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类型现代企业管理复习题mine201112.doc

  • 上传人:dzzj200808
  • 文档编号:2319960
  • 上传时间:2018-09-10
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    现代企业管理复习题mine201112.doc
    资源描述:

    1、1企业是指从事生产、流通或服务等经济活动,以产品或服务满足消费者需要并获取盈利,自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。基本任务是提供商品向国家提供资金创造就业机会获取利润。合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有,由合伙人统一管理和使用,合伙人都有表决权,不以出资额为限;合伙人经营积累的财产,归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任。公司制企业是由两个以上的出资者组建,能够独立享有民事权利,承担民事责任的以营利为目的的经济组织。特征:公司是法人;公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离;3)公司法人财产具有整体性稳

    2、定性和连续性;公司实行有限责任制度。有限责任公司指由两个以上股东共同出资,每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。资产由多个出资者投入,股东人数 2-50 ;每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任;公司的资本不分成等额股份,而是由各股东协调认购,公司不发行股票,以股权证书作为利益凭证;股权证书不可以上市交易,不得退股,但经股东内部同意可以依法转让,老股东有优先受让权;公司的设立比较简单,而且注册资本的起点比较低。股份有限公司指由一定人数以上的发起人设立的,全部注册资本由等额股份构成的,并通过发行股票或股

    3、权证筹集资本,股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任,公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。公司的注册资本起点高,全部资本分为等额股份 500 万元;股东人数比较多 2-200;可以发行股票,经有关证券管理部门批准,股票可以在证券交易所上市;上市公司股本总额不得少于 5000 万元,开业时间 3 年以上,并在最近 3 年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况股东的流动性比较大,股东持有的股份可以转让,但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股份,自公司成立起 3 年内不得转让。 (不过,新公司法规定 1 年内不得转让。 )公司公开发行股份前已发行的股份,

    4、自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让。公司董事、监事、高级管理人员所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。而且,在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的百分之二十五,离职后半年内,不得转让其所持有的本公司股份。2管理是特定组织的管理者,通过计划、组织、领导和控制等环节,有效利用人力、物力和财力等组织资源,实现组织目标的活动过程。特征:载体是组织;对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源(即组织的资源) ;主体是管理者;职能是计划、组织、领导、控制;本质是合理的分配与协调资源;目的是为了有效地实现既定的目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。管理

    5、有效性:效率是指输入与输出的关系输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)必须关心其有效利用。即使资源成本最小化。然而,仅仅有效率是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追求活动的效果。即当管理者实现了组织的目标因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果 3管理者职责:基层管理者:直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令。具体任务的完成。中层管理者:正确领会高层的指示精神,日常管理事务。高层管理者:建立组织愿景,良好环境的创造和重大决策的正确性。技能:概念人际技术(管理工作侧重点不同)角色:人际(代表人领导者联络者)信息(监督传播者发言人)决策(企业家干扰对付者

    6、资源分配者谈判者)4古典管理阶段:a 泰 罗 科学管理理论(包括工作定额、标准化、能力与工作相适应、差 别计件工资制、计划与执行职能分离、例外原则与职能工长制、工人雇主两 “精神革命 ”)b 法约尔一般管理理论工业管理和一般管理 “管理过程理论之父” (企业职能不同于管理职能、明确管理职能计划组织指挥协调控制五、管理十四原则、管理的一般性)c 韦伯行政组织理论(权威的类型:传统超凡法定权威、理想的行政组织体系) a 最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中首次采用利用观察.记录.调查.试验等手段的近代分析科学方法,从而在历史上第一次使管理从经验上升为科学。极大地提高了生产率。局限仅重视技术因素

    7、不重视人群社会的因素;对工人的看法是错误的即坚持“经济人” ;仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业一个整体如何经营和管理的问题。b 系统性理论性更强现仍多人推崇。但管理原则缺乏弹性实际无法完全遵守。c 明确。 。合法权力;强调行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制 5人际关系学说:工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ;企业中除了正式组织之外还存在着非正式组织;生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。经济人的行为动机是满足自己的私利,工作是为得到经济报酬。社会人是由社会需要而引起工作动机,通过与同事的关系而获得认同感。自我实现是指人需要发挥

    8、自己的潜力表现自己的才能,才会感到最大的满足 6企业文化:是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系,三:表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。对员工的行为具有导向、约束、凝聚、激励和调适的功能。但注不应过分地强调精神文化的作用,而忽视或排斥了科学管理的重要性,事实上,并不是所有的企业文化都能促进企业发展。内在功能导向功能(显示企业发展方向;引导企业行为方向;坚定员工信念)凝聚|约束|激励| 调适| 外在功能成就企业形象| 推进企业扩张|辐射企业影响 7权变理论:要求管理者针对不同的具体条件求不同的最合适的管理模式方法。公司再造理论:一要求企业从根本上重新思考业已形

    9、成的基本信念二要求企业抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习,另起灶杜。 (使员工的多方面的需要得到满足且把员工注意力都放在企业外部环境上如顾客和供应商上,使企灵活性效益性大提高。但须三条件:员工素质要高;领导须是魅力型领导;具较强信息处理技术)学习型组织指由一些学习团队形成社群并具有崇高而正确的核心价值、信心和使命以及具有坚韧生命力和持久创新能力的一个组织模式。实现方法:进行五项修炼即追求自我超越、改善心智模式、建立共同远景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力 8. 直线制(特点:不设职能结构,由直线指挥人全权负责;优:决策迅速、命令统一、 职责与权限明确;缺:对最高领导要求高;适用范围:

    10、小型企业,技术、产品单一)直线职能制(设立职能机构,但职能机构无指挥权;优:既能保持指挥的统一又能发挥参谋人员的作用,分工细密,职责清楚,效率较高。缺点:职能部门之间的协作和配合性较差有可能造成高层领导人员工作效率。适:规模较小产品品种较简单工艺较稳定市场销售情况较易掌握的中小企业)事业部制(集中政策,分散经营优:有利于组织高层领导摆脱日常事务调动各事业部长的积极性专业化和联合化结合提高管理的灵活性培养高级管理人才缺:管理成本较高,不利于竞争. (职能机构较多)各事业部的协调较困难;适规模较大,产品种类较多且工艺差别大,市场条件变化快的大企业) 距阵制(双重机构双重领导;优:机动灵活,适应能力

    11、强可加速工作进程,有利于任务的完成可避免各部门重复劳动提高了人员的利用率,减少了成本开支缺:双重结构易产生责任不清适:创新任务较多的大型组织)网络制(只有很小的中心组织而其他职能靠合同分派给不同的组织承担。优:高度灵活性,能集中精力做自己最擅长的事,管理层次大大减少,管理成本较低,可实现全世界范围内供应链与销售环节整合缺:设计上的创新易被窃取,对制造活动的控制难以严密实施,产品质量上存在风险,稳定性较差、动态性强适:玩具和服装制造业等市场变化较快的行业和制造活动需低廉劳动力组织)9马斯洛需要层次理论:分层次由低到高级发展并依次提高的生理安全交往尊重自我实现需要;优势需要决定人的行为,未满足的需

    12、要具有激励作用,需要一旦满足,就不再具有激励力量。双因素理论: 保健因素:与人们不满情绪有关的因素(政策管理如监督人际保障工资)激励因素指与人们满意情绪有关的因素(如个人成长晋升工作内容实现目标) ;不是所有需求得到满足就能激励人们的积极性,只有激励因素的需要得到满足时积极性才极大的调动,缺乏保健因素时将引起很大不满但具备时并不会激激励;激励因素与工作内容有关,保健因素与工作周围环境有关,二者类内外因的关系。意义:管理者应满足员工的保健因素,消除不满意;同时为员工创造机会提供激励因素才是理想的管理方式。X-Y 理论:X 理论:员工天性好逸恶劳,只要可能,就会躲避工作;以自我为中心,漠视组织要求

    13、;员工只要有可能就会逃避责任安于现状缺乏创造性;不喜欢工作,需采取强制或惩罚办法迫使其实现组织目标。Y 理论:员工并非好逸恶劳,而是自觉勤奋,喜欢工作;员工有很强自我控制能力;不仅能承担责任且还主动寻求承担责任;绝大多数人具做正确决策能力。基于 X 的管理:用强硬的管理方法,包括强迫威胁、严格的监督及对员工严格控制基于 Y 的:分权和授权、扩大工作范围:为员工提供富有挑战性和责任感的工作、采取参与制:鼓励员工积极参与决策、提倡自我评价:通过自我评价承担更多的责任、外部控制操纵说服奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法,应该用启发式代替命令式用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己目

    14、标而努力工作。 10企业愿景:企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想,企业为自己制定的1030 年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业目标是指企业在一定时期内,其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命的具体化和数量化.四部分目的衡量指标指标水平时间表。企业战略:指企业面对激烈变化严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。是企为实现其目的使命和其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要是制定各种计划的基础。三层次:总体战略:又公司战略,最高行动纲领,一是从公司全局出发根据外部环境变化及企内部条件选择企业所从事的经营活动领域,二是在确定所从事的业务范

    15、围后进行资源分配以实现公司整体的目的使命。经营单位战略:主要解决竞争手段问题。职能战略:一般分为营销人力资源财务生产研发战略等,是经营战略的延伸和细化使经营计划更为具体充实与完善。 11企业宏观环境构成要素:政治经济社会技术环境宏境分析目的:找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会,及企业发展所构成的威胁,以此作为制定战略目标和方案的出发点、依据和限制的条件。波特五力模型 1 影响行业内现有竞争者竞争的(行业市场集中度、行业的增长速度、固定成本和存储成本、产品差异和用户转变费用、行业内生产能力的增长情况、行业的退出障碍)2 新进入者:进入障碍(规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位

    16、优势政府政策)3 替代品(替代品与现有产品的相对价值和价格比、用户的转换成本、用户对替代品的欲望)4 供应者讨价还价能力(供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性)5 购买者讨价还价能力(购买者的集中程度购买者购买产品的数量对其产品的重要程度标准化程度转换费用赢利能力购买者采取后向一体化的威胁掌握的信息)对企业的竞争对手应怎研究:(先识别并找出竞争对手竞争对手的辨识 ,再对主要竞争对手分析包括对其目标自身假设现行战略资源和能力分析,最后预测其下一步行动)12

    17、.企业资源有形无形人力。每个企业都是设计生产营销交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合,因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起便构成了创造价值的一个动态过程即价值链企业所创造的价值成本就盈利;竞争对手创造的价值会拥有更多的竞争优势。 (因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 )价值活动的构成:基本活动 内部后勤(与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动,如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 )生产作业(将投入转换成最终产品)外部后勤(与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动,产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等)市场营

    18、销和销售 服务(与为保持或提高产品价值有关的活动)/辅助活动 企业基础设施(与企业总体管理相关的活动,企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设)人力资源管理(企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动) 技术开发(可以改进价值活动的一系列技术活动) 采购(指获取各种资源输入主要活动的过程)核心竞争力:指 组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售服务、辅助活动、人力资源管理、技术开发、采购。特征:有价值的、难以模仿、具有独特性、难以替代、延展性。13波斯顿矩阵分析法即使用“市场增长率相对市场

    19、占有率”矩阵对企业各个经营单位分类和评估并据此来制定出不同的战略。企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。 (具体:问题:在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为:加强型战略、横向一体化 或者放弃和清算。明星:高速增长又有高相额,应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为:纵向一体化战略,合资经营、同心多样化和加强型战略。金牛:有高相对市场份额但竞争于低增长产业。创造的资金超过其所需要的资金应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。策略:产品开发、同心多元经营,混合多元化。当肥牛分部变为弱势时更适合采用抽资转向战略。瘦狗:相额地

    20、位低且竞争于低增长或零增长产业。抽资转向、放弃或清算)14公司层战略分类:稳定型战略:继续提供相同的产品或服务;保持现有的市场占有率和市场地位;继续追求与过去相同经济效益目标(无变化战略过去经营相当成功,内外环境无重大变化|不存在重大经营问题维持利润战略经济不景气暂时难关,忽略长期利益暂停战略 快速发展后暂停,重新优化资源配置,积累能量谨慎实施战略某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,可以降低进度,在未来一项法规公布之前)|发展型战略密集增长(加强)战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透战略利用现有产品和市场的基础上,加强市场营销来达到占领更

    21、大的市场份额(把产品卖给未使用过的用户|把竞争者的顾客吸引过来| 促使使用者更加频繁的使用 适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和| 现有用户对产品的使用率还可显著提高|在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降|在历史上销售额与营销费用曾高度相关| 规模的提高可带来很大的竞争优势)市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来 促使市场份额扩大的一种战略(原有销售地区内增加新的目标市场| 考虑增加新的销售渠道,灵活运用各种中间商,开发新的市场|将本企业原有产品打入从未进入过的新市场)适用性: 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道|企业在所经营的领域非常成功

    22、|存在未开发或未饱和的市场|企业拥有扩大经营所需要的资金和人力|企业存在过剩的生产能力|企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 产品开发增加新的特色|增加新的档次|增加新的换代品|一体化战略企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和广度发展的战略。前向将产品生产和产品销售联合后向将产品生产和原材料供应联合横向企业与同行业竞争企业进行联合前两种通过兴办或购人的方式实现。最后一种通过购并,一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行|多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上,同时增加新产品种类和新市场的战略。同心是指企业以现有设备和技术能力为基础,增加或生产与原

    23、有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向是指企业在原有市场的基础上,提供新的与原有业务不相关的产品或服务。混合企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略|收缩型战略企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。特征:企业的规模会缩小,一些效益指标明显的下降;对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出;具有短期性(抽资转向战略:对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。放弃战略: 不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。清算战略:是卖掉其资产或统治整个企业的运行(

    24、终止企业的存在)15成本领先战略(内部加强成本控制获高于行业平均水平利润,核心是规模效益和经验效益)差别化战略(向市场提供与众不同的产品和服务使企在全行业中具独特型的东西并用以满足顾客特殊需要,核心是产品和服务的特色并通此培养顾客忠诚度从而使企在同行中形成一定竞争优势)目标集聚战略(把经营战略重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或购买者集团提供特殊的产品或服务,算特殊的差别化的企业或特殊的成本领先企业)对一般竞争战略选择时为什么不能采用模棱两可态度:由三种战略所要求的条件所决定的且从实际情况出发作选择。16市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理

    25、过程。市场营销不同于推销在于:一中心不同,市场营销以购买者为中心而推销以生产者为中心。二活动范围不同,市销贯穿于售前中后而推销只着眼于产品的流通环节。18市场细分目的:有利于发掘最佳的市场机会、按目标市场的需要改良现有产品和开发新产品以使所有上市产品适销对路、针对目标市场设计适当的营销组合把有限的资源集中用在目场上、企有可能面临较少的竞争者。消费者市场细分依据:地理人口心理行为因素。目标市场选择策略:A 无差异目标市场策略:企业把整体市场看做一个大的目标市场不进行市场细分,用一种产品、一种营销组合对待整体市场。优:经济性强,规模效应明显;易于形成垄断性名牌产品的声势和地位。缺:不能满足消费者需

    26、求的差异性,不能适应市场的变化。B 差异性目标市场策略:企业把整体市场划分为若干细分市场从中选择两个以上的细分市场作为目标市场,并有针对性的进行营销组合以适应消费者不同的需要,凭借产品与市场的差异化,获取最大的销售量。优点:可以更好地满足不同顾客群的需要;有利于扩大企业的销售总额;降低经营风险;增加消费者对企业的信赖感和购买率提升市场竞争力。缺:生产经营成本与营销宣传费用的增加,使企业难于获得规模效益;影响经营效率,增加管理难度;影响资源的有效集中和某些优势的发挥。|C 集中目标市场策略:企业在市场细分的基础上,只选择其中一个或少量细分市场作为目标市场,集中这个企业的全部营销力量实行高度的专业

    27、化经营,为充分满足其特定的需求服务。优:有利于创造特色产品和服务,并提高企业产品与服务的知名度和市场占有率;降低生产成本和营销费用,提高投资收益率。缺:经营风险大;市场竞争过于激烈市场定位的策略:1 避强定位策略:既能避开与强大竞争对手的直接冲突又能较快地在消费者或用户中树立起鲜明的形象。风险相对较小成功率较高,常被用。2 迎头定位策略:与在市场上居支配地位的亦即最强的竞争对手“对着干” ,由于企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置,风险较大但一旦成功就会取得较大市场优势。3 重新定位策略:对销路不畅或形象不够有力的产品进行二次定位,导致产品的名称价格包装和品牌的更改也可产品用途

    28、功能上的变动,企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。19产品的整体概念包括的层次:a 核心产品(指消费者在购买某种产品时所追求的基本服务和利益是顾客真正要买的东西,也是产品的整念中最基本最重要的部分)b 形式产品(是核心产品借以实现的基本形式,是其载体。主包产品的构造外型质量水平包装等)c 期望产品(是消费者购买产品时期望的一组属性和条件)d 附加产品(是消费者在购买有形产品时所获得的全部附加利益和服务。主包免费送货安装调试维修产品保证零配件供应技术人员培训等。但企经营者须注意因附加产品增加而增加的成本消费者是否愿意承担)e 潜在产品(指随着科学技术发展和消费者需求变化,产品最终可能的

    29、创新与变化)综应提高核心产品的质量,改造形式产品的形象,增加附加产品的价值,并发现消费者心目中的期望产品,以便创造未来产品,从而提升产品的“综合价值” ,成为构造一个企业核心竞争力的根本手段!产品生命周期各阶段特征及其主营销策略: 1)投入期:特征:产品生产批量小,制造成本高,广告费用大,产品销售价格偏高,销量极为有限,企业通常不能获利,反而可能亏损。策略:快速掠取策略:高价格、高促销,先声夺人,抢先占领市场希望在竞争还没大量出现之前收回成本获利。条件为:大潜在市场需求量+少替代品质高+企业面临潜在竞争对手想速建立良好品牌形象缓慢掠取策略:高价格、低促销。高价格在于能够及时收回投资获利低促销可

    30、减少销售成本。适于商品的市场比较固定明确+大部分潜在消费者已熟悉该产品且愿高价购买+商品的生产和经营须有相当难度和要求普通企业无法参加竞争快速渗透策略: 在采用低价格同时做巨大促销努力,可使商品迅速进入市场有效的限制竞争对手的出现,带来巨大市场占有率。适于:商品有很大的市场容量,企业期在大量销售同时逐步降低成本+消费者对这产品不太了解,对价格又十分敏感+潜在竞争较激烈。缓慢渗透策略:低价格、低促销。适商品的市场容量大+消费者对商品有所了解且对价格十分敏感+存在某种程度的竞争。2)成长期:需求增长阶段,生产成本大幅度下降,利润迅速增长,竞争者看到有利可图将纷纷进入市场参与竞争,使同类产品供给量增

    31、加价格随之下降企业利润增长速度逐步减慢,产品基本定型。策略:据用户需求和其他市场信息不断提高产品质量,发展产品的新款式新型号新用途;加强促销,树立形象;加强渠道管理;调整价格。3)成熟期:市场需求趋于饱和,成本低而产量大,销售增长速度缓慢直至转而下降,竞争的加剧导致同类产品的生产企业不得不加大在产品质量花色规格包装服务等方面投入,一定程度上增加了成本。策略:1 市场改良:通过努力开发新的市场,来保持和扩大自己的商品市场份额。具体如努力寻找市场中未被开发的部分、宣传推广以增加现有顾客的购买量、市场细分化,努力打入新的市场区划、赢得竞争者的顾客。2 产品改良:通过产品特征的改良提高销售量如品质改良

    32、,即增加产品的功能性效果、特性改良即增加产品的新的特性、式样改良即增加产品美感上的需求.3 营销组合改良:调整营销组合中某一或多个因素以刺激销售,即降低售价来加强竞争力、改变广告方式以引起消费者的兴趣、采用多种促销方式如大型展销附赠礼品等、扩展销售渠道改进服务方式或者货款结算方式等。4)衰退期:产品进入了淘汰阶段,随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因,产品的销售量和利润持续下降,产品在市场上已经老化不能适应市场需求,则停产或陆续退出市场。策略:1 继续策略即公司继续使用过去的策略不加改变;2 集中策略即把能力和资源集中在利润高的细分市场和销售渠道;3 收缩策略即公司大幅度减少促销费用缩减推销

    33、队伍,尽可能降低市场营销成本的基础上保持一定的利润水平;4 放弃策略即对于衰退比较迅速的产品,应当机立断,从现有的产品组合中剔除。20产品定价些方法:1 成本导向成本加成定价法&目标利润定价法 2 需求导向感受价值定价法&反向定价法 3 竞争导向随行就市定价法&投标定价法 分销渠道:是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。即商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。据有无中间商参与交换活动,可归纳直接和间接分销渠道(又分为短长渠道)直道具有及时、中间费用少、便于控制价格,及时了解市场有利于提供服务等优点,但也存在使生产者花

    34、费较多的投资场地人力以及面对的消费者少等缺点。间道由于有中间商加入,企业可利用中间商的知识经验和关系简化交易,缩短买卖时间,集中人力财力和物力用于发展生产以增强商品销售能力等。促销基本方式:人员促销+广告+公共关系+营业推广。21内部招聘的优:有利于保证选聘工作准确性;鼓舞士气,调动组织成员积极性与上进心;被聘者迅速开展工作和胜任工作;吸引外部人才;使组织对其成员的培训投资得到回报;缺: 易造成“近亲繁殖” ;引起一些人不满造成内部矛盾;人员选择范围较小,往难找到合适的人。外部招聘优:具备难得的“外部竞争优势” ;能给组织带来新思想新方法;可平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系;节省培训时间和费用;缺:外聘人员不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础,需要有一个了解和适应的过程;组织对应聘者情况无法深入了解;内部员工积极性会受影响。人员选拔的方法:面试(结构 非结构 半结构化) 、心理测试(智力能力兴趣) 、测评中心(文件筐无领导小组等)工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性,从而给员工增加了工作种类和工作强度工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。

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