1、1,运用平衡计分卡 成功执行企业战略,中国空空导弹研究院,2,培训安排,3,Palladium 协助企业“管理明日绩效在今朝”,Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategy,Palladium Executing Strategy,Consulting Strategy Management Business/Analytics Consulting Technology Implementation,Research Be
2、st Practices Publishing Research Briefs Web-based content,Education Executive Conferences Training Learning Communities,Products Industry Applications Templates,Visit palladiumES.com or join the BSC on-line community at ,4,现在问题是 绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设,商业成功,战略,执行,只有小到10%明确表述的战略能被有效的执行,联邦政府2006财政年度794
3、个项目中只有15%实施被认为是有效的,-Fortune Magazine,-Barrons,通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对高层来讲也几乎是无形的,-哈佛商业评论,5,BSCol全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？,您目前是否有一个正式的战略执行流程？ 是 否取得突破性成果 12% 7% 我们取得比同行更为优异的绩效 58% 20%Describe your organizations current performance 小计 70% 27%取得我们的同行相同的绩效 18
4、% 30% 绩效不如同行 9% 27% 绩效结果无法令人忍受 3% 16%小计 30% 73%,来源：BSCol调查（2006）,优胜者,失败者,6,博意门中国调研：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况,我们的调研结果显示，26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执行和有效的评估和跟踪。,#1没有战略，也缺乏系统的执行,26%,#2有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和有效的评估/跟踪,27%,#3有战略制定的流程和明确的执行框架，但缺乏对战略执行情况的评估,10%,#4有战略制定的流程、明确的执行框架和评价，但缺乏定期持续性的评估,20%,#
5、5有完善的、固化的持续性战略管理流程，并且运作良好,17%,图：参与调研企业的战略管理现状,数据来源：博意门eGate中国企业战略执行情况调查，2006,7,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,”过去75年来最有影响力的管理工具“。 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23种语言的翻译,1992,1996,2000,2003,2006,8,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 我们最重要的是什么？,愿景 我们想成为什么？,战略 我们如何实现我们的愿景？,战略行动方案 我们需要做什么？,授权/个人目标
6、 我需要做什么？,对我意味着什么？,9,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,使命 我们为什么存在,价值观 我们最重要的是什么？,愿景 我们想成为什么？,战略 我们如何实现我们的愿景？,战略行动方案 我们需要做什么？,授权/个人目标 我需要做什么？,平衡计分卡,树立战略目标,跟踪和报告结果,分配资源（预算）,开发和优选行动方案,开发指标和目标值,财务 客户 内部流程 学习成长,10,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目标,愿景,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通，而非控制 战略描述了一系列的因果关系,结果,驱动,11,何为平衡计分卡?,财务,非财务,结
7、果,驱动,外部,内部,长期,短期,12,1、领导团队带动变革,CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”,2、将战略转变为可操作的层面,使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案,3、将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略,公司角色 公司-战略单位 战略单位-共享资源 外部合作伙伴,4、将战略变成每个人的任务,战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩,5、将其作为一个持续性流程来管理,链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,The Balanced Scorecard is a pe
8、rformance management program that puts strategy at the center of the process 平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心,战略管理的最高境界成为战略中心型组织（SFO）,13,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,描述战略,评价战略,管理战略,+,+,战略图,计分卡,纵横分解与协同,动态战略管理流程,以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系,以计分卡的形式制定指标和行动方案,将战略图和平衡计分卡向部门分解，确保战略得到执行,以动态的流程跟踪和管理战略执行情况,14,培训安排,15,平衡计分卡国
9、际经典案例,美孚营销和精炼事业部 运用平衡计分卡提升企业战略执行,16,背景介绍,1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部、制造部、产品供应部、地区终端、营销、职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果,17,新战略和新挑战,客户细分 1、行路族（18%）：通常是中年
10、人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付 2、白领族（16%）：中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3、3F族（27%）：（F3-油，食品，速度）这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 4、居家族（21%）：通常是接送小孩的家庭主妇 5、低价族（20%）：对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场前三个目标群体 新战略要求 1、对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务 2、美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常
11、食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战 1、如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略 2、提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力 3、形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩,18,引入平衡计分卡,长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标 1、制造和分销单位要求是低成本 2、对经销商要求的是销量 3、对营销单位要求的是利润率和销量 4、面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993
12、年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔.贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助,19,美孚精炼战略简图,成长战略,生产力战略,占用资产回报率（ROCE达12%）,主要产品销量增长超出行业平均水平,增加非汽油产品的收入,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,财务角度,让客户有愉悦的消费体验,提高目标市场占有率,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,促进代理商利润率行业第一,增加非汽油产品利润,开发新许产品/服务,降低成本 提高质量稳定性
13、 交货及时 资产闲置期下降,一流的经销商队伍培训代理商,环境安全事故下降,创新,运营,客户关系,规范和社会,核心能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,战略信息平台BSC,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,战略信息平台BSC,组织能力,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,客户角度,内部角度,学习/成长角度,20,将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡,战略主题strategic themes,战略目标strategic objectives,战略性指标strategic measures,财 务,客 户,内 部,学 习 和 成 长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有
14、资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资本回报率 现金流量 净利润排名（vs.竞争） 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润,让客户满意与零售商建立双赢关系,C1 持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查,建立专营权 增长客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新 I2 一流的经销商队伍 I3 炼油性能 I4 存货管理 I5 行业最低成本 I6 按需交货 I7 改进环境、健康及安全,新产品投资回报率 新产品市场接受率 经销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本
15、完美订单 环境事故数量 停工天数,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围 L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡（%） 战略能力利用 战略信息能力,21,员工创新：美孚“快速通行证”TM,市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴（Joe Giordano）从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装配，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字,22,神秘购买者打分,美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：迅速到达加油机（避免等待）
16、加油机自动付款机制（避免等待付款） 加油机附近遮盖物范围（保护客户不受雨雪侵袭） 100%的提供产品，特别是有附加价值的产品（避免缺货） 洁净的休息室 令人满意的加油站外观 友善的员工 提供小型汽车服务 美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该购买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分。,23,公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开,组织层级,决策层制定 BSC,讨论&批准,在总部模板的基础上 18个SBUs制定计分卡,链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在SBUs内部展开广泛讨论,讨论&批
17、准,发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡,个人发展 个人目标&计分卡,链接计份卡和薪资激励制度,讨论&批准,链接计分卡和薪资激励制度,1-集团管理 Group Mgmt,2-事业部管理 BU Mgmt,3-共享服务 Share service 职能管理 Functional Mgmt,4-一线员工 Line employee,共用时间（月Months） 4 8 12 16,24,案例分析：美孚的故事（US Marketing & Refining) 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1,60 50 40
18、 30 20 10,-10 -20 -30 -40 -50 -60 -70 -80 -90 -100,美孚盈利性： 美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）,美孚盈利性： 美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）,（13%）,（3%）,（92%）,（14%）,（3%）,使用新战略并引进平衡计分卡之后,（56%）,（42%）,（34%）,（23%）,案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据,25,美孚精炼取得的成就非财务方面,生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20%的成本 生产质量连续四年得到提升 平均每年度成品率损失降低了70% 安全事故损失降低了80% 环保事
19、故降低了63% 增长了战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2% 1994年人力资源调查显示只有20%的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80%,26,美孚为何获得成功,“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”美孚NAM&R CEO布莱恩.贝克 经理人访谈,27,他们如何做到？-战略中心型组织的5条基本原则,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,Executive Team Leadership to Mobi
20、lize Change 领导团队带动变革 Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面 Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略 Make Strategy Everyones Job 将战略变成每个人的任务 Make Strategy a Continual Process 将战略变成一个持续性流程,28,培训安排,29,目录,战略图开发,30,战略图的核心-将企业的梦想与战略变为真实、鲜活、人人可理解的目标,方向不明的靶子，连我们
21、都难以击中,31,范例：战略图,核心业务优化,优化资产利用,资源配置回报最大化,持续的成本控制,企业风险管理,公共的继续支持,积极建立和管理客户关系,保证可靠的服务,沟通和培训项目,优质的客户服务,提供顺畅的跨部门服务,有效的客户服务流程,优质的客户服务,理解客户价值的驱动因素,充分利用自由化竞争带来的机会,贸易机会,利用联盟与合资项目,跨事业部的研发,开发创新服务产品,学习和成长,确保市场导向的技能开发,达到领先行业的雇员满意度,一流的领导力,创新手段,可靠的能源供应,有社会责任能源来源,稳定供应,竞争性的价格,居民用户，商业用户，工业用户,内部,客户,财务,管理营运成本,资产回报最大化,利
22、润增长,充分利用资产,32,战略图-描绘您的战略,1、战略图描述组织如何创造价值 2、用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3、战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 4、战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,33,什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略,长期股东价值,新的收入来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,客户价值定位,价格质量,时间特征,服务关系,品牌,创新流程,客户管理流程,运营流程,社会和环境流程,财务,客户,内部,学习和成长,产品领先,增加客户价值,优异运作,做好公民,
23、战略化能力素质,战略化技术,氛围或行动,领导和管理,财务?,客户?,内部流程?,客户?,学习和成长?,因果关系?,34,战略图模板,股东长期价值,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源,提高客户价值,生产力战略,成长战略,功能,服务,合作,品牌,价格,质量,可用,选择,产品/服务特性,关系,形象,运营管理供应 生产 分销 服务 风险管理,客户管理选择 获得 保留 发展,创新发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资,客户管理选择 获得 保留 发展,人力资本,信息资产,组织资产,文化,领导力,协调,团队,财务角度,客户角度,内部角度,学习与成长角度,35,财务层面的目标,提高股东价值,改进
24、成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,减少现金支出 避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,36,客户角度产出,财务目标,客户价值定位 和内部精力流程的衡量指标,客户满意度,获得客户数,市场份额,客户产出,单个客户 业务量,客户保留率,客户利润率,37,客户角度价值定位,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田 麦当劳“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,梅赛德斯 Merck,强生 Intel
25、“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直都梦寐以求的领域”,最佳整体成本,最佳产品,Home Depot Mobil“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚地知道客户所需的产品的服务”,最佳整体解决方案,38,不同价值定位的客户目标,“提供持续的、按时的、低成本的产品与服务“,产品与服务走出现有的市场表现,”为客户提供最佳的全面解决方案“,”形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值“,最低成本供应商,保持高质量,快速购销,适度挑选,高绩效（产品性能）速度，规格，准确，重量,市场领先（率先进入市场）,渗透到新的产品/产业领域,服务的质量,为每位客户提供的产品与
26、服务数量,关键/长期客户保留,对客户需求的敏捷反应,提供更多选择与便捷,提供更大范围的标准,在稳定的基础上提供创新,提供更大的客户基础,提供方便使用的平台与标准,最低总成本,产品领先,为客户提供完善的解决方案,系统锁定,39,您清楚吗？,我们的客户是谁？相对的客户价值定位是什么？,40,内部流程角度说明,内部流程推进实现两个关键的企业战略要求：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且
27、需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。,提供客户价值,创造股东价值,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规和社会,41,学习与成长角度,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规和社会,内部流程,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,技能 培训 知识,系统 数据库 网络,文化 协调一致 领导力 团队合作,学习与成长,42,培训安排,43,战略图练习一,练习目的： 以小组形式学习如何用以下因素构成战略： 目标 目标之间的因果关系Process for the Exercise练习步骤 、评估给予的目标 、按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合
28、适的角度内 、把最终的结果目标放在最上面 、把余下的目标用因果关系连接 、连接之间用箭头标明关系 、准备演示，陈述问题以及相互之间关系 、向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间：分钟,44,练习：战略图目标链接,45,“战略目标”要点,目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,动词,行动,形容词,描述,名词,结果,实现最大 投资回报,开发世界级 员工队伍,减少行政 成本,46,培训安排,47,目标 衡量指标 目标值 行动方案,化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案,运作有效性,财务,客户,利润与资产回报,飞机利用,内部流程,吸引&保
29、留更多客户,最低价格,吸引&保留更多客户,学习,地勤人员协调,快速地面周转,地面时间 准时起飞,2000 XX 2001 XX 2002 XX,周转管理 时间优化管理,说明战略的目的和成功的关键,如何衡量和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,48,计分卡（举例）,财 务,客 户,内 部 流 程,学 习 与 成 长,战略目标,衡量指标,目标值,行动方案,新品销售额外负担 新品销售率/销售额 40%/1.2亿元 增加新业务收入 外加工收入 1500万元 销售额增加 外加工产品销售收入 5000万元月度销售额同比增长 11% 提高利润 毛利率 16.59% 改善现金
30、流 经营性现金流 10821万元 新产品推广 当年批量上市新品数 （100万元）10个 为实施新产品推广计划 质量稳定性 产品退货率 器件成品0.1/电路0.2%质量投诉数量 低于25次/月 提高客户满意度 客户满意度指标 80% 修改客户满意度调查表 提高应用服务质量 用户反馈及时率/问题处理率 95%/70% 提高市场预测能力 销售计划执行率 80% 提高生产计划执行率 生产计划执行率 80% 产品优化 获利能力不降低的产品数量 50% 提高开发效率 开发一次成功率 80% 缩短生产周期 流通周期 电路40天/器/器件105天 扩大生产规模 投入产出率 86% 新增生产线年底上线 生产线质
31、量控制 平均成品率 器件1.5%/电路3% 客户管理 应收帐款控制指标 65.41天优质客户保留率 100% 培养技术创新能力 基础研究项目开题/执行情况 成果发布15项 提高员工成本意识 将本增效合理化建议及效果 合理化建议降本增效800万元 技术能力提升 技能培训计划/员工晋级计划 当年员工培训覆盖率90% 提高员工敬业度 骨干留用率 100% 信息平台/系统建设 系统信息与实际情况一致性 99% 实施MES信息系统,49,并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，来支持一个完整的战略管理系统,向社区提供优质服务,成为社区中（人们愿意）选择的医院,F1,F2,C1,P1,
32、P2,L4,战略“领导”,技术“管理”,50,选择衡量指标标准,战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解,51,两种指标,滞后（结果）指标,目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点 通常比较客观并容易获取数据问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,领先（驱动）指标,目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整
33、绩效行为问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据,战略目标 增强客户的信心 保留战略人才,52,驱动指标和结果指标举例,战略目标,结果指标,驱动指标,财务角度,客户角度,客户角度,学习和成长,53,SMART Goals “聪明”指标制定的原则,Specific 具体的Measurable 可量化的Achievable 可达到的Result-oriented 结果为导向的Time-based 以时间为基础,54,练习：哪些是“聪明”指标？,与我们的原材料供应商协商一个行动计划 Negotiate an action plan with our raw materials suppl
34、ier 在年底前将产量提高10% To increase production by 10% by year-end 更好地进行客户管理 Become better at client management 装箱单100%与工厂原始数据相符 100% align with the original data from plant 在2001年底前使用新的质量控制系统 Utilize the new quality system by year-end 2001 使客户满意度高出去年 Improve customer satisfaction rating over last year. 成为一
35、个对员工更好的经理 Become a better manager for my employees 没有客户对质量的投诉 No claim against quality,55,指标要采用多种形式,名次排序,评分等级,绝对值,指数,百分比%,比率,指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点和缺点,56,衡量指标范例,57,用指标档案保证指标的一致性（示范）,更新频率：注明多久计算一次 衡量单位：注明衡量指标的单位,战略目标：目标名称 衡量指标：指标名称 衡量指标意图说明：对衡量指标进行描述并说明选择这个指标衡量战略目标达成进展的原因,目标值设置责任：,达成目标值的责任人：,跟踪/报告责任人：,
36、衡量指标： 日期 目标值： 日期,58,制定指标的练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标： 财务 客户 内部流程 学习和成长每一个战略目标的指标不要超过3个如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的重要工作或行动,59,行动方案,行动方案目标在于消除绩效差距,目标 提高产能利用率,衡量指标/目标值,指标,目标,销售预测准确率,+-10%,18,10,差距,实际 目标t,行动方案 实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和
37、目标沟通方面所取得的进展,战略目标明确了战略的组成部分,60,“行动方案”的明确、优先和整合,-1- 确定行动方案,-2- 确定重点,输出：战略整合行动方案的列表,营销项目、活动等,质量项目、活动等,开发项目、活动等,合作项目、活动等,F财务角度,C客户角度,I内部角度,L学习角度,61,行动方案与战略目标关联的匹配图,2个行动方案没有为目标服务,没有行动方案从财务角度出发,9个行动方案服务于一个目标,没有行动方案服务这个目标,62,行动方案具体项目描述表（举例）,表三：宝钢股份行动方案描述表,63,培训安排,64,通过战略图与计分卡的逐层分解建立公司战略绩效管理体系,65,平衡计分卡的分解过
38、程，确保了解组织战略执行的纵向一致与横向协同,Bottom-up execution 自下而上的执行,Top-down Design 自上而下的执行,集团公司 平衡计分卡,横向协同,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,部门平衡计分卡,SBU平衡计分卡,66,战略中心型组织的原则：围绕战略用BSC将企业统一和整合起来,公司,业务,支持部门,外部合作伙伴,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,公司平衡计分卡 （共享的战略规划）,衡量指标 XXX XXXXXXXXX XXXXXX XXXXXX,主题 1、财务增长 2、让客户愉快 3、双赢的关系 4、安全可靠 5、有竞争性的供货商 6、好邻
39、居 7、有动力&有准备 8、质量,财务 市场营销 分销供应商合作 采购 安全工作 人力资源信息技术,XX XX XX XX,客户平衡计分卡 分销商平衡计分卡合资关系方平衡计分卡 供应商平衡计分卡 新业务平衡计分卡 外包合作方平衡计分卡,#3 各支持性部门为树立”模范“做法而制定出计划和平衡计分卡，使得各独立业务部门通过对“模范”做法的共享而产生合力,#4 计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致,#2 各独立业务部门制定出和公司战略规划一致的长期计划和平衡计分卡,#4 计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致,#1 一个公司平衡计分卡定义了公
40、司的战略重点,战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立部门的战略必须整合起来,67,平衡计分卡目标/指标分解的类别,共享目标,贡献目标,协同目标,独有目标,公司,部门,范例 完善敏捷的生产/物流体系 产品交货完成率提高运营成本的竞争力 单位产品成本降低率加强销售预测和分析 销售预测准确率强化生产过程在线管理和监控 产品成品率,68,平衡计分卡的横向协同-跨部门需求分析,跨部门需求数据收集,需求分析与应用,跨部门需求分析表,跨部门需求分析数据采集,跨部门需求分析数据整合,跨部门需求分析数据应用,69,在分解过程中，平衡计分卡被转化到业务单位,组织平衡计分卡,转换过
41、程,财务目标如何转化到我们业务单位？,我们客户（外部/内部）是谁？ 他们的具体需求和目标是什么？,我要取得成功的话，哪些业务流程最重要？ 公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要？,70,支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题,支持单位平衡计分卡存在的问题：,财务角度,X X X X X X X X X,客户角度,X X X X X X X X X,内部角度,X X X X X X X X X,学习角度,X X X X X X X X X,支持单位如何对成本、收入或是资产利用做出贡献？,谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么？,为了支
42、持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么？,我们应该开发哪种技能和/或技术？我们应该如何对企业文化方面的目标做出贡献？,71,平衡计分卡分解到下级单位 新英格兰营销分公司,72,美孚精炼的战略分解,核心能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,组织能力,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,战略信息平台BSC,营销开拓和新产品开发（新加油站/新产品）,提高质量稳定性 业务管理（汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发）,销售人员重点（加油站开展”承诺活动”） 加强对经销商管理,健康/安全/环境改进,成长战略,生产力战略,占用资产回报率 （ROCE达12%）,快速扩大销售规模,大幅提升高端汽油产品销售量,
43、降低每加仑汽油销售和配送成本,提高运营资产使用效率,提高顾客满意度,确保产品质量,提高服务质量,提高 经销商/批发商盈利性,及时/稳定/安全给经销商提供产品和服务支持,创新,运营,客户关系,规范和社会,财务角度,客户角度,内部角度,内学习/成长角度,73,新英格兰营销分公司战略简图,吸引，增长和保留优秀员工,组织能力：协调的奖励和奖金,逐步实现销售管理的信息化和网络化,营销开拓和新产品开发（新加油站/新产品）,提高质量稳定性 业务管理（汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发）,销售人员重点（加油站开展”承诺活动”） 加强对经销商管理,健康/安全/环境改进,成长战略,生产力战略,占用资产回报率 （ROC
44、E达12%）,快速扩大销售规模,大幅提升高端汽油产品销售量,降低每加仑汽油销售和配送成本,提高运营资产使用效率,提高顾客满意度,确保产品质量,提高服务质量,提高 经销商/批发商盈利性,及时/稳定/安全给经销商提供产品和服务支持,创新,运营,客户关系,规范和社会,财务角度,客户角度,内部角度,内学习/成长角度,74,新英格兰营销分公司计分卡,75,员工计分卡的开发,岗位： 任职者： 日期：,岗位说明书,员工计分卡,部门计分卡,76,部门计分卡（举例）,77,建立个人指标的几个标准,标准1：直观-个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2：平衡-每一个角度尽量有一个指标标准3：聚焦-争取不超
45、过7个指标,78,标准：-直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标,个的目标必须支持组织中上一级的指标,客户角度范例,财务范例,运营利润,运营利润,可变成本 期间费用,可变成本 超支的管理费用,废品率 人均劳动生产率,废品率,客户满意度,客户保留率,交货及时率,生产一次合格率 生产计划完成率,缺席率 设备利用率,生产线利用率 生产计划完成率,79,标准2：保持平衡,机器操作员#452 个人指标,减少停工成本,下一道工序对工作绩效的 等级评定,设备的利用率 坚持定期的维护,参加故障诊断培训,谁是你的内部客户？你怎么知道你是否提供了它们所需的成果？,80,标准3：聚焦,应该是： 而非 这样
46、,废品率Scrap Rate,工作完成表现率Job performance rating,机器利用率Machine Utilization 坚持定时维护Adherence to Regularly Scheduled Maintenance,参加问题诊断培训Problem Diagnosis Training Attended,机器操作人员#452 个人指标,废品率Scrap Rate 出席率 工厂投资率,工作完成表现率 总体客户满意度 工作小组表现满意度,机器利用率 坚持定进维护 全面质量流程会议,参加问题诊断培训 使用不同机器培训 建立参加工作会议的档案,机器操作人员#452 个人指标,8
47、1,培训安排,82,有效实施战略执行管理的四大保障,流程保障,流程保障,制度保障,组织/人员保障,IT保障,全新的战略管理流程全新的战略管理时间表,OSM组织架构设计OSM管理角色转变和职责界定,基于EXCEL的战略执行管理跟踪报告系统 BSCOL的”第一次报告系统“ 专业的BSC软件,BSC应用流程制度化 战略执行回顾会 议管理制度化,为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架 为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具 后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障,83,BSC年度更新/分解流程,务虚会,高层审定,3-5年战略规划的更新,年度公司战略图/计划分卡更新,1.1,制定年度经
48、营计划/预算,计分卡和预算沟通会,公司计分卡及预算审定会,交流,各单位平衡计分卡的调整和更新,2.1,部门计分卡及预算审定会,部门制定年度经营计划/预算,交流,部门计分卡和预算沟通会,更新室平衡计分卡,3.1,更新个人平衡计分卡,4.1,84,平衡计分卡报告运行收益,一个好的平衡计分卡报告帮助季度会议始终关注于突出关键战略议题,建立平衡计分卡报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括 -建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议 -开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得新进展）一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备,
