1、管理学复习提纲整理者：电子商务专业张帆第一章 组织的层次分类：传统的组织呈金字塔形，管理者往往被划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者（如下图） 。但并不是所有组织都按照传统金字塔结构工作。例如，在一些具有松散结构的组织中，工作是由不同的员工团队完成的，这些员工根据工作需要转换项目。虽然识别这些组织中的管理者不容易，但我们知道必须要有某个人来扮演这个角色；也就是说，需要有人来协调和监督他人的工作，尽管管理者会随着工作任务的变化而变换。组织层次 管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 效率与效果的关系：效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 （正确地做事）效果：所
2、从事的工作和活动有助于组织达到其目的。 （做正确的事）效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（如下图） 。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但是却是低效率的。 管理的职能： 计划：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。 组织：安排工作以实现组织目标。 领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标。 控制：评估事情是否在按计划进行，将实际绩效与预先设定的目标进行比较，使工作绩效回到正常的工作轨道上来。 管理角色：非管理雇员基层管理者中层管理者高层管理者效率（方式） 效果（结果）资源利用 目
3、标达成低浪费 高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）人际关系角色：挂名首脑领导者：象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务。领导者：负责激励下属；承担人员配置、培训以及有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。决策制定角色企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驶者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
4、资源分配者：负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织政策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 管理技能：技术技能，人际技能和概念技能。 组织的定义：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。第二章 泰罗的科学管理理论：1911 年，泰罗发表了科学管理原理 ，提出了四条管理原则：1. 对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。2. 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4. 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。评价：对生产率
5、的改进一般都超过了 200%。由于他在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父” 。他的思想传播到全美国，并且传播到法国、德国、俄国和日本，鼓舞了其他人来研究和开发科学管理方法。劳动分类体系：吉尔布雷斯夫妇通过分析工人的动作照片，研究工人浪费的动作以及被肉眼忽略的多余动作，从而消除多余动作以提高工作效率。体会：科学管理通过消除工作中的不必要劳动时间来提高工作效率。 法约尔的一般行政管理理论：1916 年，亨利法约尔发表了工业管理与一般管理 ，提出了 14 条管理原则：1. 工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。2. 职权：管理者必须有命令下级的
6、权力，职权赋予管理者的就是这种权利。3. 纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。4. 统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。5. 统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。6. 个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益至上。7. 报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资。8. 集中：集中是指下级参与决策制定的程度。9. 等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链。10. 秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。11. 公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属。12. 人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证
7、有合适的人选填补职位的空缺。13. 首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。14. 团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。评价：以整个企业为研究对象，认识到管理的活动的普遍性，提出了管理的职能和原则，区分了经营与管理，奠定了组织管理理论的基础，至今仍具有指导意义。 韦伯的理论：1947 年，马克斯韦伯发表了社会与经济组织理论 ，提出了行政组织理论，构想了官僚行政组织。他认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威可分为三类：一是理性-合法权；二是传统权；三是个人崇拜权。只有理性-合法权才能作为行政组织体系的基础。评价：正如韦伯所描述的，官僚行政组织在意识形态
8、体系上很类似科学管理理论，两种理论都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。虽然韦伯的著作不像泰罗的著作那样具有可操作性，但事实上他的理想的组织类型仍然反映了许多当代组织的特征，从而证明了他的工作的重要性。 霍桑研究：1924 年，霍桑开始一系列的研究，称为霍桑研究。主要研究照明的强度、工作日和工作周长度，工间休息以及个人和小组的工资计划等因素对工人生产水平的影响。评价：他的研究发现工人的行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素，这一结论导致了在组织管理方面对人的
9、行为因素的心的强调。批评集中在研究的程序以及对研究发现的分析和结论上。从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，不再那么重要。重要的是它强化了对组织中人的行为的兴趣。体会：组织行为的说法强调了人的重要性，要求组织更加关注员工。 封闭系统、开放系统：20 世纪 60 年代，切斯特巴纳德从系统的角度分析组织，从自然科学中引入系统这一概念。一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；相反，开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。今天当我们将组织称为
10、系统的时候，指的是开放系统。第三章 组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。具体分为七个维度： 关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。 创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。 稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。 进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。 团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。 成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。 具体环境有哪些：对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环
11、境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变儿变化。要素有顾客、供应商、竞争者和压力集团。 （概括为“一进一出，竞争压力。 ”） 一般环境有哪些：分国界，地域性不可忽略，包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件（包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。 ） 、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，针对性相对较弱，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。 利益相关者的概念与理解：利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。管理外部利益相关群体关系分为四
12、个步骤：1. 确定谁是组织的利益相关群体。2. 由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。3. 管理者必须确定每一个利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。第四章 组织如何走向全球化：初期：全球外购：从国外购买最廉价的材料和劳动力。目标是：利用更低的成本获得更大的竞争优势。中期：出口和进口许可证经营：主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。特许经营：用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。后期：战略同盟：一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。例：IBM、东芝、西
13、门子结成伙伴关系以开发新一代的电脑芯片。合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。例：惠普公司在全球范围内与各种供应商建立了大量的合资公司，从而为计算机设备开发出不同的零部件。外国子公司：在国外直接投资，建立自主经营而又独立的生产机构或办事处。这一子公司可以按照多国公司（国内控制） ，全球公司（集中控制）的方式进行管理。这种形式投入的资源最多，面临的风险最大，但可以实现成为全球客户的全球供应商的使命。 霍夫斯泰德评估文化的框架：管理者和员工在民族文化的五个维
14、度方面表现不同。 个体主义与集体主义：个体主义是个体倾向于个人行为而不是作为群体成员行动的程度。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征。 权利差距：衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。 不确定性规避：人们承受风险和非例行情况的程度。 生活的数量和质量：强调数量的特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调质量的特征表现为重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。 长期与短期导向性：考察了一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒，而且，在这种文化中，休闲时间并不是那么重要，人们相信生命中最重要的事件将在未来
15、发生。短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务，休闲时间很重要，而且人们相信生命中最重要的事件发生在过去或现在。第五章 社会责任的概念：从义务到响应到责任：社会义务：发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。社会响应：发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。社会责任：从事有助于改善社会的事情，而绝不只限于法律要求必须做的或因为某种普遍的社会需要而有选择地做的事情，它之所以这么做是因为这些事情是应做的、正确的。这才是具有社会责任感的管理者和组织应持有的态度。 倒德发展阶段：存在三个水平，六个阶段。 前习俗水平：一个人的是非选择建立在物
16、质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。 习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。 原则水平：个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。水平 阶段描述1. 严格遵守规则以避免物质惩罚。前习俗2. 仅当符合其直接利益时遵守规则。3. 做你周围的人所期望的事情。习俗4. 通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序。5. 尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。原则6. 遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。第六章 决策制定的步骤：1. 识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现
17、状与希望状态之间的差异。为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、竞争对手的行动等，但管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他的采取行动的必要资源。当管理者意识到一个问题并处于某种行动的压力下但是感到没有适当的资源时，他们通常认为不切实际的期望被强加在他们头上。2. 确认决策标准：决定什么与制定决策有关。3. 为决策标准分配权重：为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。方法是给予最重要的标准 10 分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，从而重要性只相当于权重为
18、 10 分的标准的一半的指标其权重为 5。4. 开发备择方案：决策制定者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。5. 分析备择方案：对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，根据各自的价值做出判断，赋分。6. 选择备择方案：从备择方案中选择最佳方案。7. 实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。8. 评估决策结果：看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。 程序、政策、规则的区别： 程序：指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，就进入解决
19、的程序。 规则：一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么，规则通常被管理者用来处理结构良好问题，因为他只需要遵循和确保一致性即可。 政策：这是制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么，政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。 确定性、风险性、不确定性决策的区别： 确定性：在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。 风险性：决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。 不确定性：不能肯定要制定的决策的结
20、果，并且不能对概率做出合理的估计。第七章 计划的目的： 给出了管理者和非管理者努力的方向。 通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。 减少活动的重复和浪费。 设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。 计划类型的区别： 战略计划：应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。 （构建目标，较长时间，较宽领域） 运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划。 （实现目标，较短时间） 长期计划：超过 3 年期的计划。 短期计划：1 年或短于 1 年期的计划。 具体计划：清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。 方向
21、性计划：是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。 一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性计划。 持续性计划：提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。 目标管理的四要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。 设计良好的目标的特征： 是以结果而不是以行为表述的。 是可度量和定量化的。 具有清楚的时间框架。 具有挑战性但却是可达到的。 是书面的。 是与组织的有关成员沟通过的。第八章 战略管理过程：1. 确定组织当前的使命、目标和战略2. 外部分析：管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威
22、胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。3. 内部分析：资源、能力、核心竞争力、优势和劣势。4. 构造战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。5. 实施战略6. 评估结果：对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。 SWOT 分析：内外部分析的结合被称为 SWOT 分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成 SWOT 分析后，管理者要准备制定合适的战略，这些战略要： 利用组织优势和外部机会。 减少或消除组织的外来威胁。 弥补组织的主要劣势。 公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在
23、组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。 增长战略：通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展。结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。增长方式如下： 集中化：通过增加自己业务的方式发展。 纵向一体化：通过自己分销控制了产出（产品和服务） 。 横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 多元化：通过合并或收购其他产业或业务的公司而实现增长。 稳定性战略：基本对公司现有业务不进行重大的改革。 更新战略：消除导致公司绩效下降的组织劣势。主
24、要有两种类型： 紧缩战略：一种短期更新战略。紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。 扭转战略：当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。 BCG 矩阵： 现金牛（低增长，高市场份额） 。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。 明星（高增长，高市场份额） 。这些业务处于快速增长的市场中，但只占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。 问号（高增长，低市场份额） 。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。 瘦狗（低增长，低市场份额） 。处于这个范畴的业务不生产或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。管理者应该尽可能多
25、地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务，对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。BCG 矩阵如下图：高高低低明星 问号现金牛 瘦狗市场份额BCG 矩阵预期的增长率 业务层战略：竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众
26、不同的特色来自组织的核心能力。质量是一项重要的竞争要素。组织若想持续稳定发展，保持竞争优势，则应当采取竞争性战略。管理者可以采用三种基本竞争战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。 成本领先战略：成为产业的低成本生产者。 差异化战略：寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛的认同。 聚焦战略：在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦） ，或者差异化优势（差异化聚焦） 。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。 波特的五力模型：迈克尔波特提出建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。管理者可以通过下列的五个因素来评估产业的
27、吸引力。 新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？ 替代威胁。其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？ 购买者的议价能力。购买者（顾客）讨价还价的能力有多大？ 供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？ 现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？ 三种竞争战略： 电子商务战略：一个虚拟和实体混合经营的战略。 顾客服务战略：给顾客提供他们所需的产品和服务，与他们有效地沟通，为员工提供顾客服务的培训。 创新战略：不仅聚焦于突破性产品，还包括把现有技术应用到新用途上。还应关注： 创新重点 创新时机第九章 盈亏平衡分析：是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。
28、已知产品的单位价格（P） 、单位可变成本（VC） ，以及全部固定成本（TFC） ，可求盈亏平衡点（BE） ，BE=TFC/（P-VC） 。全部成本包含两个部分：固定成本和可变成本，固定成本是指不随销售量变化而变化的成本，如保险费、租金和财产税等；可变成本是与产出成比例的成本，包括原材料成本、劳动力成本和能源成本。盈亏平衡分析可以帮助公司设立目标。第十章 组织设计的六个关键要素： 工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质是将整项任务细分为若干步骤，每个步骤由一个单独的个人来完成。优点：提高了生产率。缺点：厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率。 部门化：将若干职位组合在一
29、起的依据和方式。大型公司的不同单位往往有不同的部门划分方式。跨职能团队是一种新的形式。 指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。指挥链这一概念已经日益淡化， “多头领导”的新型组织设计已经实施。 管理跨度：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。 集权与分权：集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。 正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的而且必要的，但是，在
30、指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。 各种部门化的方式：部门化的方式有五种： 职能部门化：如学生会有秘书处、公关部、生活部、文娱部等。 产品部门化：如雅芳公司有美容部、时尚用品部等。 地区部门化：如南部、中西部、西北部等。 过程部门化：如开发部、生产部、销售部、售后服务部等。 顾客部门化：如老年部、中青年部、儿童部等。 影响管理跨度的因素：管理者和下属人员的技能和能力、所要完成的工作的特性、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。近几年的趋势是朝着
31、加宽管理跨度的方向演进的。加宽管理跨度，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。如果培训员工能掌握好自己的工作，知道与其他工作的关联，或在遇到难题时能求助于同事，那么，宽管理跨度就不会有问题。 影响集权与分权度的因素：更集权化 更分权化环境稳定 环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验低层管理者拥有做出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策决策的影响相对较小 决策的影响大组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模大 公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行
32、依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此下放决策权力成为了一个明显的趋势。尤其是在大型企业中，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。今天，我们更多使用的是分权的另一种说法，即员工授权，就是给予雇员更多的制定决策的权力。 机械式与有机式组织的对比： 机械式组织：一种刻板的严密控制的结构。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。有机式组织：一种灵活的具有高度适应性的组织。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地做出调整。两种形式的比较：机械式组织 有机式组织高度的专门化 跨职能团队僵化的部门划分 跨层级团队指挥链明确 信息自由流动
