1、顺丰（SF）整体设计方案顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） - 1 -前言 - 1 -第一部分 - 3 -一、顺丰现状分析 - 4 -1.1 顺丰经营状况分析 - 4 -1.2 顺丰组织结构现状分析 - 5 -1.3 顺丰发展情况分析 7二、顺丰未来发展的 SWOT 分析 82.1 优势分析 82.2 劣势分析 92.3 机会分析 92.4 威胁分析 102.5 由 SWOT 分析导出的四种发展战略选择 112.6 顺丰的战略定位 12第二部分 14一、优化方案设计思路简述 14二、顺丰业务流程重构设计 142.1SF 现有业务流程简介 142.2SF 快递业务流程优缺点 162.
2、3 部分业务流程的重构 16三、航空货运网络规划 193.1 顺丰现有航空网络布局（航空网络规划） 193.2 现有航空网络的分析 213.3 航空网络优化模型设计 213.4 优化方案效果评价 293.5 模型的评价与改进 32四、深圳分拨中心的改造 334.1 分拨中心内部操作需求分析 334.2 分拨中心作业流程出现的问题 334.3 分拨中心在行业中的明确定位 364.4 实施流程优化的方案 374.5 优化方案的可行性分析 42五、SF 人力资源管理设计 445.1 SF 人力资源管理制度存在的问题 445.2 SF 人力资源管理优化方案 445.3 领导问责制度的建立和监督机制的完
3、善 495.4 方案实施规划 495.5 方案实施注意的问题 505.6 优化方案的效益评估 50六、整体优化方案实施进度 51第三部分 53总结 53参考文献 54顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） - 2 -前言在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，从而提升企业核心竞争力，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。近年来由于缺乏良好的管理和资源整合能力，我国物流企业降低成本的竞争已经进入同质化的恶性竞争
4、阶段，竞争手段和基础惊人的一致，普遍采用低价格加公关的传统竞争手段，导致行业利润降低，由于没有较高的利润保证，企业缺乏足够的资金来提升竞争力（引进人才、提升管理水平、改造装备、信息化建设等） ，这样便形成了中国物流行业发展的恶性循环圈。中国物流企业的发展何在？对于以快递速运为主营业务的 SF 来说，以上的问题同样值得思考。志在打造“民族物流企业排头兵”的 SF 速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、
5、优质的专业物流服务。截至 2009 年，经过短短十几年时间，SF 集团已经发展成为一家年业务量 3.1亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7 万 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS ）,排名第二位。在高速发展的同时，各种问题亦一次次呈现在管理者面前，创新和勇于尝试是 SF 不断成长的动力，正如 SF 在第三届全国物流设计大赛的创新尝试，或许这正是一次次帮助 SF 成长的契机，中国新一代的
6、物流人才正全力以赴地为 SF、为中国的物流出谋献策，我们深信方法总比问题多，希望为 SF 速运（集团）有限公司，为中国物流行业的发展做出一点思考、一点建议。非常荣幸的是，我队通过学校的筛选，顺利参加江西省第二届物流设计大赛，并在参赛过程中得到了学校领导的大力支持和教授老师们的悉心指导，得到了本次大赛组委会的全力帮助，我队在此表示衷心的感谢。在过去的一个多月里，我队队员通力合作，期间数易其稿，终得此顺丰速运整体设计方案 ，由于时间仓促及水平有限，难免出现纰漏和错误，望各位专家和老师不吝指教，顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） - 3 -我队抱着虚心学习和大胆尝试创新的态度参与此次比赛
7、，从中所学所见所得已是难忘宝贵的经历，愿全省各队有更多交流沟通的机会，更多的得到专家和老师指导的机会，共同进步，共同成长，为中国物流业，尤其是江西物流业的高速发展储备优秀人才。顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） - 4 -第一部分一、 顺丰现状分析1.1 顺丰经营状况分析SF 速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如
8、图 1-1 所示。图 1-1 顺丰速运发展历程93年 - 97年97年- 02年08年-24创业起步期创业起步期业务整合期业务整合期102年-07年3管理优化期管理优化期竞争领先期竞争领先期SF 的运营和发展模式：自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。SF 集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。实行分区管理模式，每一级组织、每
9、一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。SF 公司 03 年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音 737 和空客A300 在内的 10 架全货机。另有 SF 投资的自有全货运航空公司SF 航空有顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） - 5 -限公司，自购并改装的第一架波音 757 货机已于 09 年底成功首航。SF 成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF 自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在 SF 共拥有 10 个一级中转场，
10、库内总面积超过 10 万平方米。另有93 个二级中转场。目前 SF 拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。SF 先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了 Asura 快递业务综合管理系统、CRM 客户关系管理系统等 35 个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图 0-7 所示。通过 4 万余名收派人员配备手持终端、为 4 千余台车辆配备 GPS 系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006 年到 2008 年期间，SF 在信息系统、硬件设备等方面的投入就达 5.5 亿元。截至 2009 年， SF 集团已经发展成为一家年业
11、务量 3.1 亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7 万 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。在保证服务质量的前提下，SF 近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过一千万的客户选择 SF 寄递自己的快件。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年 SF 采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。近年来，通过引入先进的自动
12、化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。1.2 顺丰组织结构现状分析顺丰物流的组织结构经历了几次重大的调整，每次调整都是根据业务的需求进行的，最终形成下的组织结构模式：顺丰（SF）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 6SF 速运（集团）总部组织架构人力资源本部财务本部营运本部资讯科技本部综合本部公共事务本部经营本部下辖各职能部门地区下辖各职能部门地区经营本部（华南、华东、华北、华中、东南、海外）SF航空有限公司董事会总裁审计监察委员会企业发展办公室 总裁办公室图
13、1-2 组织结构图（其中经营本部包括华南、华东、华北、华中、东南和海外经营本部）顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 7可以看出，顺丰组织架构的调整过程就是一个强调集权理念的形成过程，目前状况来看，顺丰已基本形成了集权型网式经营组织结构。运营本部可以称得上是整个组织架构的枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系，但运营本部的权力有点倾向集中，负责的事务也显得繁杂，不利于权力的下放，尤其是公司随着公司业务的发展，弊端将会突显出来。1.3 顺丰发展情况分析SF 的经营战略及发展定位是非常明确的。在 2008 年，SF 就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力
14、的大型速递企业集团。SF 集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为 SF 的百年基业奠定基础。SF 明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。SF 集团核心目标市场定位为中高端市场。不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。SF 集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理
15、的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。SF 集团致力于打造中高端的企业品牌。品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。未来，SF 集团将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。SF未来业务发展方向是：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。SF集团将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未
16、来业务新兴增长点。SF 集团在目前基本覆盖全国的运营网络基础上，未来将在重点发展珠三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。在国内市场取得领先地位的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。近、中期，主要面向中国周边地区顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 8和部分与中国经济贸易来往比较密切的发达国家，力求首先在一些重点地区站稳脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。并发展出一套具有较强竞争力、且适合 SF 未来借以大力拓展国际化业务的经营模式，培养出具有国际化视野和能力的管理团队。二、 顺丰未来发展的 SWOT
17、分析2.1 优势分析2.1.1 物流基础设施支持SF 集团已经发展成为一家年业务量 3.1 亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7 万 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业，SF 公司 03 年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音 737 和空客A300 在内的 10 架全货机。另有 SF 投资的自有全货运航空公司SF 航空有限公司，自购并改装的第一架波音 757 货机已于 09 年底成功首航。SF 成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。在北京、上海、广州
18、、东莞、中山等地，SF 自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在 SF 共拥有 10 个一级中转场，库内总面积超过 10 万平方米。另有 93 个二级中转场。目前 SF 拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。2.1.2 客户资源及品牌商誉的支持SF 的客户主要是面向港澳台以及内地高层次的企业及个人客户，在客户中形成了很好的信誉，客户源比较稳定。这些无形资产都是推动顺丰未来发展的重要条件。SF 市场部除了做好现有客户的管理外，还不断开发新的潜在客户。2.1.3 公司政策支持SF 的高层是很具有前瞻性的，以王卫总裁为代表的公司高层创新及探索意识极强，顺丰以“ 成
19、就客户，推动经济，发展民族速递业” 为自己的使命，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。SF 明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。SF顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 9集团核心目标市场定位为中高端市场。不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。SF 集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。2
20、.2 劣势分析2.2.1 业务流程缺乏标准化、信息化仓储、运输和配送作业流程中，没有形成标准化运作，作业质量和作业力难以保证；部分分区在旺季作业质量和作业力难以保证，效率低，人员分工不合理，作业量不均匀，造成车辆等待时间过长；仓储、分拣作业设备落后，物流专用设备普及程度不高，同时巴枪使用程度低，条形码没有得到广泛的应用，造成装车、卸车效率低，自动化程度不高。2.2.2 人力资源方面员工的技术水平参差不齐，缺乏具备现代物流知识管理和业务专业人才，整体作业流程不仅缺乏业务绩效有效的评估，连业务员工也缺乏一套有效的考核标准，考核过于依赖送件量。 2.2.3 运营模式不符合公司长远发展顺丰采用直营的模
21、式，虽然在一定程度上节约了运营成本，提高了员工的工作积极性，但是这种模式极大地阻碍了新员工的加入，也影响加入后的员工的工作效率，地区之间员工更新换代慢，张默实际资源的老员工在一定程度上阻碍了企业的创新和发展。此外，直营模式架构内部紧密，地区之间、总部与分公司之间联系不紧密，容易造成员工流失和资源流失。2.3 机会分析2.3.1 国家扶持政策明朗“十一 五“ 规划中，大力发展服务业一款内就明确提出优先发展交通运输业和大力发展现代物流业；国家对物流的宏观政策导向已经明朗，对物流开始政策倾斜，并且出台更多的文件标准以进一步促进物流行业的规范和发展。同时，国家和地方政府扶持物流行业龙头企业的导向也越来
22、越明确；物流市场全面开顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 10放，合作机会逐渐增多。2.3.2 市场前景好后经济危机时代国内、国际经济贸易增加，物流需求增加 08 年我国经济增长速度为 8.7%，并且仍将保持稳定的速度增长，预计物流行业增长速度将远高于 GDP 的增长；经济的快速发展导致社会物流需求显著增加，推动物流行业保持持续稳定快速发展；同时，客户对于物流服务的要求提高，物流服务的种类也会随之而增加，这意味着市场机会的增加；而西部、东北和 中部地区的物流需求增加，使公司在这些地区的网点有更多的业务机会；好项目融资难度下降。2.3.3 物流理念深入随着经济发展、企业壮大及外资企
23、业进入，物流外包的理念将逐步得到更多企业的接受；目前外资物流公司很难适应中国的交易习惯，本土化仍不完全，在许多中小城市（地区）中，国内物流企业更对当地的文化和市场需求做出快速反应，具有更多的市场机会。 2.3.4 行业环境好竞争对手出于本土化战略需要，为顺丰提供了与其合作或合资的潜在机会；国内实力突出的第三方物流公司较少；行业外进入者将逐步减少；同时第三方物流服务提供商的门槛越来越高，对于进入者来说难度越来越大；大型制造企业、零售企业和流通批发企业缺少现代物流业务经营实践和经验、物流运作的基础设施和工具，整合物流运作系统的能 力弱，缺少现代物流经营管理的专业人才。尽管目前已经有不少的地方性城市
24、配送、储运企业兴起，但还处于起步阶段，顺丰先占领此市场；跨国物流企业因国情、文化、管理理念等存在差异，且进入我国物流服务领域时间短，尚未形成气候；由于管理的不完善，货代企业容易给人留下业务可靠性差的印象，而信誉是物流企业生存的保障，货代企业难以构成威胁。 零担业务市场空间比较大，如果有效管理，对于目前顺丰的运输业务有明显的支撑作用；随着商品流通速度的加快，终端配送将会成为物流企业最终的决战场。2.3.5 技术进步技术的不断进步为顺丰的发展提供了有利的技术环境，条形码、GPS 等技术的推广，和物流工程等技术的尝试，推进了现代物流的发展，顺丰的信息化顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队）
25、 11基础相对于其他一般的物流企业是较好的，从而会有更大的发展空间。2.4 威胁分析2.4.1 地方政策阻碍地方政府政策不到位，对于宏观政策理解上存在不同程度的差异，尚未完全抛弃地方保护主义思想，执行跟进不够及时，在税制、工商等行政管控上与传统行业等同的局面未得到完全改观；地方政府管控过于僵硬，对顺丰这样的全国性物流公司网络建设约束较大。2.4.2 油价及计重成本因素油价上升和计重收费导致成本上升，油价升高、客户成本压力增加、交易成本增加等都将使顺丰的营运成本上升；目前的物流服务供过于求，客户具有较强的讨价还价力；计重收费政策于 2006 年 7 月 1 日在江西省实施，导致顺丰运输成本一下上
26、升了 2 0%。并且计重收费是一种趋势，不仅在江西省，在其他的省份也将陆续实施。国家运输政策的改变，将极大地左右公司的运输成本。2.4.3 竞争压力竞争压力加大，首先是内地带来的竞争，经由传统仓储、运输企业改造形成的物流企业占主导地位，占据较大的市场份额；国有大型物流企业有比较好的业务基础和资产基础，在不断改革后，显示出越来越强的活力和竞争力；部分中小型物流企业依靠准确的市场定位和资本运营手段迅速抢占部分细分市场；顺丰在资本运营和资源控制方面目前基本属于空白，主要靠管理进行运营，对于公司的长期发展十分不利，等到掌握资产的企业完成管理调整，顺丰的优势将变得极不明显；同类型的第三方物流企业的快速成
27、长和模式类同，使顺丰的成本优势将逐步削弱，同时，顺丰没有塑造自身的核心竞争力，优势既不明显，也容易被其他公司复制。其次是海外和香港企业带来的竞争，外资企业的进入，同时带入 IT 技术，将顺丰与竞争者在 IT 方面的差距缩小。港资企业实力雄厚，物流技术先进、业务和管理水平高、竞争力强；大型流通批发企业熟悉现代商品流通业务、具有良好的商流网络资源优势、并多数为当地流通领域中的知名企业，具有一定的品牌优势；大型零售商有区域性（全国性）连锁销售网络、先进的配送中心和信息网络，具有从事物流活动的天然优势。顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 122.5 由 SWOT 分析导出的四种发展战略选
28、择SWOT 分析中的 S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁，通过上面对顺丰未来发展的 SWOT 的综合分析，我们可以导出四种发展战略选择：优势与机会匹配的 SO 战略，优势与威胁匹配的 ST 战略，劣势与机会匹配的 WO 战略，劣势与威胁匹配的 WT 战略。详见表 1-3。表 1-3 顺丰未来发展的 SWOT 分析及四种战略选择内部优势与劣势外部机会与威胁优势（S） 物流基础设施的支持； 公司政策的支持； 客户资源及品牌商誉的支持；劣势（W） 业务流程缺乏标准化、信息化 规模化运作难度大； 人力资源方面；机会（O） 国家扶持政策明朗 经济高速增长，物流需求增加 物流理念的深入
29、 行业环境向好 技术的不断进步SO 策略 抓住物流发展的契机，将顺丰的发展目标与国家政策结合起来，努力寻找顺丰未来发展的新出路； 加大投资，尤其是信息技术方面的投资和物流设备方面的投资； 进一步巩固公司的客户资源和整合顺丰的有形资产和无形资源，树立良好的公司形象。WO 策略 立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息化和个性化； 加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度，推动顺丰的信息技术发展； 公司管理的改革必须符合标准化，信息化原则，改善资金结算管理方法； 拓展顺丰物流增值业务的范畴，提高顺丰提供个性化服务的能力。威胁（） 地方政府政策不到位 油价上升
30、和计重收费导致成本上升 竞争压力加大ST 策略 协调好国家政策，地方政府政策和公司政策的关系； 对物流系统的网络分布进行优化，增加公司物流运作的灵活性，降低成本； 依托自身的各种优势，加快自身物流运作能力的发展，提升自身竞争力，尽早占领市场。WT 策略 增强公司的物流营销能力，不断拓展客源，与客户发展“供应链伙伴”关系； 利用信息系统技术，提升顺丰运输、仓储、配送效益，发挥现代第三方物流企业规模经济的专业优势。 加快公司资源的整合，提升竞顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 13争力。2.6 顺丰的战略定位抓住物流发展的契机，将顺丰的发展目标与国家政策结合起来，努力寻找顺丰未来发展
31、的新出路；加大投资，尤其是信息技术方面的投资和物流设备方面的投资；进一步巩固公司的客户资源和整合顺丰的有形资产和无形资源，树立良好的公司形象。立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息化和个性化加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度，推动顺丰的信息技术发展；公司管理的改革必须符合标准化，信息化原则，改善资金结算管理方法；拓展顺丰物流增值业务的范畴，提高顺丰提供个性化服务的能力。协调好国家政策，地方政府政策和公司政策的关系；对物流系统的网络分布进行优化，增加公司物流运作的灵活性，降低成本；依托自身的各种优势，加快自身物流运作能力的发展，提升自身竞争力，尽早
32、占领市场。增强公司的物流营销能力，不断拓展客源，与客户发展“供应链伙伴“ 关系；利用信息系统技术，提升顺丰运输、仓储、配送效益，发挥现代第三方物流企业规模经济的专业优势。加快公司资源的整合，提升竞争力。综上所述，我们可以把上面的战略思想总结为一条指导顺丰未来发展的重要思路，那就是标准化、信息化、个性化、科技化、智能化。顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 14第二部分一、优化方案设计思路简述在对 SF 情况和发展现状分析的基础下，结合 SF 未来发展的 SWOT 分析和发展战 略，我们为 SF 量身订造了一套发展方案，方案的总思路是标准化、信息化、个性化、科技化、智能化，其具体思路
33、如下：业务流程重构设计。目的是使企业整体流程再升华，业务运行更趋标准化、合理化和高效化。航空货运网络优化设计。主要围绕的是顺丰航空网络的优化，包括物流设备、运输路线、物流运距等的整体规划，其次是提升顺丰物流网络的服务水平。区域配送中心设计。主要以分析深圳分拣中心的改造路径为主，进而提出顺丰现有仓库的整合和区域配送中心的整体规划。人力资源管理设计。目的是对顺丰人力资源投放、企业文化建设、业绩考核制度、物流人才引进、带薪培训这四方面提出改进建议；设立领导问责制度，从监督机制方面完善公司人力资源管理制度。二、顺丰业务流程重构设计2.1SF 现有业务流程简介顺丰主要以运送小件轻便的快件为主要服务对象，
34、其快递业务流程如下：(一) 确定和预约需要快递物品的日期；(二) 整理物品、做物品清单、包装包裹（可由 SF 代为包装和免费提供物料，需提前预约） ； (三) 准备收件方信息，包括收件人姓名、地址、电话等； (四) 致电 SF 接线员（以下简称为 A）并告知需寄达目的地国家和城市，收听报顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 15价确认同意由 SF 提供服务；(五) SF 安排收件人员（以下简称为 B）上门收取包裹、客户提供收件方信息详细填写包裹托运单据、提交所寄的文件或物品，双方确认重量、结算，B提供结算票据和包裹追踪号码；(六) B 返回公司，包裹交由操作部（以下简称 C）并作交
35、接清单，由 C 签字后交于 B，C 部门开始操作入单并把入单数据传给 A，再把文件或物品分拨出去，全程跟踪；(七) B 将交接清单交 A，A 通知客户包裹已揽收至公司并已分拨出去；(八) 目的地送件人员（以下简称为 D）将包裹派送至收件人处，收件人确认包裹内物品完好同意签字接收；(九) D 返回公司，将回执单交由目的地的操作部（以下简称为 E） ，E 将数据输入电脑；(十) 1A 根据 E 输入的信息，反馈给客户，包裹已送于收件人手中。图 21 SF 快递业务流程图顺丰（SF ）整体设计方案南昌大学昌翔队（二队） 16工作人员 管理流程 订单操作开始接收货运订单审查货运订单运力调度制定配载方案运送货物在途跟踪交付结算订单录入查询订单处理订单运输计划执行运单查询运单结束操作部调度人员操作部送件人员2.2SF 快递业务流程优缺点2.2.1 优点 始发地操作部门的全程跟踪、目的地部门的回执数据反馈以及客服部门及时对客户的信息沟通，这方面能够说明顺风速递充分体现了以客户为中心，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务，及时与客户保持联系，让客户更满意，持续发展业务。 各部门责任明确，分工合理，工作效率高。 服务及时，客户满意度高，市场占有率加大。2.2.2
