济形式及市场分析,风险识别与控制,业务规划与推动,创新能力,辅导能力,示 例,基于前期能力分析和任职资格标准建设结果，搭建授信执行部分类分级的课程体系,K知识类,S专业技能类,S通用技能类,2.1,课程体系构建,38,2.2,学习活动设计,依据教学设计原理，匹配最佳的学习方式,有效融合集中、OJT和岗位实践等多种方式，最终形成覆盖不同级别，不同时期的全面项目式学习方案,39,风险经理培养项目,市场导向 1天,创新思维 2天,客户行业理解 1天,1.集中培训期（5d
23、，30h),2.在岗辅导与反馈期（15d，90h),至少3次困难客户谈判 至少2次工作总结与反思 Action plan:完成某金融产品创新,3.在岗实践与锻炼期,I,II,III,新进期,在岗期,提升期,标杆参观学习 2天,集体研讨 1天,内部定期交流 15天,示 例,2.2,学习活动设计,成果示例：凯洛格为某银行设计的风控序列认证课程体系,40,示 例,2.2,学习活动设计,撰写员工学习发展手册等配套宣贯手册，以快速推广普及学习地图的应用,41,2.3,学习发展手册撰写,WHY 为什么要有,WHO 谁使用,WHAT 有哪些内容,HOW 如何使用,学习发展手册是为了清晰说明公司银行条线各岗位
24、人员的能力要求与培养方法，从而指导员工进行有效能力提升,学习发展手册主要的使用对象为公司银行条线各级员工和各级培训管理人员,学习发展手册的主要介绍员工学习发展体系构建方法，岗位学习活动组合以及应用原则,学习发展手册有助于培训管理人员系统开展培训和员工理解能力提升学习阶段性目标,示 例,中国银行授信执行部 员工学习发展手册,员工学习发展手册成果示例,42,2.3,学习发展手册撰写,示 例,中国银行授信执行部员工学习发展手册,模块3，设计中行风险经理任职资格管理办法和讲师认证管理办法，规范运营流程和职责分工,43,项目模块,内容,方法,任职资格与讲师认证管理办法,项目成果,流程机制分析 基于中行风
25、险经理任职资格标准，结合中行实际情况，设计任职资格管理流程与运营机制，以及内部讲师选拨与认证流程与机制 任职资格管理办法 详细设计中行风险经理任职资格管理流程、工具等，明确职责分工，规范和统一工作方法 讲师认证管理办法 系统设计中行授信执行部内部讲师选拨、认证、培养、激励等管理标准、流程，规范内部讲师管理,标杆研究 管理流程分析 凯洛格培训管理工具表格,风险经理（授信执行）任职资格管理办法 风险经理（授信执行）讲师认证管理办法,3,管理机制与办法,根据中行实际情况，通过任务分解和角色划分，制定风险经理资格认证与讲师认证标准化流程与机制,44,3.1,流程机制分析,示例：资格认证流程,申请方式：
26、 个人申请 主管推荐 申请资格： 现职位 原资格 绩效 专业经验 ,审核维度： 现职位 原资格 绩效 专业经验 ,认证内容： 知识（K） 技术（S） 素质（A） 经验（E) 认证方式： 1-N认证 N级评议,评审方式： 初步评审 部门评审 公司评审,反馈内容： 认证意见 资格结果,示 例,示例：KeyLogic为某外资工程机械行业公司设计的代理商培训体系运营分工,45,代理商 培训担当,培训目标人群,功能,销售代表初级,销售代表中级,销售代表高级,办事处主任,销售经理,销售总监,总经理,关联条线管理者,关联条线员工,体系规划,资源开发,计划调研,组织实施,平台开发,信息维护,学院,学院,代理商
27、 培训担当,代理商 培训担当,支社 培训担当,学院,学院,支社 培训担当,代理商 培训担当,学院,内部讲师,学院,代理商培训担当,3.1,流程机制分析,示 例,在运营流程分工和设计的基础上，最终形成并撰写中国银行授信执行部任职资格管理制度,中国银行授信执行部任职资格管理制度,主要内容,目录一、前言 二、总则 2.1 目的和基本原则2.2 认证资格2.3 适用范围2.4 层级及称谓2.5 层级描述和评价维度 三、评定流程3.1 申报流程3.2 评定及审批流程3.3 职责说明 四、评定组织4.1 认证组织4.2 职责分工4,3 认证方式 五、各层级认证细则 六、附件,示 例,示 例,3.2,任职资
28、格管理办法,46,47,成功案例展示,示 例,中国民生银行 公司业务产品经理培训实施细则,凯洛格为某银行设计的风险管理师培训认证管理办法,凯洛格为某银行撰写的产品经理 培训实施细则及管理制度,3.2,任职资格管理办法,模块4，行动式课程开发与种子讲师培养,48,项目模块,内容,方法,课程开发,项目成果,课程开发计划制定 基于课程体系，综合考虑课程类型、提升紧迫性和业务密联度，制定课程开发计划 行动式课程开发 通过集中培训、专家辅导、分工协作的方式，由凯洛格和中国银行共同完成相关课程的开发工作 种子讲师培养 通过集中培训的方式，结合课程开发过程与成果，对种子讲师进行课程讲授技巧的培训与实操训练,
29、ADDIE课程开发模型 凯洛格行动式课程开发工具与模板 研讨会 集中培训,授信执行部品牌课程课件PPT 授信执行部品牌课程讲师使用手册 授信执行部品牌课程学员使用手册 授信执行部品牌课程试题库,4,课程开发,49,4.1,课程开发计划制定,内容确定：承接课程体系梳理与学习地图绘制结果，需对待开发内容进行有序规划,高,低,低,高,业务关联性,提升紧迫性,个人理财产品基础知识,私人银行各项制度,零售业务及产品 基础知识,风险管理基础知识,财务分析基础知识,私人银行业务基础知识,业务与管理,理财产品设计原理,金融市场进阶知识,零售业务及 产品基础知识,私人银行 业务基础知识,个人理财 产品基础知识,
30、风险管理知识,金融市场 基础知识,零售业务及 产品进阶知识,私人银行 各项制度,财务分析 基础知识,理财产品 设计原理,示 例,待开发内容紧迫性与重要性矩阵分析,方式确定：根据待开发课程内容，选取合适的课程开发方式,50,4.1,课程开发计划制定,自主开发,行动式 课程开发,外包开发,指由中行内部专家独立自主完成专业课程开发,由外部课程开发顾问提供课程开发技术培训和指导，与中行内部讲师共同完成课程开发,指中行具有明确的提升需求，且涉及较多外部标杆研究的课程,公司业务运作方面课程、需进行版本升级的基础课程、内部经验/案例分享型基层课程,中行内部无法独立完成，通常为核心能力课程，或是在专业类课程里
31、较为复杂且涉及到系统方法论提炼的课程,在外部市场能够找到并较为成熟的课程,定制化采购,指在中行明确特定课程命题或课程需求的情况下采购外部成熟课程，并由中行加入典型案例进行完善,在外部市场能够找到并较为成熟的课程,中国银行授信业务及产品知识,信用审查实务,危机领导力,财务分析基础知识 有效沟通,角色确定：在行动式课程开发需调动多重角色和资源，充分发挥内部知识梳理和沉淀的作用,4.2,行动式课程开发,示例：凯洛格为某银行提供的行动式课程开发项目服务示意图,52,注：以每门课程有5名内训师参与开发，最终 25名内训师讲接受共计6天的集中培训和若干次开发研讨,4.2,行动式课程开发,在行动式课程开发的
32、过程中，包含“资深专家、内训师、课程顾问”三个角色,53,资深专家,内部培训师,课程开发顾问,4.2,行动式课程开发,讲授课程开发理论知识 传递教学设计的核心理念 辅导内训师提升现场应变与答疑能力,协助完成课程开发前的调研分析 组织内训师针对课程目标、课程内容的深度分析与研讨 协助内训师完成课程包各项内容的制作与完善,了解课程开发的基本流程和理论方法 掌握课程开发过程中所需使用的开发工具 掌握课件制作的方法和技巧,工具确定：通过研讨会、课程开发工具以及专家辅导提升，开发精品课程,54,研讨会流程,标准化工具,Document number,4.2,行动式课程开发,以项目制形式操作，将内部讲师培
33、养与课程开发工作结合到一起,55,4.2,行动式课程开发,示 例,最终形成标准化的课程包，不仅为学员提供高品质的学习内容，更为讲师授课提供了统一的授课语言与材料,课程包封面,讲师讲义PPT,授课指导,学员手册,习题库/试卷,示 例,示例：课程开发成果包,56,4.2,行动式课程开发,相关课程开发成果展示：,57,4.2,行动式课程开发,信贷政策与授权管理,流动资金贷款审查,政府融资平台项目审查,钢铁行业及钢铁金融业务分析与授信审查要点,示 例,课程开发完成之后，将协助中行对执行课程的内部讲师进行师资训,4.3,种子讲师培养,示 例,衔接师资训，对讲师进行训后认证，通过认证的讲师可以执行课程体系
34、内，该门课程的授课,示例,4.3,种子讲师培养,目录,凯洛格公司简介 项目理解与目标范围 项目思路与推进步骤 项目组织与工作计划,60,61,凯洛格咨询的理念是“执于成果，传递能力” 由双方共同组成的项目管理和实施组织是项目成功的关键,项目行动的协调 项目质量保证 日常项目管理和汇报,审议项目成果 审批建议方案 支持实施 主持关键研讨和沟通,联合项目小组,KeyLogic,中国银行,上官艳秋 王丽音,审议项目成果 提供专家支持 参与方案讨论,高级项目专家,KeyLogic咨询专家KeyLogic行业专家 课程开发专家,调研/访谈 资料搜集/整理/分析 参与研讨/沟通,62,项目总监：李常仓,专
35、业领域,主要客户及项目,工作经历,语言,教育情况,职位：KeyTalent 总经理,中文 英文,行业经验,凯洛格(北京)咨询有限公司合伙人 合益集团(Hay Group)咨询顾问 联想集团 组织发展高级经理,航空航天 汽车 计算机软件 房地产 高科技 国有大型企业,素质模型开发应用 人才测评 人才培养与提升 领导力发展及组织诊断 绩效体系设计 薪酬福利体系设计,北京师范大学心理学院 硕士学位PDP、DISC、MBTI认证,中国银行个贷客户经理职业发展 中国国际航空公司领导力发展 盛大集团领导力和通用素质模型建立 盛大集团评价中心设计与开发 宏华集团高管领导力发展 国华电力高层领导力开发 国家核
36、电领导力素质模型建立 北大青鸟中高层领导力开发 国家电网公司领导力课程体系设计 大众（中国）中高层领导力开发 联想集团组织发展规划 马士基（中国）评价中心项目 中国工商银行招聘试题库开发与甄选 诺华（中国）中高层领导力测评 金山软件领导力发展 华润集团领导力开发等,Document number,项目总监：贺晋峰,Document number,63,方法和能力,主要项目,行业经验,工作经验,语言,教育情况,南开大学经济学学硕士 南开大学经济学学士,中文 英语,通信 汽车 制造 运输 金融,一汽-大众企业大学 广东移动集团客户经理培养 东莞移动学习发展体系 美的集团海外营销课程体系 内蒙移动技
37、术线内部讲师 宁波银行学习地图 中国电信内部讲师体系构建 斗山重工代理商培训体系构建 中信银行风控条线课程体系及课程开发,企业大学 组织学习 学习地图 内部讲师,凯洛格（北京）咨询有限公司 上海分公司 总经理 凯洛格（北京）咨询有限公司 广州分公司 咨询部经理 凯洛格（北京）咨询有限公司 人才发展咨询中心 总监,职位：人才发展咨询中心总监,项目经理：刘超亮,64,擅长领域,主要项目,行业经验,工作经验,语言,教育情况,北京大学应用心理研究生班 九江学院,中文 英语,通信 教育,中国移动研究院培训体系建设项目 北京移动中高层行动学习项目 中信银行CCRM认证课程开发 国航服务系列课程开发 国航培
38、训部初始乘务员课程开发 中电投中层干部行动学习项目 柳工内训师培养及课程开发 国货航内训师行动式课程课程开发,人才发展规划 行动学习及行动式课程开发 人才选拔及人才测评 工作分析及素质模型设计,凯洛格（北京）咨询有限公司 人才发展咨询中心 咨询顾问 麦克赛斯（北京）咨询有限公司 电信行业 咨询顾问,IT 服务,项目顾问：上官艳秋,65,方法和能力,主要项目,行业经验,工作经验,语言,教育情况,中国科学院与河南大学联合培养管理学硕士,中文 英语,金融 航空 政府,国航培训体系规划与学习地图绘制 泰康人寿培训基地规划 工商银行“网上模拟银行”可行性研究 中信银行风控条线学习地图规划 中信银行行动式
39、课程开发 Keylogic企业大学白皮书5.0、6.0撰写,企业大学规划 学习地图绘制 课程开发,凯洛格（北京）咨询有限公司 咨询顾问北京城市系统工程研究中心 助理研究员,66,项目助理顾问：王丽音,方法和能力,主要项目,行业经验,工作经验,语言,教育情况,英国伯明翰大学管理学硕士,中文 英语,金融 航空 政府,中信银行风险控制系列课程开发 中国铝业集团“十二五人才发展规划” 泰康人寿企业大学硬件规划 国际航空公司信息部门学习地图,学习地图绘制 战略人力资源管理 国际人力资源管理,凯洛格(北京)咨询有限公司 助理咨询顾问意大利Mendo公司 HR调查员,项目整体工作计划（拟）,67,注：详细工作计划将依据实际工作内容予以调整，红色标注为项目关键里程碑,68,总部地址: 北京市东长安街1号东方广场C2座9层 电话: 86 10 8518 7888 传真: 86 10 8518 8585 ,組織學習与人才發展的領先者,中国银行风险经理（授信执行）任职资格培训项目 项目报价 北京凯洛格管理咨询有限公司,69,
