1、项目管理基础知识1、 信息系统集成简述信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。信息系统集成具有的显著特点：1）要以满足用户需求为根本出发点；2）不只是设备选择和供应，更重要的是，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件；3）其最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4）包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动的系统集成项目成功实施的保障。系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。设备系统集成又可分为
2、智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等。计算机网络系统集成是指通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的网络设备、功能和信息等集成到相互关联、统一协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。计算机网络系统集成应采用功能集成、网络集成、软件集成等多种集成技术，其实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作问题。安防系统集成以搭建组织机构内的安全防范管理平台为目的，其实施的子系统包括门禁系统、楼宇对讲系统、监控系统、防盗报警、一卡通、停车管理、消防系统、多媒体显示系统和远程会议系统等。应用系统集成从系统的高度提供符合客户需求的应用系统模式，并实现该系统模式
3、的具体技术解决方案和运维方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方【建设单位（主建方） 、集成单位（承建单位）和监理单位】分工合作实施的。计算机信息系统集成资质评定工作根据评审和审批分离的原则，按照先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行。计算机信息系统集成企业资质等级从高到低依次为一、二、三、四级。其中，第一级为最高级、第四级为最低级。计算机信息系统集成企业资质证书有效期为 3 年，届满 3 年应及时更换新证，换证时需由评审机构对申请单位进行评审，若评审结果达到原有等级条件，其资质等级保持不变。2、 项目管理简述项目是为达到特定目
4、的、使用一定资源、在确定期间内为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。它包括成果性目标和约束性目标。项目的成果性目标也简称项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。项目的目标要求遵守 SMART 原则，即项目的目标要求 Specific（具体） 、Measurable（可测量） 、Agree（需相关方的一致同意） 、Realistic（现实） 、Time-oriented （有一定的时限） 。项目目标具有的特性：1）
5、不同的优先级；2）层次性。项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。对越低层次的目标应该描述得越清晰、具体。项目具有非常明显的特点：临时性（或称为一次性） 、独特性和渐进性。临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。独特性指项目要提供某一独特成果（或服务、或产品） ，因此“没有完全一样的项目” 。渐进性指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。信息系统集
6、成项目的指导方法是“总体规划、分步实施” 。信息系统集成项目具有以下几个显著特点：1）要以满足客户和用户的需求为根本出发点；2）需加强需求变更管理以控制风险；3）系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是要选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4）高技术与高技术的集成；5）是一项综合性的系统工程；6）项目团队年轻，流动率高；7）强调沟通的重要性等。典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性等特点外，还具有以下特点：1）需求变化频繁；2）智力密集型；3）涉及的领域广泛；4）涉及的软/硬件供应商、合作伙伴多；5）系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；6）通常要采用成熟的新技术
7、；7）涉及知识产权；8）对系统安全的要求高；9）可视性差。运营也称为日常业务，是一个组织内重复发生的或者经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。运营与项目有许多共同特征，例如它们都是：1）需要由人来完成；2）受制于有限的资源；3）需要进行计划、执行和控制等。项目和运营的主要区别：运营具有连续性和重复性，而项目具有临时性和独特性。项目目标与运营的目标有根本区别：一个项目的目标是要求达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行运营的目标是为了维持这一业务。当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作。凡是在组织现行框架内日常运营之外的、符合项目定义的工作都可以按项目
8、来进行管理。在一个组织内，以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据：1）市场需求；2）业务需求；3）应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目等。项目管理是咋项目活动中国综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目成功主要受到范围、时间、成本和质量 4 个方面的约束。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管
9、理。信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含变更管理和沟通管理等。过程域包含科研和立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。其中，监控过程可能发生在项目生命周期的任一个阶段。IT 项目管理除了具有一般项目管理所具有的项目管理对象特征、采用系统工程思想、关注组织的特殊性、明确个人职责制、项目目标管理方式、营造项目环境，以及开发、先进的项目管理方法和手段的运用等特征之外，还具有明显的特殊性：1）与战略目标的相关性；2）与业务规则的一致性；3）环境基础的重要性；4）管理的集成性；5）人力资源管理的特殊性；6）项目过程的可控性；7）文档的完整性等。有效的项目管理要
10、求项目管理团队至少能理解和使用以下 6 方面的知识：1）项目管理知识体系；2）项目应用领域的知识、标准和规定；3）项目环境知识；4）通用的管理知识和技能；5）软技能或人际关系技能；6）经验、知识、工具和技术。软技能包括人际关系管理。软技能一般包括：1）有效的沟通能力，即善于协商、沟通和倾听的能力；2）对组织施加影响，即“让事情办成”的能力；3）领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现的能力；4）激励能力，即想办法使相关人员达到高效生产率并克服变革的阻力；5）谈判和冲突管理，即与其他人谈判取得一致或达成协议；6）定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题的能力等。硬技能主要是指项目经理在项目
11、管理理论和方法层面的积累，通常包括：1）计划、跟踪和控制能力；2）报告的技能等。一个合格的项目经理，至少应当具备的素质有：1）足够的知识（包括项目管理知识、系统集成专业的 IT 知识、客户行业的业务知识、其他必要的知识） ；2）丰富的项目管理经验；3）良好的协调和沟通能力；4）良好的职业道德；5）一定的领导和管理能力等。怎样做好一个优秀的项目经理？1）真正理解项目经理的角色；2）领导并管理项目团队；3）依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理；4）真正理解“一把手工程” ；5）注重客户和用户参与。通常，项目经
12、理在项目过程中的主要职责包括：1）计划职责，即范围界定、进度计划、成本计划和质量计划等；2）组织职责，即组织项目资源，对团体成员的任务分配与授权等；3）控制职责，即控制项目范围、进度、成本和质量，以及项目风险管理和项目变更管理等。项目干系人也称项目利益相关者、项目利害关系者，是指积极参与项目，或者其利益会受到项目执行的影响，或者其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。每个项目的关键干系人包括：1）客户和用户；2）项目经理；3）执行组织；4）项目团队成员；5）项目发起人；6）职能经理；7）影响者；8）项目管理办公室（PMO） 。项目发起人是指项目分配资金或实物等
13、财力资源的个人或组织。其责任之一是选择项目。项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组（或工作流程）的集合。其有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。3、 项目的组织方式职能型组织的优点：1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；2）清晰的职业生涯晋升线路；3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4）有利于重复性工作为主的过程管理。职能型组织存在的缺点：1）职能利益优先于项目，具有狭隘性；2）组织横向之间的联系薄弱、部门间的协调难度大；3）项目经理极少或缺少权利、权威；4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。矩阵型组织的优点：1）项目经理负责制、有明确的项目目标；2）
14、改善了项目经理对整体资源的控制；3）及时响应；4）获得职能组织更多的支持；5）最大限度地利用公司的稀缺资源；6）改善了跨职能部门间的协调合作；7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8）团队成员有归属感、士气高、问题少；9）出现的冲突较少，且易处理解决。矩阵型组织存在的缺点：1）管理成本增加；2）多头领导；3）难以监测和控制；4）资源分配和项目优先的问题产生冲突；5）权利难以保持平衡等。4、 项目整体管理1） 、概述项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目整体管理负有全面责任。项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、
15、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段、计划阶段、执行阶段、监控阶段和项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体（包括项目管理工作、技术工作和商务工作等） 。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等。对项目进行整体管理，采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。项目的实施单位利用项目整体管理过程域的知识进行项目的组织、计划、执行，以及在需要时对计划进行变更。整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互
16、约束，同时项目整体管理也关注各目标之间的协调和平衡，以满足项目干系人的需求。项目管理团队进行整体管理的主要活动有：分析和理解范围；把产品需求和特定的标准明确记录在文档里；利用机会过程组，结合项目的实际情况，制定系统的项目管理计划；把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分；采取恰当的行动使项目管理整体的项目管理计划来实施；对项目状态、过程和产品进行度量和监督；分析并监控项目风险。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的相互配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括：项目启动；制定初步的项目范围说明书；制定项目管理计划；指导和管理项目的执行；监督和控制项
17、目；整体变更控制；项目收尾。项目整体管理框架过程 依据 工具和技术 输出项目启动 合同； 项目工作说明书； 环境的和组织的因素； 组织过程资产 项目管理方法； 项目管理信息系统； 专家判断； 项目选择方法项目章程制定初步的项目范围说明书 项目章程； 工作说明书； 环境和组织因素； 组织过程资产 项目管理方法论； 项目管理信息系统； 专家判断初步的项目范围说明书制定项目管理计划 项目章程； 项目范围说明书（初步） ； 来自各计划过程的输出； 项目计划编制的方法； 项目管理信息系统； 专家判断 项目管理计划； 配置管理系统； 变更控制系统 预测； 环境和组织因素； 组织过程资产； 工作绩效信息指导
18、和管理项目的执行 项目管理计划； 已批准的纠正措施； 已批准的变更申请； 已批准的预防措施； 已批准的缺陷修复； 确认缺陷修复； 管理收尾程序 帮助项目团队执行项目管理计划的管理方法； 项目管理信息系统 可交付成果； 请求的变更； 已实施的变更； 已实施的纠正措施； 已实施的预防行动； 已实施的缺陷修复； 工作绩效数据监督和控制项目 项目管理计划； 工作绩效信息； 绩效报告； 未接受的变更请求 项目监控方法； 项目管理信息系统； 挣值管理； 专家判断 请求的变更； 项目报告； 建议的纠正措施； 建议的预防措施； 建议的缺陷修复； 预测整体变更控制 项目管理计划； 申请的变更； 工作绩效信息；
19、建议的纠正措施； 建议的预防措施； 建议的缺陷修复； 可交付物 项目管理方法论； 项目管理信息系统； 专家判断 变更生气被批准或被拒绝； 项目管理计划（已批准更新） ； 已批准的纠正措施； 已批准的预防措施； 已批准的缺陷修复； 可交付物（已批准的） ； 项目范围说明书（已批准更新）项目收尾 项目章程； 项目范围说明书； 项目管理计划； 项目管理方法论； 项目管理信息系统； 最终产品、服务或成果的移交； 管理收尾过程； 合同收尾过程； 合同文件； 组织过程资产； 环境和组织因素； 工作绩效信息； 可交付物（已批准的） 专家判断 已更新的组织过程资产2、项目启动项目启动是指项目立项之后，以书面的
20、、正式的兴衰肯定项目的成立与存在，同时以书面正式形式为项目经理进行授权。项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现象项目是否进入下一阶段的文档。项目章程通常由项目组织以外的项目发起人（如项目所属的单位领导）发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。项目发起人出于对以下一个或多个原因而颁发章程并给与批准：市场需求；营运需要；客户要求；技术进步；法律要求；社会需要。项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景，以及对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。通常，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容：基于项目干系人的需
21、求和期望提出的要求；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或项目立项的理由；委派的项目经理及项目经理的权限级别；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；11 概要预算。项目启动的依据（或输入）：合同；项目工作说明书；环境的和组织的因素；组织过程资产等。项目启动的可交付物（或输出）：项目章程。项目启动所需的工具、方法和技术：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断等。项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起人基于业务需要（或产品，或服务的需求）提出工作说明书（也称为任务书） ；对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，例如邀标书、标的信息、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明的事项：业务要求；产品范围描述；战略计划。
