1、西南财经大学硕士学位论文成都信通网易公司绩效管理体系研究姓名：易刚晓申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理导教师：王幼军20080601介绍，还特别分析了绩效考核过程，在体现绩效管理体系的系统性的 同时，也突出了绩效考核的重要地位。第五部分对信通公司新的绩效管理体系进行评价，总结了在该方 案试运行以来对公司内部运营方面的积极影响，同时也指出了公司绩 效管理体系仍需解决的问题。关键词绩效管理绩效考核设计AbstractAlong with the accelerated process of economic globalization and intensified market com
2、petition, it has become increasingly important that how to maximize the mobilization of the enthusiasm of staff, how to play the role of human resources management. Performance management that is an important part of human resource management has increasingly become critical. An emphasis on human re
3、source development, performance management attention to the organization, there will be an endless stream of fresh blood injected, can profit organization into the new space. So to develop and implement reasonable performance management system in a certain sense is the development of relation betwee
4、n the future and destiny of the organization key component.Chengdu Xin Tong Wang Yi Medical Science and Technology Development Co.,LTD is a medium-sized private science and technology enterprise, which the industry has got tremendous growth potential and market space. So the company has developed ra
5、pidly since the company set up ten years ago. However, as the size of company and business gradually expanded, a number of management issue are also gradually exposed, enterprise management and business model in the immature restricted the core competitiveness of enterprises access. This paper to th
6、e company for the study, use of performance management-related theories, which combine the characteristics of their trade companies, strategic objectives and management of the status, the company conducted a performance management system design and explore.This paper includes five parts: the first p
7、art introduces briefly the background of the topic and the significance of this paper, the main contents and methods, the logic structure of paper.The second part of the performance management theory outlined. This contains the performance, performance management and the performance of the relevant
8、theoretical done a comprehensive study of writings, especially on the performance management and performance assessment of the difference between performance management processes and performance evaluation of commonly used methods. The performance management system into the design to provide theoret
9、ical basis.The third part of the paper first orders limited profiles, organizational structure and human resource situation and the existing performance management of the company made a detailed study of system and the existing problems on these issues for the development of enterprises caused by ba
10、d impact.The forth part of the paper contains the design of the companys performance management system design. In theoretical research on the basis of ICT companies with the actual situation, in a targeted manner designed a suitable XT company performance management system. In addition to this part
11、of the performance management design was introduced each session, in particular detailed analysis of the performance evaluation process, performance management system as the embodiment of the system, but it also highlighted the importance of performance evaluation.The fifth part of the main elements
12、 of XT company main referral note-corporate performance management system evaluation ,summed up in the program since the trial operation of the companypositive impact on the operations, it also pointed out that the company performance management system still need to address the issues.Key words; Per
13、formance Management Performance Assessment Performance Design西南 财经大学高级管理人员工商管理 硕士（EMBA) 毕业报告（学位论文）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业报告（学位论文)，是本人在导师 的指导下，独立进行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告（学位 论文）中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释 外，本毕业报告（学位论文）不包含他人己经发表或撰写过的研究成 果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书 而使用过的材料。对本毕业报告（学位论文）做出重要贡献的单位、 团体、企业和个人
14、，均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告（学 位论文）引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果对员工给予工作报酬 明白结果是什么 让以后绩效提高 下一步措施的决定 寻找促进因素 寻找促进原因考核绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一 个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有 改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的绩效， 例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高 员工的绩效。2. 2绩效管理2.2.1绩效管理的概念绩效管理9是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，推
15、动团队和个人做出有利于目标 达成的行为。它是企业整体范围内的一种长期的系统管理，提供了一 种将公司战略和目标统一起来，并连续地得到贯彻执行的具有战略意义的、整合的有效管理方法。 2.2.2绩效管理的层次绩效管理要充分的发挥作用，就必须同时在公司、部门、个人三 个层次上加以运用。通过公司层次的绩效管理，促使公司绩效目标的 实现，并将公司目标传递给部门和员工。部门绩效目标围绕公司总体付亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社，10目标层层展开，对部门绩效实施有效管理，为公司绩效目标的达成奠 定良好基础。而在员工层面的绩效管理可以帮助员工高效完成工作任 务，进而促进能力的成长和职业生涯的持续发展。2
16、.23绩效管理与绩效考核绩效考核是绩效管理的重要内容，考核的成功与否不仅取决于考 核本身，很大程度上还取决于整个绩效管理过程。同时，绩效考核为 企业的绩效管理提供基础资料，能够帮助企业提高绩效管理的水平和 有效性。1.绩效管理与绩效考核的区别(1) 绩效管理是一个完整的体系，它侧重于信息沟通与绩效提高， 强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是 管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评估， 且只在特定的时期内出现。(2) 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个 阶段性的总结。(3) 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效 规划企业
17、和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成 果，不具备前瞻性。(4) 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩 效考核只是提取绩效信息的一个手段。(5) 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴（的）关系， 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至 会制造紧张的气氛和关系。 表2-2:绩效考核与绩效管理的区别比较1绩效管理 绩效考核完整的系统管理过程 管理过程的局部缓解和手段事先沟通与计划 事后评价注重过程和结果 注重结果关注未来发展和绩效提高 关注过去绩效的判断与评估合作、共赢- 对立、独臝伴随着管理活动全过程 只出现在特定的时期管理对象涵盖组织和
18、员工 管理对象侧重于员工112.绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核无论是从基本的概念上，还是从具体的实际 操作中，都存在较大的差异。但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、 密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过 绩效考核可以为员工绩效的改进提供必需的资料，保证绩效管理的有 效运行，从而提升企业的整体绩效水平。2.2.4绩效管理的基本流程绩效管理是一个完整的系统，包括绩效管理的基础性工作、绩效 指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面 谈和绩效考核结果的应用等几个环节“。(1) 绩效计划绩效计划是建立在组织整体战略的基础上并对战略进行分析、分 解，
19、经过组织工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从 上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。(2) 绩效实施它连接了绩效计划与绩效评价。必须要在做好数据收集和记录的 基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。曾群，九久大集团绩效管理体系的设计与实施，学位论文，西南财经大学，2007 , 04 “方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003年3月(3) 绩效考核绩效管理过程中，对员工绩效的评价是一个连续的过程，而绩效 考核是这个过程中依据设定的考核方法和标准进行的正式评价。(4) 绩效反馈12将绩效考评的结果反馈给员工，分析原因，找出有待改进的地方， 管理者与员
20、工共同确定下一期的绩效计划和改进点，这是绩效管理体 系中非常重要的一个阶段，也往往是最容易忽视的一个阶段。它为最 终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和 成长性。2.2.5绩效管理在人力资源管理中的作用人力资源系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效管 理、培训幵发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体2。这 个系统中各个环节紧密相连。绩效管理在这个系统中占据核心的地 位，起到重要作用（见图2-3)(4) 绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础，通过工作分析，确定了一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进 行考核的关键绩效指标
21、，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者 进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本 依据。反过来，绩效管理运行中反映出的问题，也是未来工作分析重 要的参考资料，它能使工作分析更为深入和全面。(4) 绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以 职位价值 决定薪酬（Pay for position)、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay for person)的有机 结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不 同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例 有所区别。通
22、常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效2彭剑锋：以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社 , 则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。(4) 绩效管理与人员招聘选拔在对人员招聘或进行开发的过程中，通常釆用各种人才测评手 段，包括能力测验、个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这 13些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察 人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来 的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质” 的考核，侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表 现的考核。为了对一个人进行全面了解，这两种考核
23、手段可以相辅相 成，共同提供个体特征的信息。(4) 绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况的优势 和不足，进而改进和提高绩效，因此培训幵发是在绩效考核之后的重 要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现 状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计 划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进 的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训 开发3。付亚和许玉林绩效管理复旦大学出版社，2003年15组织机构设置 职能工种划分任职资格体系薪酬管理体系基于绩效改进的培训需求 薪酬调整的依据图23:绩效管理在人
24、力资源管理中的核心地位“2.2.6基于战略的绩效管理体系绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在目标 能否层层分解到每个员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实 现承担责任。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对员工的价 值创造活动进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，根据其 符合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不 断提升。管理者给下属订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目 标来自企业战略目标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要 求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司 基础环节潜能评价体系 依据任职资格确定培训 依据
25、素质中枢和关键 绩效管理体系确定薪酬产生绩效 的行为依据产生绩效的 潜质依据培训开发体系业务重点、策略目标和KPI，再到部门业务重点和KPI，最后层层落 实到岗位，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。武欣绩效管理实务北京：机械工业出版社，2001年17部门绩效目标体系是通过部门KPI的建立，将企业愿景与战略 转变为可实施、可管理的内部过程和活动。部门绩效目标体系建立完成后，每个部门如何完成各自的目标， 就是第二个层面“绩效管理过程”要解决的问题。绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈四个环节，即绩效管理循环，反映部门绩效 管理系统的流程。2.3绩效管理系统的方法2.3.1 目标管理目标
26、管理I 1 (Management by Objective, MBO)是一种有效管理 的方式，也是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组 织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标 作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。因此，目标管理 也是一种有效的绩效考核方式。(4) 目标管理的原理目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为 “成果管理”。目标管理的方法是由美国管理专家彼得德鲁克博士 于1954年在其名著管理的实践一书中提出来的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才能确定每个
27、人的工作。所以，企业的使 命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工 作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最 高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解。转变成各个 部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行 考核和奖惩。(4) 目标管理的程序1付亚和许玉林绩效管理复旦大学出版社，2003年目标管理的原理或方式可以通过正规或非正规的方法运用，如果 使之规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以 下几方面的要素：目标确定、执行计划、发展过程检查、自我调节等。(4) 目标确定目标管理首先要确定组织总目标和具体的考核评价系
28、统。目标的 确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以验证的。一 旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导者就必须将总目标的信 息交流给每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的 目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。(4) 计划执行目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划；大家应讨论如 何实现这个计划目标，应确定完成任务的必要步骤。(4) 发展过程检査发展过程检查在于分析困难的出现是否属于偶然现象，行动的矫 正是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。 如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与 员工讨论他们是否完成了目标
29、，并研究为什么能完成或不能完成，组 织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。(4) 自我调节如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对 自己和下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个 关键的部分：分层目标的确立和加以检验。上层管理者和下层管理者 19应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从 而使管理工作难以得到进展。目标管理具有许多管理上的优势。作为一种绩效考核工具，目标 管理的有效性得到了较广泛的认同。目标管理使各级部门及员工清楚 地知道他们需要完成的目标，从而可以把时间和精力投入到能最大限 度实现这些目标的行为中去。目标管理对组
30、织内易于度量和分解的目 标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目 标管理启发了自学性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。从公 平的角度来看，目标管理较为公平。目标管理相当实用且费用不高。 目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织 内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：目标难以制定。组织 内的许多目标难以定量化、具体化。目标商定可能会带来管理成本的 增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的；目标管 理是建立在自我控制和自我指导的概念上的，目的在于使管理人员成 为内行，但是，员工的动机在实际中往往是“机会主义本性”的，因 此许多
31、情况下，目标管理所需要的承诺、自学、自治气氛难以形成； 缺乏必要的“行为指导”，尽管目标管理使员工的注意力集中在目标 上，但它没有具体指出达到目标所需要的行为。目标管理也倾向于短 期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果，工人们可能会试图 达到短期目标而牺牲长期目标。2.3.2关键绩效指标关键绩效指标(KPI Key Performance Indicator)是现代企 业中受到普遍重视的业绩考核方法，可以使部门主管明确部门的主要 责任并以此为基础，确定部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。(4) 关键绩效指标的定义关键绩效指标是通过对组织内部某一流
32、程的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理 系统的基础。(4) 关键绩效指标的特征关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分，具有如下几项特征：(1)来自于对组织战略目标的分解。首先，作为衡量各职位工 作绩效的指标，其衡量内容最终取决于组织的战略目标。其次，KPI 是对组织战略目标的进一步细化的发展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标计对职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真 正驱动组
33、织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位 工作绩效要求的具体体现。第三，关键绩效指标随着组织战略目标的 发展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以 修正以反映组织战略新的内容。(4) 关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量。企业经 营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。(4) KPI是对重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反 映。KPI只对那些对组织整体战略目标影响较大，对战略目标实现起 到不可或缺作用的工作进行衡量。(4) KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，
34、也不是由本职职工自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。(4) 关键绩效指标的意义KPI所具备的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。首 先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各 单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩 效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;第三， KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键 经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战 略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果， 管理人员能清晰了解经营领域中的
35、关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。(4) 确定关键绩效指标的原则KPI法体现一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业 的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创 造企业80%的价值。而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。5.关键绩效指标（KPI)的建立KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着组织战 略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大 的促进作用。1. 明确组织的战略目标，找出组织的业务重点。这些业务重 点即为组织经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的关键 绩效指标（KPI),从而建立组织级的关键绩效指标。2. 各部门的主管需要依据组织级KPI建立部门级KPI，并对 相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程，分解出各部 门级的KPI，以便确定评价指标体系。
