1、国有企业成本管理现状及原因分析第 5 卷第 1 期2006 年 1 月浙江工商职业技术学院JournalOfZhejiangBusinessTechnologyinstituteV01.5No.1Jan.2006国有企业成本管理现状及原因分析陈玉聪(泉州市财政局,福建泉州 362000)【摘要】本文从成本管理这一特定视角人手.分析了国有企业现状,有针对性地阐述了其存在问题的五方面原因,重点提出了解决之道国有企业增强竞争力的有效途径:(1)成本管理理念的创新;(2)成本管理机制的创新;(3)成本管理内容和方法体系的创新.【关键词】国有企业;成本管理;“三化“ 现象;创新【中图分类号F406.72
2、【文献标识码】A【文章编号】1671-9565(2006)01-0011-03OntheExistingSituationanditsCausesoftheCostManagementinState-runEnterprisesCHENYu-congQuanzhouFinanceBureau,Quanzhou,362000,China)Abstract:Thisthesisanalyzestheenterpriseflexistingsituationfromtheparticularperspectiveofthecostmall-agementandillustratesthefiveex
3、istingcauses,puttingforwardsomeeffectivewaystoincreasetheenterprisecompetitiveness.uchastheinnovationSofcostmanagementconcept,mechanismandcontentKeywords:state-runenterprise;costmanagement;“Three-Transformationphenomenon;innovation一,国有企业成本管理的现状长期以来,我国企业实行的是以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的箅账报账型的成本管理模式.这种
4、模式与社会主义市场经济体制不相适应,“ 三化 “现象频频出现 ,表现在成本意识淡化 ,成本管理弱化,成本行为软化,致使成本失控严重,成本水平居高不下,严重制约了企业效益的提高.具体而言:一是盈亏同企业无关,企业成本意识淡薄,损失浪费惊人,甚至不少企业虚盈实亏.二是成本管理方法和手段落后,没有真正形成科学的成本管理体系.随着现代科学技术的高速发展,欧美发达国家企业已在成本管理中成功地运用了计算机技术等高科技手段,极大地促进了成本管理系统的发展,大大增强了企业的竞争能力.而我国企业在运用先进的信息技术方面明显落伍,从而成为制约我国现代化成本管理发展的一个“ 瓶颈 “因素 .三是企业短期行为的泛滥,
5、重产值而轻成本,挫伤了企业进行成本管理的积极性.成本管理的现状不利于企业转换经营机制,不利于企业成为市场竞争的主体,也不利于企业成本的宏观调控.这就要求对现行成本管理的方式,方法和手段进行改革,并建立新的成本管理模式.企业要生存发展,就必须在管理体制上下功夫,走强化管理,效益一票否决的发展之路.事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行.邯钢等先进的成本管理经验也使众多企业受益匪浅,但总体来看,国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平.虽然有体制上的因素,但不可否认也有我国国有企业领导者的紊质普遍较低这一现实因素.许多企业领导者对现代化成本管理的认识严重滞后,不具备实行现代化成本管理所需要
6、的基本知识和技能,因而从观念上就不重视现代化成本管理,或者说不支持实行现代化成本管理.二,国有企业“三化“ 现象的原因分析1,对企业内部成本管理主体的确认有失偏颇.一直以来,大多数企业从上至下,从领导到员工都把成本管理视为少数管理人员的专利,理所当然地认为成本,效益都是企业高层领导和财务部门的事情,而把各生产部门简单地看作生产者,不考虑如何提高效率,降低消耗.广大员工的成本意识非常淡薄,控制成本的积极性很低.因为,【收稿日期】2005-10-30【作者简介】陈玉聪(1963 一),男,福建泉州人,福建省泉州市财政局科教文科主任科员,主要从事财政财务管理和国有资产管理方面研究.第 5 卷第 1
7、期2006 年 1 月浙江工商职业技术学院V01.5No.1Jan.2006成本与效益不是考核指标,缺乏激励与约束机制,浪费现象随之而来.2,狭隘的以成本论成本观念.即片面从降低成本乃至力求费用最小化,强调节约和节省.在我国市场经济体制逐步完善的今天,经济效益是企业管理追求的首要目标,企业成本管理也要树立成本效益观念,由传统的“节约,节省“向现代效益观念转变:以一种新的认识观成本效益观看待成本控制问题.从“投入“ 与“产出“的对比分析来看待投入成本的必要性和合理性,而不是单纯地节省或减少成本支出.事实上,降低成本,提高回报只是成本控制的一方面,在某些情况下,通过增加成本可以获得其他竞争利益,牺
8、牲了短期利益却可以得到更长远的利益.3,对现代成本管理对象与内容认识不清楚.有相当一部分国有企业对人力资源耗费缺乏重视,人员配置不合理,员工流失严重.原有的计划分配制度下,国有企业积蓄了一大批专业技术人才,由于机制不活,分工不合理,人才频频流失,国有企业竟变成了私营企业,外资企业培养人才的免费学校.4,能够适用市场经济要求的管理模式基本没有确立.企业成本控制偏向于事后反馈,没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程,缺少科学,有实际意义的成本计划和成本预算.再者,大多数国有企业缺少完善的成本管理制度.5,缺乏成本约束激励机制.企业不能严格执行成本管理制度,而且缺少应有的成本管理的内部牵制制度.
9、管理者可以任意接触修改成本资料以粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料来进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行.同时,对成本管理较好,经济效益有所提高的企业缺乏激励机制,难以调动管理者和广大职工的积极性.三,解决之道实施成本管理创新是国有企业增强竞争力的有效途径(一)成本管理理念的创新传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算账,不重视事前预测和决策 ;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应社会主义市场经济发展的要求.这就需要在成本管理观念上革新.要树立竞争观念,效益观念,经营观念,法制观
10、念和开拓观念等新的观念.同时应确立“大成本“ 观,不断搜寻成本源,成本故障与比较成本,加强控制.企业成本的实质是指从建造生产商品的工具设施投入开始,到商品销售的货币资金回笼为止企业所发生的一切耗费,以及在资金调度,税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较12成本.1,强化成本意识.成本的形成受到企业各环节,各层面的各项要素与各项活动的影响.成本控制与企业的全体员工密切相关.因此,企业应将成本控制意识作为企业文化的一部分,强化全员成本控制意识.(1)通过培训宣传,让企业包括领导层在内的所有员工都认识到只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品,用最少的支出取得最大的利润,才能实现企业增
11、效和个人增收.(2)通过制度刺激和强化这种意识,推行成本责任制.将企业整体成本目标分解为不同层次子目标给各责任中心,各责任中心负责管辖区内的可控成本.(3)建立 E 标准成本体系,增强员工成本意识.2,明确成本控制目标.成本不是孤立的,成本发生受到企业各种因素影响,同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一.成本控制过程中的目标定位应考虑四个问题:一是配合企业取得竞争优势;二是在既定战略模式下,利用成本,质量,价格,销量等因素的联动关系,以成本支持维系质量,调整价格,扩大市场份额等;三是在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率;四是在任何设定的条件下,降低成本.由此可见,成本控
12、制存在包括三个层次的一个目标体系.第一,通过成本控制配合企业的战略选择与实施,通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势;第二,利用资源,成本,质量,数量,价格之间的联动关系,配合企业尽可能获取最大利润;第三 ,降低成本,以生产过程,业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点,改变成本发生基础条件为措施的成本降低.这三个层次中,都贯穿着成本降低的要求.成本控制的目标就是用尽可能少的劳动消耗,生产出尽可能多的有用产品,增加收入和盈利.3,从战略高度来实施成本控制.据安达信顾问公司进行的一项调查表明,亚洲 40%的企业依靠削减成本生存.为了迎合买家低价要求,扩大出口,同时也出于自身生存考虑,不少企业
13、强行降低原材料的档次,严格控制人工费用,这在原材料占 60%甚至 90%的制造行业,往往能收到立竿见影的效果,但最终后果却是失去客户和市场.因此,单纯追求削减成本不是企业明智之举.安达信顾问公司的经理查理斯指出:“削减成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革,从而为自己赢得长期优势“.要想有长期效果,就只能从战略高度来实施成本控制.换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力,缩短生命周期,增加产量并确保产品质量.(二)成本管理机制的创新1,整体把握,不走片面化道路.(1)在对待质量和成本关系方面,不能片面追求降低成本而忽视产品质量.(2)第 5 卷第 1 期2006 年 1 月陈玉聪:国有企业
14、成本管理现状及原因分析V01.5No.1Jan.2006在衡量国家利益,企业利益和消费者利益三者关系方面,如果在成本控制过程中采取不适当手段损害国家和消费者利益,是极端错误的.(3) 不能为了片面降低成本而损坏设备,加班加点拼产量.2,全员,全过程,全方位控制.企业的生产经营是一个环环相扣,连续不断的过程.每一个环节都会发生有形或无形的资源耗费.每一个员工个体行为都会影响到企业向市场提供的产品成本的高低.因此,树立控制,节约的观念显得尤为重要.这必然要求企业在成本控制中坚持贯穿经营全过程,实施全员,全方位,多纬度控制.3,分级归口成本管理.企业成本控制要层层分解,层层归口,层层落实到各车间,各
15、部门,各工段直至个人,使得人人心中有成本,人人口中讲效益,实施成本效益责任制,建立严密的成本控制系统.4,责权利相结合.落实到每个部门或每个人的目标成本,必须与他们的责任大小,控制范围相一致,并辅以绩效考核.这就要求建立成本管理责任制度.同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标,成本核算,成本决策,成本控制和成本考核等体系.(三)成本管理内容和方法体系创新1,明确日常控制的主要方面.成本控制应从点滴抓起,日常控制绝不能疏忽,日常控制一般包括以下几方面:(1)对材料费用的控制.比如供应部门要按规定的品种,规格,材质实行限额发料,监督领料,补料,退料等制度执行,生产调度人员要控制生产批量,
16、合理下料,合理投料.(2)对工资费用的控制.主要是对生产现场工时定额,出勤率,工时利用率,劳动组织的调整,奖金,津贴等监督和控制.(3)对间接费用的日常控制.有定额的在定额内开支,没有定额的按各项费用预算进行控制.2,实施重点控制,拓宽降低成本的有效途径.(1)降低成本要依靠科学管理,实施重点控制.实施重点控制是把该管的管好.该理的理顺.建立新型成本管理模式.实现成本控制由传统管理模式向作业区管理方式转变,由事后核算向事前控制转变,由争指标向内部挖潜力转变,使指令性的业绩指标靠广大员工自觉行为去努力实现.减少管理层次.优化业务流程,以提高管理效率,不断降低管理费用.优化投资结构,坚持谨慎科学的
17、投资决策,从源头上控制成本,确保无效益的项目不上,不能达到预期回报的项目不上.(2)降低成本要依靠科技进步.在成本管理中,应用电子计算机加速信息处理,建立成本管理信息系统,使管理人员及时作出正确决策.同时,应推广应用先进的检测手段显示监控装置,加强对物质消耗和流向的控制,为成本控制和计算创造条件.运用电子商务,将从根本上解决计划经济体制下企业实行分散采购普遍存在的种种弊端,增强企业采购的透明度,缩短企业采购周期,降低企业运营成本,交叉成本.3,成本管理必须以健全的预算管理体系为基准.(1)国有大中型企业应建立一支强有力的快速反应的专业预算队伍,并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重.如拥有综合
18、能力比较全面,具备不同类型的工程项目招,投标经验的专业预算队伍,在招,投标工作中能够快速编制,分解内部预算,作为统一管理目标.(2)必须依网络优势,建立以计算机,预算软件等高效辅助网络工具将各管理层,各部门,各工序组合成为管理共同体,信息共享的管理系统.提供客观公正的资金,物资,人工,机械配置信息,为公司全局性统调资源配置,充分发挥国有资产效能,建设现代化管理模式奠定基础.(3)在企业内部建立完整的绩效挂钩的效益一票否决制度后,依托管理信息系统提供实时的效益资料,做到全层次全员参与管理,并及时完善管理措施.使企业内部形成效益与员工的收入成正比的良好分配机制.4,实行成本避免,加强物资管理,加快
19、物流再造,盘活闲置资源.企业应尽可能地避免无效成本的发生:第一,企业应强化监督职能,实施“职能警察线“ 监督方法,设技术“ 警察 “(工艺,质检等部门),经济“警察“(财务,审计等部门),纪律 “警察“(纪检,监察等部门),各司其职.第二,加强物资管理,定期对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查,整改,并定期盘点,做到账,卡,物三对 121,避免物资流失.同时,监督物资去向,推行限额领料制度,剩余材料及时退库.特殊物资管理要责任到人.第三,闲置资源浪费是成本居高不下的主要因素之一,企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件.可从两方面人手:一是使企业限制物资以价值量的性质流动实现资产增值.如通过对库存全面清查,制定物质调剂,结账和限购措施,对一些不需用物质进行处理,盘活闲置资产,对多余闲置和利用率低的固定资产,包括厂房,土地,设备可以出租加以利用.二是根据生产需要,合理配置人员和设备.【参考文献】【1】聂汝生,胡朝农,李兵.国有企业成本管理存在的问题及对策 U】.经济师,2001,(10).【2李剑锋 ,王君之.财务管理十大误区【M】.北京 :中国经济出版社,2004.【3】陈轲,论国有成本管理制度的创新 U】.北京商学院 ,2000.(4),【4】欧阳清,成本管理理论与方法研究【M】,大连 :东北财经大学出版社,1998.【责任编辑:熊荣生】13
