1、集团管理控制,机密文件,2,导 读,集团组织与所面临的问题集团管控模式选择集团管理控制框架集团管控项目的执行实施挑战,3,母子公司间的相互关系,单向的出资关系,平等的 法律关系,包含的 业务关系,母公司干预权问题的产生？委托代理关系,4,国内集团常见的管理问题,企业集团内部联结纽带脆弱 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统不完善 企业文化和经营观念模糊，集团凝
2、聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展,5,集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍,各下属公司之间具有差异 个性上的差异 文化上的差异 管理上的差异 程序上的差异,下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突 保护各自地盘 唯恐减弱与购买者的关系 共用活动中优先顺序上的矛盾 因经营不佳受到不公正的责备,各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性,有偏见的考核奖励制度,缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员,6,集团投资可能遇到的问题,各部门以职能为导向，未体
3、现对项目管理的连贯性、协调性和持续性 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 缺少监督内部财务运作的审计部门 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门,7,为什么要讨论集团管理控制问题,集团总部管理薄弱 子公司“内部人控制”,控制死，不放权 子公司失去活力,？,集权与分权,一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？,8,导 读,集团组织与所面临的问题集团管控模式选择集团管理控制框架集团管控项目的执行实施挑战及计划,9,集团总部在四个方面可为集团创造价值,职能,集中管理部份资源,产生规模效应 提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益 互相结合的活动
4、 由上而下的指导,集团总部,职能,给予战略指导 设定关键绩效评估指标 资源分配,资金上划，统一投资 人才发展,共享部份职能，如稽核、电脑，以创造规模经济，降低经营成本,交叉销售 分享市场资讯,专业公司,10,为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位,典型的企业 发展过程,价值提升模式,价值增 长潜力,价值倍增模式,通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果,通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化
5、每个相关事业部的竞争地位,通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域,11,价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”,战略的逻辑思路,案例,Source: Roland Berger & Partners,业务组合原则：扩张和收购购买被低估价值的企业通过重组收购的企业释放其潜在价值以更高的价格出售该企业给其它买家,价值杠杆：突出的总部管理水平: 财务控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部,作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务,12,价值倍增
6、战略模式：“如果能做得最好就多做一些”,战略的逻辑思路,案例,Source: Roland Berger & Partners,业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）,价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力,德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购,道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力,13,价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”,战略的逻辑思路,案例,Source:
7、 Roland Berger & Partners,业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势,价值杠杆核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络新的思维，发展业务的核心能力,Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络 最大限度利用其现有网络资源 建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模 将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商 与
8、 Viag group (E.ON)集团合并,14,核心功能,财务/资产 集团总部规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才规划 法律 审计 集团总部营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团总部规划/子公司战略 监控/投资管理 收购、兼并公关 人才规划 法律 审计 现金管理 R&D+ 集团总部组织机构的管理,财务/资产 集团总部规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 集团总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+ 集团总部组织机构的管理,集团公司对子公司的管理模式有三种模式可选择,15,公司中心
9、的角色,集团内部关键业务间的联系程度,孤立型,长江实业 中信泰富 美国ITT 英国Hansen 加拿大鲍尔公司,财务管理型,战略管理型,操作管理型,角色的定义,例子,投资考察和买卖各种独立的业务,技能分享型,三星 通用 正大集团 戴姆勒奔驰集团,管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性,联合航空 宝洁,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务,业务系统共用型,不同的的管控模式决定着总部不同的角色定位,16,公司中心的角色,财务管理型,战略管理型,操作管理型,战略计划,审查战略计划,审核整体的财务目标/结果,资本计划,经营运作计划,人力资源计划,提供每项业务所需资金,为每
10、项业务选出总经理,审查和批准战略计划,选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才,确定财务目标，考核财务和经营业绩,审查和批准主要项目开支，分配资金,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“优秀人才计划”,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,直接从事领导战略计划的开发,总 部 企 业 管 理 处,总部高管及 总部各职能部门,总部管理控制部门,子公司类型,主营业务的子公司/项目,与主营业务主业紧密相关的控股业务单元,与公司长期业务发展战略弱相关和参股的业务,集团公司应根据选择的管理模式进行相应的职能建设,17,实际应用中，集
11、团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管理模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,战略导向型,财务导向型,18,影响管控模式的因素,19,价值,时间,层面1 拓展并确保核心业务的运作,层面2 发
12、展新业务,层面3 开创未来的业务机会,集团需审视现有业务组合，寻求持续不断的增长机会,企业的核心业务，现在能够产生利润，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能。,企业短期内可能产生利润的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五年的时间内成长为企业的第二支柱，会成为企业巨大利润的来源，但投资需求巨大。这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长。,处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利润。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是
13、真正的行动和投资。,20,三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理,价值,时间,第一层面 拓展和守卫 现有核心业务,第二层面 开展新兴 业务,第三层面 开创未来业务 机会,21,类型一：为实现“战略管理型”集团管理，集团公司主要承担以下职责和培养以下能力,战略管理型主要职责,审查和批准战略计划,选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才,确定财务目标，考核财务和经营业绩,审查和批准主要项目开支，分配资金,审查战略经营计划、行动方案的能力,管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性,财务控制 的能力,人才选拔、培养的能力,要求的核心能力,22,审查和批准战略、业务
14、计划,选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才,确定财务目标，考核财务和经营业绩,审查和批准主要项目开支，分配资金,管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性,“战略管理型”要求的战略、业务计划审查，月度绩效跟踪，人才评估、培养，持续工作量大且专业技能要求高，需要专业的常设部门负责。董事会由于仅仅是定期召开会议，董事同时还担任其他工作，往往很难担负深入的管理工作,“战略管理型”的管理模式要求专业的常设部门深入二级公司进行管理,23,集团管理的关键是理清子公司董事会、经营部和子公司管理层的三者关系，经营部应该代表董事会对子公司进行管理,集团公司,经营管理部,其他职能
15、部门,子公司,董事会,子公司,董事会,实际管理,名义管理,从法人治理结构的角度是公司的最高权力机构，委托日常管理给经营管理部,董事会,经营部,子公司管理层,担负实际集团管理的责任,制定、执行公司发展计划，积极配合经营部集团管理工作,关 键 职 责,24,每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案,现状分析,发展宏图,经营目标,战略措施,所需资源,发展蓝图 市场目标 顾客 地域 产品 产品/服务价值观 业务系统 关键合作伙伴, 战略（定位是什么？如：力争同业第一或第二） 财务效益（如：利润收入增长率） 运作（如：市场份额）,资本 主要资本 次要资本 人才 管理人才 工程人才 经销
16、人才,行动 时间进度 责任制,经营计划,顾客 竞争对手 公司内部评估,资本计划 人才计划,经营计划,战略、经营方案必须落脚在行动计划,每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案,25,经营部应该深入到下属公司的战略经营计划的制定、讨论中去，并通过不同时点进行控制,公司总结计划会议,经营单位计划会议,经营单位计划考核,时间：,参与人,时间：,准备:,当年一月至三月,子公司核心管理层与经营部,3-5天,气氛：,对抗性，向计划设想和假定挑战以证明经营单位确实竭尽全力,形势分析 长远设想及战略 业绩目标 所需资源 行动计划,内容：,每月一次：,季度：,总经理月度计划进展报告 实际与计划
17、相比较 不可预见情况计划,经营管理部与各子公司总经理提交月报,总经理季度会（各子公司经营单位总经理，财务总监与总部高级管理层、经营管理部,年度：,各子公司总经理、管理层及总部高级管理层、经营管理部,经营部对子公司在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上,时间：十二月 人员：总部领导及各子公司总经理 目的：交流经营结果；下一年度预测；5年战略计划；分享成功,经营部对每个二级公司应指定专人负责,26,公司对不能实现绝对控制的子公司采取“财务管理型”的集团管理，会增加管理难度,集团公司,经营管理部,子公司,董事,子公司,董事,经营管理部配合董事要求子公司提供战略、经营、财务和人力资
18、源信息,由于是公司未来的战略发展重点，必须保证公司对其战略经营、财务和人才的控制,由于法人治理结构的要求，经营部并不能直接介入进行“集团管理”,需要强有力的董事，同时与经营部密切配合,相对这种类型增加了一定管理难度,尽管从集团管理模式上公司会希望对业务发展重点都能够绝对控股，但考虑到其他因素（如合资带来的资源、技能），也非常有可能出现处于参股地位的“战略重点”子公司。,27,类型二：对与公司主业相关度低，未来非战略重点的子公司，经营部应该采取财务管理型的管理模式,审查战略计划,审核整体的财务目标/结果,提供每项业务所需资金,为每项业务选出CEO,财务管理型主要职责,战略选择 的能力,价值评估、
19、资本运作的能力,人才识别 的能力,集团公司,经营管理部,子公司,董事,子公司,董事,经营管理部从战略选择、投资价值分析角度为公司、董事提供决策支持,28,集团公司将通过对子公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司发展方向和重大经营活动的控制,董 事 会,管 理 层,股 东 大 会,集团公司总部的控制措施,维持控股股东的地位 完善股东大会的重大事项监控程序 明确规定股份公司的投资额度以及重大经营活动必须经股东大会审议通过，建立股东大会的办事机构 集团总部的财务部以及规划发展部向集团股东代表提供相应的分析支持,完善董事会的专门委员会，设立提名、战略、审计、薪酬与考核委员会 明确董事会的授权，
20、确定管理层的任免 明确规定股份公司管理层的决策权限，投资额度，重大经营活动必须经董事会审议通过 集团公司的董事通过集团总部的财务部以及规划发展部的咨询支持来影响股份公司的经营活动 董事会规定管理层定期（如按月）提交所有相关财务分析报告，从而实现对股份公司日常经营活动的了解,股东大会拥有对高级管理人员的最终任免权 董事会拥有对高级管理人员的提名和建议权 股份相关部门（财务部，投资部等）必须每月向前十名股东提交所有下管财务报表以及重大经营活动,29,对集团总部向子公司派驻的董事需制定明确的管理规定,1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次述职报告，每年做一次评定考核 2、当企
21、业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向集团总部长做特别汇报和请示 3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在集团总部形成统一意见后方可表态 4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于集团总部及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等,30,从长期发展战略来看，多数集团公司总部的定位将由操作管理型向战略管理型转变，总部的功能进行提升和转变,战略管理型总部,开发,经营,开发,经营,操作管理型总部,战略发展方向,现状,未来,31,导 读,集团组织与所面临的问题模式选择集团管理控制框架集团管控项目的执行实施挑战及计划,32,集团公司管理
22、指导原则,由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围 集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决策保留否决权 集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上划，由集团总公司集中管理并进行投资 集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、稽核等)为辅 集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部 专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责 专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、审计等)为辅 二级机构领导班
23、子由专业公司建议，由集团总公司通过 二级机构老总负责组织三、四级机构领导班子，班子成员需由专业公司通过 二级机构对三、四级机构进行直接、严密的监管,集团总公司,专业公司,分支机构,33,分公司与子公司的设计考虑原则,根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向、开展多元化经营、扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等 法律规定。如某些行业不允许设立子公司 税收制度，如考虑合理避税的问题 母公司管理的成本、有效性和能力 企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，可以先设立分公司，经过一段时间的过渡期后再分立为子公司,34,并将各职能在集团总部和
24、下属事业部之间进行划分,集团总部,下属事业部,经营战略,投资管理,集团总体战略 跨业务板块间的协调,各业务板块内的业务经营战略和规划,用地管理,集团所属的所有土地资源调配,没有土地资源的调配权利（已经集团批准划拨给各业务板块的土地可自行使用，但需知会集团有关部门）,制定总体经营计划,并对各业务板块下达年度主要经营和考核指标,根据集团总体经营计划制定具体的业务发展计划,年度经营计划,列入集团固定资产投资计划的项目实行分级管理（股份公司经董事会批准后自主执行） 对外投资一律由集团负责（股份公司经董事会批准后可自主执行）,在管理权限内进行固定资产的投资（集团规定其全年总的额度）,35,I. 战略议题
25、,1. 整体洗衣机厂生产运营策略规划 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 2. 洗衣机厂生产运营策略预算规划 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 3. 洗衣机厂生产运营资源分配计划 裁决 审核 提议/执行 执行 4. 工艺质量攻关策略 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 5. 年度生产计划 裁决 复核 初核 初核/执行 提议/执行,项目,董事长,总裁,洗衣机厂,主管洗衣机事业部副总,董事会,II.战术议题,1. 月度生产计划 裁决 审核 提议/执行 2. 零部件和备品备件采购计划 复核 初核 提议/执行 3. 零部件和备品备件库存报告 执行/审核 4. 日常设备维修报告 执行
26、/审核 5. 部品质量检测 执行/审核 6. 成品质量检测 执行/审核 7. 质量抽查 执行/审核 8. 流水线工艺设计 执行/审核 9. 绩效评估管理办法与激励方案 裁决 审核 初核/执行 提议/执行,其他部门*,裁决: 最后决定权 复核：对于重大问题由更高层再次审核 初核: 检视，给予意见和支持提案 提议: 准备和提出建议书,说明：,为进一步明确总部与事业部的关系，将各职能领域议题分解为战略议题和战术议题，并规定权限,案例,36,集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现,制度约束,业务规范、内部控制制度 人事、业务和财务权限 集团总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制,对
27、下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行集团总部的战略计划，经营活动符合集团总部意愿,综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整，管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,计划预算,经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内,协调监控,对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统 负责各子分公司有关事务的协调和直接管理 集团总部
28、对子公司运行情况进行监控 对各子分公司的审计监察 对各子分公司管理体系的审核,37,集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现,反馈,38,对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面,39,远景 与战略,运营总结和竞争分析,平衡记分卡,现实结果,运营计划,滚动计划,平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合,业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动,合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用,40,财务预算的制定过程是总部
29、与各事业部之间谋求战略实施具体途径、相互沟通的互动过程,收集整理各事业部的预算草案 审查预算草案，在与各事业部充分沟通的基础上，确定合理的财务指标 评估预算提案的可行性及运作风险 下达年度财务预算方案,将年度目标量化为预算草案 提供各项预算的依据 与总部进行充分沟通 根据总部的意见修改预算草案,根据总体战略目标及各事业部的目前经营状况，确立具体的战略实施途径,总部财务本部,各事业部财务部,财务预算,41,年度计划,年度预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产计划,销售计划,（3个月的实际+9个月的预测滚动）,（18个月的持续滚动计划）,（18个月的持续滚动计划）,差异分
30、析 将来预测数据,年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,42,全面预算制定步骤,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负
31、债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,经营预算,资本预算,资本预算,43,集团公司预算系统由三个重要的部分组成,长 安 集 团 年 度 财 务 预 算,八个事业部,财务性投资项目年度财务预算汇总 观察类项目年度
32、财务预算汇总,总部各职能部门 战略规划本部 人力资源本部 财务管理本部 综合管理本部等,主要由各事业部部长负责,主要由财务本部部长负责,由财务本部部长负责协调，相关部门参与,由财务本部汇总并初步审核,事业部 年度财务预算,财务本部 年度财务预算,总部 年度费用预算,44,在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工作,45,公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法,等级财务管理制度,A,B,C,所有下属公司一开始定为B级,一般半年一次的重新评定 特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整,下属公司,A,B,C,下属公司,等级财务管理制度,46,根据各业务单元的定位确定各级
33、管理人员的财务权责, 任何一位经理都不能批准自己的费用支出 任何一位经理的支出都要其亲自申请 授权经理在批准权限内不受限制 各项支出必须符合公司的经营准则,47,等级财务管理制度评定的考虑因素,评定权重,评定等级的因素,有利因素,不利因素,审计结果,无审计问题 少数轻微审计问题,有严重审计问题 有很多的审计问题,公司财务操作的规范性,财务流程清晰，严格遵守 出纳票据、帐单等规范统一 报表内容制作规范,财务流程模糊或执行不力 出纳票据、帐单等种类、格式混乱不统一 报表内容不一目了然，让人疑问,对总部管理制度的配合,充分配合，尤其在资金与信贷的管理上,不配合或勉强配合,公司的财务状况,主营业务收入
34、增长 盈利 正的现金流,主营业务收入增长停滞或降低 亏损 负的现金流,财务上报的完整性,报表现状与历史有连续性 各报表相关数据一致,现有数据与历史数据脱节 各报表数据对不上,财务上报的准时性,准时上报，不拖欠,迟报，拖欠,IT财务系统,IT系统与总部的系统一致或兼容 IT系统与总部联网，总部有监察许可 IT系统功能强，能主动显示差异分析及拒绝不规范操作 有经验的系统使用者,无IT系统 IT系统功能原始，漏洞多 财务人员无IT使用经验,财务历史,公司无财务历史（如新业务）,大,小,48,总部对下属业务单位的等级财务管理制度,7. 现金支取 限额 8. 对外支票及转账、汇款 要求会签的数额（i）生
35、产性采购（ii）费用支出 9. 流动资产付款审批：合同预付 10.流动资产付款审批：合同到货 11. 固定资产投资等资本性开支的审批 12. 对外付款的手续16. 存货与价值核对、上报频率,A 2000元100万元 10万元 100万元 100万元 100万元审批权限内 业务单位负责人,否则总部指定人员; 签发/支取限额内 业务单位财务主管,否则总部财务指定人员 每月,B 2000元100万元 10万元 50万元 50万元 50万元(与A同)(与A同)每两周,C 2000元100万元 10万元 10万元 10万元10万元 总部指定人员总部财务指定人员每周,49,总部对下属业务单位的等级财务管理
36、制度,30. 银行贷款(i)10万元(ii)10万元 32. 闲置资金上交36. 费用管理的审批(i)超出预算部分金额(ii)超出预算部分比例 38. 财务分析工作及上报要求(i)差异分析(ii)现金流量分析(iii)重大现金活动 45. 重要事项报审及报备案,审批备案 月报要求上交（闲置100万元，1个月以上）10万元以内：10万元以上： 10%以内： 10%以上：每月报 每月报 二周内报 二周内,审批备案 审批备案要求上交（闲置5万元，1个月以上）2万元以内：2万元以上： 月报 报备案每周报 每周报 立即报 一周内,下属公司负责人 总部审批 月报 报备案,审批备案 报备案要求上交（闲置10
37、万元，1个月以上）5万元以内：5万元以上： 月报 报备案每二周报 每二周报 立即报 一周内,下属公司负责人 总部审批,下属公司负责人 总部审批,A,B,C,50,二级机构需向上报批项目,审批部门,集团,股份公司,二级机构,固定资产 报损 净损5-10万元 净损10万元以上 主营业务购置 手机购置 职场购置,款项处理 定期存款 超限额付款现金20万、转帐100万现金50万、转帐500万现金200万、转帐1500万现金500万、转帐2000万,其它 非标准业务 营业外支出(含捐赠) 新设机构固定资产指标,人事二级机构财务经理变更,财务部 财务部,财务部,财务部 财务部,结算中心,财务部 赵总 马总
38、,财务部 财务部,财务部,财务部、业务部门 财务部 财务部,业务部门财务部,财务部,总经理办,日常支出报销由 同级财务部与部 内负责人审批,A 3,报批项目,51,国内集团公司资金管理常见问题,总部缺乏对下属公司具体成文的财务管理制度 缺乏系统有效的管理办法，在过松与过紧中摇摆，也缺乏针对性,下属公司财务不规范操作现象时有发生 下属公司对总部的资金管理要求敷衍应付或不予理睬 财务人员结构与编制过于固定，大大增加了在岗位上不良操作的可能性,对下属公司的财务状况缺乏适时信息、分析及监控 销售中心账货严重不一致 审计人力薄弱 缺乏对下属公司的流程审计,总部对下属公司流动资金无管控 下属公司对现金的管
39、理运作各自为营，奖金运作效率低,规章制度不完善,52,集团可对下属公司的资金进行集中管理,资金集中管理的三个步骤,有选择地集中,主体资金集中,全部资金集中,主要手段,加强资金预算、预测及管控 利用集团结算中心调配闲置资金,主要企业统一使用集团财务公司 对主要资金进行集中管理和调配,要求所有企业的资金集中管理和调配 统一信贷 对现金活动进行日常的监控,面临主要问题,下属业务单位现有的银行信贷关系 大多数业务现金流不好 股份公司资金管理能力还有待建立,某些银行信贷关系仍需保留 业务上的方便程度,财务信息系统,目标,新业务集中在指定银行 (结算中心） 选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信
40、贷、结算和现金管理 一般企业不要求完全切断现有银行关系,主要资金和信贷的集中 对资金管控有一定的作用，但还不完全 少数企业可不包括在集中管理的范围,所有企业的资金集中管理 能够对日常现金活动进行监控,53,建立资金集中管理步骤一：有选择地集中,股份公司总部,下属公司在结算中心的帐户信息（股份公司有监察权，无使用权）,集团结算中心,结算中心专用银行,下属公司,闲置现金存入结算中心的帐户,与下属公司有信贷关系的 银行,超出一定量的提取，信息立即由结算中心上报股份公司,所有新业务 部分现有业务（有一定现金流但无重要银行关系）,54,建立资金集中管理步骤二：主体资金集中,股份公司总部,下属公司在财务公
41、司的帐户信息,集团财务公司,财务公司 专用银行,下属公司,闲置资金储蓄,与部分下属公司保持信贷关系的银行,超出一定量的提取由股份公司批准 信贷活动审批,所有新业务 大多数现有业务,给下属公司提现的批准及信贷的支持,55,建立资金集中管理步骤三：全部资金集中,股份公司总部,下属公司在财务公司的帐户信息,集团财务公司,财务公司 专用银行,所有下属公司,闲置资金储蓄,超出一定量的提取由股份公司批准 信贷活动审批,给下属公司提现的批准及信贷的支持,56,在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控,信息流通渠道建设的基本方式,资金信息：集团通过设立资金结算中心
42、确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职 经营计划信息：各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权。 投资信息：各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行，在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权原则，分别报送董事会、股东大会批准
43、外，都应该向集团有关部门进行通报备案 采购信息：大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购 固定资产处置信息：除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。,57,通过强化战略财务分析报告，使集团公司战略计划的实施情况得到有效的监控和全面反映,战略财务分析报告,基础财务分析报告,集团KPI分析报告（月度、季度、年度）,集团损益表（月度、季度、年度） 集团资产负债表（月度、季度、年度） 集团现金流量
44、表（月度、季度、年度） 集团财务状况说明书（月度、季度、年度） 预算执行状况分析报告,集团公司财务分析报告体系,58,集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提出控制措施,不同层面的原因,控制措施,制定年度财务预算的基本前提发生变化,制定年度财务预算的计算方法发生局部偏差,企业的经营运作确实出现了问题,分析该变化对各公司经营的财务指标影响，在控制报告中，提醒公司集团管理层对重大变化引起注意，必要时对年度战略计划作必要的修正,纠正该项目计算方法,可以从以下两方面来分析企业经营运作中出现的问题并提出相应的控制方案： 企业运作的方向性 比较预算与实际运作，发现企业在贯彻战略目标时方向上有无
45、出现偏差 企业运作的高效性 比较企业的投入与产出，发现企业在贯彻战略目标时效率上有无出现问题,59,公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计,描述,对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控 加强库存货物核对监察工作；要求财务账与货物账达到平衡 不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作） 建立违规操作举报机制,自动货款互查 自动报告大差异数据 拒绝非规范操作,银行直接把下属业务单位银行对账单抄送给公司总部 银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易 所有新业务均使用总部财务中心指定银行,建议增加审计力量进行 常规审计 随机审计 专题审计 流程审计,财务分析、 监控,内外部审计,利用银行
46、 服务,先进可靠的 IT财务系统,60,完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善,审计范围,评估公司规章制度的完善状况 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性,内容,内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系： 财务审计-财务报表真实性 商务审计-内部合规性 法律审核-外部合规性,61,内部审计体系需要注意的要
47、点（大审计概念）,观念及组织： 内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面： 采用系统化、计划性的工作方式 建立标准化、程序化的审计流程 建立审计建议落实情况汇报机制 人力资源方面： 明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制 建立明确的审计人员考核方法和指标,62,完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现,根据集团总部战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,经济附加值 增加收入； 降低成本费用；
48、提高生产率； 加强资产的利用和减少风险,股东如何看我们,产品和服务因素：功能、质量和价格； 同客户的关系：建立良好的私人关系； 形象和声誉,用户如何看我们,新技术推出能力； 员工是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；生产效率； 员工满意程度； 个体同总体战略的结合,我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样,保持领先的关键技术； QM：返工率等； 产品交付周期； 成本：生产成本，质量成本,我们自己擅长什么,战略和远景,财务方面,内部经营方面,客户方面,创新与学习方面,63,传统责任中心评价方法存在较大的缺陷（本质上是财务管理型）,64,根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重,关键成功因素，年度经营工作重点等,权重分配的依据,65,年终业绩评估及奖惩的流程,收集数据,业绩评定,业绩成就分类,决定奖惩，后续工作,
