1、一、名词解释：1 战略管理（P11）：是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。2 公司层战略（P14）：或称总体战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。3 业务战略层（P15）：是在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。4 利益相关者（P20）：利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。 （可分为内部利益相关者（资本投资者，经理阶层，企业员工）和外部利益相关者（政府，购买者和供应者，贷款人，社会公众） 。 ）5 战略群组（P62）：
2、是由在同一行业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是：指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。6 企业核心能力（P86）：I. 是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方向的资源以及各种资源的集合） ，培育创造企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。II.是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源与能力。7 价值链（P91）：将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。8 业务外包（P95）：以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，利用公司外
3、部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。9 成本领先战略（P106）：亦称低成本战略，其核心是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本机制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润。10. 差异化战略（P110）：亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业范围内具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。11. 集中化战略（P113）：亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。12. 战
4、略联盟（P138）：是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。13. 全球化战略（P184）：公司在全球生产、销售、的产品完全一样，即不同国家的产品是标准化的。重视规模经济，成本低。14. 多国战略（P185）：亦称多地战略，将满足当地的需求置于首要位置，公司密切关注当地顾客的需求并努力为其提供具有吸引力的产品和服务。是差异化战略的一种形态。15. 跨国战略（P185）：寻求取得全球化的效率和本土化反应的统一，是多国战略与全球化战略的整合统一。二、简答题：1. 什么是企业战略的“5P”？（P4）答：计划（plan） 、决策（pl
5、ay） 、模式（pattern ） 、定位（ position） 、和观念（perspective）构成企业战略的 “5P”。2. 简述现代战略管理的新理论。 （P9）答：（1）顾客价值理论：企业产品和服务的价值，不是由企业决定的，而是由顾客决定的。顾客不再被动接受产品与服务，而是在选择中享有自主权。（2）商业生态系统理论：企业要想在复杂多变的环境中生存和发展，离不开供应商、顾客、社会组织、公众及自然环境的紧密配合和联系，打破“把自己看做是单个个体”的竞争思维模式。（3）边缘竞争战略理论：捕捉无序平衡的边缘状态，使公司在无序和有序间保持微妙平衡。掌握边缘竞争时间和平衡方法后，管理者可避免单纯的
6、市场反应，设立自己的变革节奏，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局。（4）蓝海竞争战略理论：蓝海代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。3. 简述现代战略管理的三个阶段。 （P12）答：即战略分析战略选择战略实施三个阶段。战略分析是指对为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素进行分析。了解企业的战略地位，为制定战略提供基础。 （外、内部条件分析、企业利益相关者分析、评估企业愿景和使命）战略选择包含战略方案的制定评估选择三部分，制定公司层，业务层和职能层战略，之后检验战略方案，评估期相对优点，最后选择一个或几个战略。
7、战略实施即将战略转化为行动，还要求对战略变革进行管理，将实际绩效与预期绩效对比，若发现偏差要及时调整。4. 简述战略性思维。 （P19）答：所谓战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度来制定决策管理，对多变的市场环境灵活应对，给企业带来预期的效益。包括：超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识等。 （战略管理者要树立并善于运用战略性思维，指导自己的工作，思考有关企业战略的问题，战略的形成是一个渐进的过程，所以战略性思维是经常起作用的，并逐步形成适合本企业的战略思维形式。 ）5. 简述 PEST 分析法。 （P49）答：对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和
8、经营需要，分析的具体内同会有差异，但一般都应对政治（political） 、经济（economic） 、技术（technological ） 、和社会（social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。称之为 PEST 分析法。6. 简述行业生命周期模型。 （P56）行业生命周期模型是分析行业演变对竞争力量影响的有用工具，将行业的演变分为四个连续的阶段，对应着四种不同的行业环境：萌芽、成长、成熟和衰退。萌芽行业是刚刚开始发展的行业，成长较慢，成长阶段，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来，潜在竞争者威胁最大。成长阶段，市场充分成熟，需求完全来自
9、产品更新，需求增长缓慢或者没有增长，进入壁垒开始提高，潜在加入者威胁变小，行业中的企业已经建立了品牌忠诚，实现了低成本运营。衰退阶段，在诸多因素作用下需求增长变成负数，由于产能过剩，企业间的竞争会加剧。7. 简述波特的五力模型。 （P57）答：行业竞争结构分析通常采用波特的物种竞争力量模型进行。物种力量分别为：买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁、潜在加入者的威胁和现有企业间的竞争。者五种力量共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，从而决定着企业在行业中的竞争优势和最终盈利能力。竞争激烈，意味着行业的总体盈利水平较低，导致许多企业纷纷退出该行业；相反，当竞争不激烈时，行业的总体
10、盈利水平较高，这时，吸引大量的企业纷纷进入。8. 企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（P64）答：竞争对手分析有四项要素：未来目标、自我假设、现行战略和能力。要明确我们的目标与竞争对手相比怎么样？自我假设包括竞争对手对自身企业的假设和对所处行业及其他公司的假设。明确对手现行战略，及分析其在做些什么，想些什么，现在如何竞争；对竞争对手能力的分析很重要，因为能力将决定其对战略行动作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。9. 如何培养企业的核心能力？（P89）答：首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足
11、先登。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。比如：要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力，其一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励机制，以保证研发人员的研究热情；其二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发予以支持，并很好地协调科研部门的关系；其三，在产品营销阶段，需要建立营销部门和科研部门之间密切的信息联系，以及时将信息反馈到研发部门，是研究开发更好地与市场需求相一致。10. 判断企业核心能力的标准。 （P90）答：判断一种能力是否是企业的核心能力，其必须符合四个标准：第一，这种资源从利用环境机会或清
12、除环境威胁这个方面来说必须具有价值；第二，在公司现有和谐在竞争者中这种资源是稀少的；第三，竞争者很难模仿这种资源；第四，这种资源没有战略等价替代物。11. 企业实行外包的条件有哪些：（P98）答：企业实行外包的条件分为外部条件和内部条件。外部条件有：I. 产业要有相当程度的标准化（外包企业提供的产品才能为我所用） ；II. 信息技术要得到广泛应用（信息充分沟通、共享，节省交易费用，提高效率） 。内部条件有：I. 企业要进行流程重组，提高效率，适应外包的需要；II. 企业要进行组织结构的重建（建立一种相对分散、充分授权的组织架构，同时加大核心环节在整个组织中的地位，强化组织适应外部和与外部进行交
13、易的能力；III. 企业要更新经营理念。 （企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。 ）12简述 SWOT 分析法（P99）答：SWOT 分析法用来确定企业本身的竞争优势（ strength） 、竞争劣势（weakness） 、机会（opportunity）和威胁（threat） ，从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会与威胁（挑战） ，对于制定企业未来的发展战略有着至关重要的意义。13成本领先战略风险是什么？如何预防？（P108）答：风险：I. 技术创新可以使你的成本丧失；II. 竞争者可能会复制价值链；
14、III. 过分强调效率可能会使成本领先者忽略顾客偏爱的变化。预防：14. 差异化战略的风险是什么？如何预防？（P111）答：风险：I. 顾客认为差异化与成本领先者的价格之差太大；II. 竞争者可以学会复制价值链；III. 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值。预防：15.集中化战略的风险是什么？如何预防？（P113）答：风险：I. 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集中；II. 大的竞争者会注意到狭小的市场；III. 狭小市场顾客的偏爱可能会趋向于广阔市场顾客的偏爱。预防：16. 多元化战略的风险是什么？如何预防？（P134）答：风险：I. 削弱原有产业； II
15、. 市场整体风险（在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险） ；III. 行业进入风险；IV. 行业退出风险；V. 内部经营管理整合风险。预防：I. 原有产业作为多元化经营的基础，必须保护其不受迅速削减，仍需花费大的精力投入与原有产业；II. 企业必须密切关注行业竞争态势，不断调整自己的经营策略；III. 设计一个良好的经营退出渠道；IV. 必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起，成功融合不同企业的企业文化。17. 国际化战略的风险是什么？如何预防？（P183）答：风险：I. 政治风险；II. 外汇风险（交易风险、换算风险和经营风险） ；III. 管理风险（P
16、PT 拓展）预防：建立完善的信息网络，或通过公共咨询机构，获取有关信息，对环境进行监控，根据各种信息对企业国际化经营的环境进行机会威胁分析，作出正确的经营决策。18. 相关多元化战略是如何降低成本获得竞争优势的?（P127）答：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或拓展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。利用了不同业务之间的范围经济节约成本，通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。通过共享活动降低成本，创造竞争优势，包括：技术共享、生产运作共享、与销售和顾客相关的共享和管理共享。19. 选择战略伙伴的“3C”原则是什么，如何选择（ P151）答：3C 原则即兼
17、容（compatibility） 、能力（capability ）和投入（ commitment）选择：寻找一个兼容的合作伙伴，恶意从自己现有的合作伙伴中寻找（彼此比较了解，也建立了良好的关系分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里，即不可把视野局限在一个狭小范围内；对未来伙伴进行兼容测试，根据对方企业的硬件、软件因素及有形、无形特征来测试彼此兼容性；战略伙伴应具有能投入互补性资源的能力并且其愿意向联盟投入时间、精力、资源，即要有积极的投入意识。对其投入意识要进行测试，包括联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围，确定合作伙伴退出联盟的难度。20创造信任的五大要素是什么？（P154）答
18、：五大要素是：I. 交流；II. 减少交往对象的数量；III. 在联盟运作过程中要注意分配公平，还要注意程序公平；IV. 保持长期关系；V. 灵活性与非正式性（合同不能定得很严密，在执行中要具有一定的灵活性，在相互信任、利益一致的情况下，可以不要求对绩效进行直接的测量。 ）21. 企业进入国际市场的方式有哪些？有哪些优缺点？（P188）答：方式有：I. 出口；II. 许可协议； III. 联盟；IV. 收购； V. 新建全资子公司。优缺点：出口又分直接出口和间接出口，直接出口优点是企业可加强控制，更有效按企业自身的意图实施出口战略，有利于积累国际营销经验，培养营销人才，间接出口优点是风险最低，
19、资金、人力资源等投入较少。出口缺点是：运输成本高，遭遇高的进口关税，对市场和渠道控制较少，很难使产品个性化；许可协议的优点在于：比较适用中小型企业，缺点在于 I. 对产品生产和分配失去了控制；II. 相对低的利润回报；III. 受许可的公司当许可期过了以后，学会了技术和产品生产（培养了竞争对手） ；联盟的优点：公司之间分享了风险的资源，以进入国际市场；缺点：整合不同文化是很困难的，不理解合作者的战略目的或目标不一致；收购优点：让公司最快进入国际市场；缺点：费用很大；法律和法规对外国投资者设置障碍，通常需要费时费力地谈判；存在差异的公司文化新建全资子公司：优势：有最大控制权，如果成功，利润最大；
20、全控制技术、营销和分配，缺点：费用最大，进入方式最复杂。22. 为什么说组织结构的调整与战略实施密切相关？（P127）答：企业组织结构式实施战略的一个重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。实践证明，一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而即使调整。23. 画出这种战略下的组织结构图，并简要说明其特点。I. 实施成本领先战略的组织结构图CEO工程 营销 运营 人力集中化员工财务特点：成功实施成本领先战略要求组织结构具备高度的专业分工，决策的集中化及作业程
21、序化规划的规范化等特点。II. 实施差异化战略的组织结构图总裁工程 运营 营销研发人力营销财务特点：营销和研发职能在结构中尤为重要。差异化战略要求企业必须具备较强的市场营销能力，同时广告、服务也需差异化，还要有创新尤其是产品创新，即研发能力。其决策制定权和责任分散化，要求各职能部门之间形成密切的协作关系，因此这种结构不具备高度的专业化。III. 实施成本领先/差异化整合战略的组织结构图（职能型结构）董事会总经理人事部 财务部副总经理营销部副总经理生产部 研发部特点：组织要具有足够的弹性和灵敏度，运用这种结构创造出一种企业文化，是部门之间能够自愿地沟通协调，并致力于创造成本和差异化两方面的优势。
22、公司层战略的组织结构（P225）24. 有效的战略领导包含哪些内容，如何实施战略控制，其方法与手段有哪些？（P249）答：有效的战略领导包含：I. 开发和维持企业核心竞争力； II. 激励和指导中层、基层管理者；III. 开发挖掘人力资本；IV. 培育支撑战略的企业文化。 （书本）I. 确定战略方向；II. 开发和维持核心竞争力；III. 开发人力资本；IV. 维持有效的组织文化；V. 强调伦理准则； VI. 建立均衡的组织控制。 （PPT ）实施战略控制的步骤：I. 制定效益标准；II. 衡量实际效益；III. 评价实际效益；IV. 纠正措施和权变计划（P260）方法和手段：一、按控制时间分类：I. 事前控制；II. 事后控制；III. 随时控制。（P262）二、按控制的业务分类：I. 财务控制； II. 生产控制；III. 销售规模控制；IV. 质量控制；V. 成本控制。手段：I. 预算； II. 统计分析； III. 专题报告和分析；IV. 审计；V. 经营审核；VI. 个人现场观察。 （263）
