企业战略管理作业5new.doc

1、通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企

2、业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。企业战略管理第5章讲师的是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务 与 市 场 领 域 ， 有 成 长 型 战 略 、 稳 定 型 战 略 、 收 缩 型 战 略 和 混 合 型 战 略 。 成 长 型 战 略 细 分 为 ：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略

3、，而且应在实施中进行适当的调整。学习企业战略管理的感想：企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬 指 示 而 不 用 谋 略 ， 否 则 就 会 把 员 工 领 向 窄 路 、 坎 路 、 弯 路 和 死 路 。 企 业 领 导 不 要 重 术 轻 略 。搞 好 企 业 要

4、靠 各 种 术 ， 如 技 术 、 营 销 术 、 管 理 术 、 公 关 术 。 搞 好 企 业 也 要 靠 各 种 战 略 ，如 技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展 战 略 ”。企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变 化 多 端 的 大 世 界 ， 这 个 世 界 的 消

5、 费 市 场 、 竞 争 对 手 以 及 各 种 因 素 都 在 不 断 地 变 化 ，形 势 迫使 我 们 知 变 、 应 变 ， 善 变 ， 而 善 变 的 首 要 标 志 就 是 有 一 个 新 的 战 略 。企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。企业战略是纲，纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。在激烈市场竞争的的今天，企业战略已成为企业家所

6、关心的首要问题，制定战略和实施- 3 - 企 业 战 略 管 理 是 最 前 沿 、 最 综 合 、 最 高 级 的 学 科 。 战 略 的 实 质 是 优 化 资 源 配 置 ， 争 取竞争 优 势 。 企 业 的 效 益 来 自 于 核 心 的 竞 争 能 力 没 有 市 场 是 不 行 的 ， 但 没 有 技 术 和 管 理 方法 是 得不 到 市 场 的 。 企 业 应 在 激 烈 的 竞 争 环 境 中 ， 在 总 结 经 验 ， 调 配 现 状 和 预 测 未 来 的 基 础上 ， 为谋 求 生 存 和 发 展 而 作 出 的 长 远 性 、 全 局 性 的 谋 划 。 没 有 市

7、 场 竞 争 就 没 有 企 业 战 略 的 产生 ， 企业战略是对企业未来竞争行为的指导。企 业 战 略 反 映 了 企 业 经 营 的 指 导 思 想 ， 也 反 映 出 了 一 个 全 局 的 战 略 同 计 划 的 关 系 ： 战略是企业制定计划的指导思想，另一方面战略的实施又是靠计划分阶段有序的实施来完成。总 之 ， 从 企 业 战 略 的 定 义 中 ， 可 以 认 识 到 它 具 有 竞 争 性 、 系 统 性 、 时 间 性 、 灵 活 性 、前瞻性等特征。三、企业战略管理过程1、 企 业 完 整 的 战 略 管 理 过 程 应 包 括 三 个 阶 段 ： 战 略 环 境 分

8、析(战 略 调 研)、 战 略 制 定 （ 战略规划）、战略实施。如图1-1所示。2、战略管理的层次战 略 在 企 业 组 织 中 可 以 分 为 三 个 基 本 层 次 ： 企 业 总 体 战 略 、 企 业 竞 争 战 略 和 企 业 职 能战略。企业总体战略企 业 总 体 战 略 指 公 司 层 战 略 。 如 集 团 公 司 中 、 跨 国 公 司 则 指 总 公 司 或 母 公 司 战 略 。 企业总 体 战 略 决 定 和 提 示 了 企 业 的 目 的 和 目 标 ， 确 定 企 业 的 重 大 方 针 与 计 划 、 企 业 经 营 业务 类 型和人文组织类型及企业应对职工、顾

9、客和社会做出的贡献。企业竞争战略企 业 竞 争 战 略 主 要 解 决 企 业 如 何 选 择 经 营 行 业 和 如 何 确 定 自 身 在 这 个 行 业 中 的 竞 争 地位问 题 。 竞 争 战 略 要 回 答 企 业 应 该 在 哪 儿 竞 争 ， 与 谁 竞 争 和 怎 样 竞 争 的 基 本 问 题 。 内 容上 包 括如 何 选 择 行 业 与 区 域 市 场 ， 企 业 将 为 其 提 供 什 么 样 的 产 品 或 服 务 ， 市 场 的 竞 争 结 构 ，以 及 企业 将 采 用 什 么 战 略 去 谋 求 竞 争 优 势 ， 获 取 较 长 期 的 盈 利 。 由 此

10、可 见 ， 公 司 战 略 涉 及 到组 织 的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。战 略 管 理 的 主 线 ： 战 略 的 重 心 是 竞 争 战 略 ， 竞 争 战 略 的 重 心 是 取 得 竞 争 优 势 。 竞 争 优势表 现 在 自 己 做 得 好 的 、 对 手 做 不 好 的 ； 自 己 做 得 到 的 ， 对 手 做 不 到 的 ； 并 且 是 用 户 看重 的 某些需求等等方面。企业职能战略企 业 职 能 战 略 是 为 实 现 企 业 总 体 战 略 和 竞 争 战 略 ， 对 组 织 内 部 各 项 关 键 的 职 能 活 动 作出的 统 筹 安 排 。

11、 如 ： 财 务 战 略 、 营 销 战 略 、 生 产 战 略 、 人 力 资 源 开 发 战 略 、 研 究 与 开 发 战 略 等 。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。四、战略管理的主体在 企 业 战 略 管 理 过 程 中 ， 由 谁 来 制 定 和 执 行 战 略 ？ 谁 对 战 略 的 制 定 负 有 责 任 ？ 谁 对 战略实施承担责任？这是公司十分关心的重要问题之一。1、董事会在公司战略中的作用董 事 会 作 出 决 定 ， 也 既 作 出 重 要 的 战 略 决 策 。 它 要 不 断 地 审 查 长 期 发 展 方 向 和 战 略 的合理性；提出建设性批评，随时准备直

12、接干预；评价现任CEO的能力，一旦公司业绩不达应达的 水 平 就 进 行 人 事 变 动 。 但 实 际 上 董 事 会 在 企 事 业 战 略 决 策 中 不是 扮 演 的 职 业 角 色 ； 经 理（CEO）是职业经理人。所以造成强力经营者（控制权所有），弱力所有者。2、CEO在战略管理中的关键作用实际上CEO是主要发展方向的制定者，主要经营目标的制定者，主要战略方案的制定者，主要战略的实施者。一个成功企业的战略决策和战略执行都打上了CEO的铬印。3、高层管理者在战略管理中的协助作用协助CEO制定、实施战略，各副总要对分管的战略承担责任。4、中、基层管理者在战略管理中的支持作用- 4 -

13、在具体实施战略中承担责任。五、战略管理的原则战 略 管 理 的 基 本 原 则 ： 战 略 制 定 是 直 线 管 理 者 的 工 作 ， 而 不 是 职 能 参 谋 者 的 工 作 ， 战略的执行者就应该是战略的制定者。1、战略环境调研(战略调研) 了 解 宏 观 行 业 企 业 环 境 调 研 的 概 念 和 目 的 ， 掌 握 宏 观 行 业 企 业 环 境 调 研 的主 要内 容 与 方 法 ， 掌 握 行 业 和 企 业 成 功 关 键 因 素 的 分 析 方 法 ， 识 别 和 发 现 未 来 的 机 会 和 威胁 优势与劣势，掌握综合分析的基本方法宏观环境调研战 略 环 境 分

14、析 是 企 业 战 略 管 理 过 程 的 第 一 步 ， 而 战 略 环 境 分 析 又 分 为 宏 观 环 境 分 析 ，行业环境分析，企业状况分析和在此基础上所做的战略环境综合分析。宏观环境调研的目的宏 观 环 境 ， 又 称 一 般 环 境 或 社 会 环 境 ， 是 指 国 际 、 国 家 和 地 区 对 一 切 行 业 （ 产 业 ） 部门和 企 业 都 将 产 生 影 响 的 各 种 因 素 。 就 企 业 的 生 产 与 经 营 而 言 ， 这 些 因 素 是 不 可 控 制 的 ，只 能去适应的。尽管在某种情况下，企业可以对其施加影响，但影响的程序也是十分有限的。企 业 宏

15、观 环 境 调 研 的 目 的 ， 是 通 过 考 察 与 预 测 宏 观 环 境 诸 因 素 将 对 某 一 行 业 （ 产 业 ）或企 业 产 生 什 么 影 响 ， 从 中 发 现 企 业 经 营 未 来 的 机 会 和 威 胁 ， 以 便 制 定 战 略 去 捕 捉 机 会与 避 开威胁，去赢得企业的生存与持续发展。宏观环境调研的现实意义还表现为：（a）宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的。（b）宏观环境对企业的影响表现在现在和未来而不是过去。（c）宏观环境是动态的而不是静止的。宏观环境调研的内容宏观环境一般划分为政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素。2、行业环

16、境调研行业环境调研的目的有竞争力的战略决定企业介入的产业（行业），企业对行业环境调研的目的有三项：从 行 业 角 度 看 ， 企 业 未 来 经 营 有 哪 些 机 会 和 威 胁 ； 考 察 行 业 的 吸 引 力 和 行 业 发 展 前 景 ，以 便 重 新 审 定 企 业 经 营 范 围 ； 如 果 企 业 无 规 模 化 的 优 势 和 差 异 化 的 优 势 ， 就 不 能 取 得竞 争 优势。通 过 竞 争 状 况 与 竞 争 对 手 调 研 ， 考 察 企 业 的 竞 争 地 位 ， 为 评 判 企 业 的 优 势 、 劣 势 提 供依据。竞争状况的调研行业基本竞争力量行 业 内

17、 的 竞 争 ， 由 五 种 基 本 竞 争 力 量 所 决 定 。 这 五 种 基 本 力 量 是 行 业 内 现 有 对 手 之 间的竞 争 ， 新 进 入 者 的 威 胁 ， 替 代 品 的 威 胁 、 买 方 的 议 价 能 力 和 卖 方 的 议 价 能 力 ， 行 业 五种 基 本竞争力量示意图见下图；行业内现有竞争对手之间的竞争同 行 企 业 之 间 的 竞 争 ， 行 业 内 各 企 业 为 了 增 强 自 己 竞 争 地 位 而 展 开 竞 争 。 对 各 种 各 样的竞争者所执行的不同战略。调研行业竞争状况的现实意义：a、 明 确 的 告 诉 了 管 理 者 具 有 吸 引

18、 力 的 行 业 特 征 。 买 方 和 卖 方 处 于 议 价 劣 势 ； 没 有 好 的 替代 品 ； 行 业 的 进 入 障 碍 比 较 高 ； 现 有 厂 商 之 间 的 竞 争 比 较 温 和 。 这 四 种 况 是 比 较 理 想的 进 入行 业 ， 有 吸 引 力 的 行 业 。 实 际 中 即 使 有 强 烈 的 竞 争 ， 但 企 业 可 以 采 取 相 应 的 措 施 ， 以取 得 高额利润。b、 提 供 了 有 利 工 具 ， 帮 助 企 业 制 定 出 制 胜 的 战 略 。 尽 可 能 的 摆 五 种 力 量 的 影 响 ， 影 响 竞争压力，朝有利于公司的方向发展。

19、- 5 - c、建立强大的安全优势。在 分 析 完 行 业 五 种 基 本 竞 争 力 量 后 ， 还 要 补 充 说 明 政 府 在 行 业 竞 争 中 的 作 用 。 政 府 的行为 并 未 列 入 竞 争 力 量 ， 却 能 对 行 业 竞 争 产 生 一 定 的 影 响 ： 政 府 可 能 为 某 些 行 业 建立 进 入 壁垒 ； 政 府 可 成 为 某 些 行 业 的 买 方 并 通 过 政 策 法 规 来 影 响 行 业 竞 争 ； 政 府 颁 布 法规 和 执 法监 督 ， 指 导 并 约 束 行 业 之 间 和 企 业 之 间 的 竞 争 行 业 ； 墙 改 办 ， 主 要

20、征 对 高 层 建 筑 的 外 墙 装 饰 。 政 府 可 通 过 宏 观 政 策 调 控 、 减 免 税 、 补 贴 等 方 式 来 影 响 产 业 相 对 于 替 代 品 的 处 境 ，如 发 展新能源、环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等。3、企业状况调研要对企业内部资源条件、企业能力、企业文化三个方面进行调研分析。企业状况调研的目的企 业 对 自 身 状 况 进 行 调 研 目 的 有 ： 弄 清 企 业 的 现 状 ， 包 括 资 源 、 能 力 、 文 化 三 个 方 面的业 绩 与 问 题 ； 企 业 有 无 建 立 在 核 心 资 源 、 核 心 技 术 之 上 的 核

21、心 能 力 。 借 以 明 确 与 竞 争对 手 比较，自身的优势与劣势。资源条件调研资 源 条 件 是 企 业 开 展 生 产 经 营 活 动 的 必 要 物 质 基 础 。 从 一 定 程 度 上 讲 ， 资 源 条 件 反 映了一 个 企 业 的 实 力 。 企 业 拥 有 的 优 势 资 源 可 以 帮 助 企 业 形 成 竞 争 优 势 。 资 源 优 势 的 持 续性 对 建立 核 心 能 力 十 分 有 利 。 因 此 ， 深 入 细 致 地 调 查 分 析 自 身 的 资 源 条 件 及 其 发 展 情 况 ， 一直 是 企业决策者制定战略决策的前提。企 业 资 源 条 件 的

22、 调 研 包 括 下 列 内 容 ： 人 力 资 源 、 物 力 资 源 、 财 力 资 源 、 技 术 资 源 、 组织资源、信息资源、自然条件资源、无形资产的调研。企业能力调研资源不等于能力，合理利用资源，就能把资源变为能力。企业能力调研包括下列内容：竞争能力、适应能力、市场营销能力、生产能力、研究与开发能力、财务能力的调研企业文化调研企 业 文 化 调 研 主 要 是 考 察 企 业 文 化 的 历 史 、 现 状 和 存 在 的 问 题 ， 这 对 于 企 业 战 略 的 制订与 选 择 、 企 业 战 略 的 实 施 都 有 重 大 意 义 。 一 个 与 公 司 文 化 相 统 一

23、 的 战 略 方 案 ， 能 够 得到 顺 利的 贯 彻 实 施 ； 相 反 ， 公 司 现 有 的 与 发 展 战 略 相 悖 的 文 化 ， 一 定 会 成 为 公 司 战 略 执 行 的不 小 障碍。（一）企业文化的内涵企 业 文 化 是 指 一 个 企 业 的 全 体 成 员 共 同 拥 有 的 信 念 、 期 望 值 和 价 值 观 ， 它 确 定 了 企 业行为的标准和方式，规范人们的行为。构 成 企 业 文 化 一 般 有 五 个 要 素 ： 企 业 环 境 ； 价 值 观 ； 突 出 人 物 ； 典 礼 和 仪式 ； 文 化 网 ， 即 基 层 沟 通 方 式 。 这 五 个

24、要 素 相 互 联 系 、 融 为 一 体 ， 形 成 了 企 业 的 精 神 支柱 ， 同样也是导致企业成功的根本因素。（二）企业文化环境考察在 企 业 战 略 环 境 调 研 中 ， 考 察 企 业 文 化 的 现 状 ， 了 解 和 掌 握 企 业 文 化 形 成 的 特 征 ， 可以从 中 找 出 能 够 支 持 或 制 约 企 业 战 略 管 理 的 关 键 因 素 。 尽 管 企 业 文 化 是 具 有 企 业 个 性 的 ，但 企业文化作为观念形态具有整体性、稳定性、开放性、可塑造性等共同的特征。通 过 以 上 企 业 文 化 特 征 分 析 ， 我 们 再 来 考 察 企 业

25、的 文 化 环 境 能 对 企 业 战 略 支 持与 制约的关键因素：企业文化现状与形成原因；企业文化特色；改变公司文化的认同。六、战略环境综合分析1、战略环境综合分析的意义与内容企业战略环境综合分析的意义在于：(1)三方面的调研是分别进行的，相互独立的工作，而实际上它们之间紧密联系的。因此，必 须 将 三 方 面 的 调 研 成 果 加 以 综 合 ， 从 它 们 的 相 互 联 系 、 相 互 影 响 关 系 中 去 探 索 和 掌握 事 物发展的规律性，才能达到预期目的。- 6 - (2)三方面的调查内容较广泛，需要在全面调研之上突出重点。对行业与企业调研之后，一 定 要 能 辩 明 行

26、 业 和 企 业 成 功 经 营 的 关 键 因 素 ， 所 谓 企 业 的 优 势 与 劣 势 也 应 围 绕 着 这些 关 键因素来分析与讨论。企 业 战 略 环 境 调 研 的 各 个 方 面 所 发 现 一 些 机 会 与 威 胁 ， 能 否 成 为 企 业 未 来 发 展 的 契 机 ，还 有待于与企业自身的优势和潜力相结合，进行分析、推理、判断后才能确定。战 略 环 境 综 合 分 析 的 主 要 内 容 ： 明 确 行 业 和 企 业 成 功 经 营 的 关 键 因 素 ； 发 现 和 确 认 企业未 来 发 展 的 机 会 和 威 胁 ； 弄 清 企 业 自 身 的 优 势 和

27、 劣 势 ； 将 关 键 因 素 、 机 会 威 胁 ， 优 势劣 势 结合起来，进行综合分析为企业的目标和战略的制定提供依据。、行业和企业成功经营的关键因素怎 样 找 到 与 确 认 一 个 行 业 成 功 经 营 的 关 键 因 素 呢 ？ 我 们 可 以 从 下 列 三 个 提 问 的 回 答 中得到启发：（）顾客在各个竞争性品牌之间选择的基础是什么？（）行业中一个厂商取得竞争成功应具备哪些资源和能力？（）行业中一个厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？确 定 行 业 与 企 业 成 功 经 营 的 关 键 因 素 具 有 很 高 的 优 先 性 。 企 业 能 够 深 刻 地 洞

28、察 行 业 成功经营的关键因素，在此基础上建立企业的战略方案，就能帮助企业拥有强大的市场地位。3、优势与劣势评 判 公 司 的 优 势 和 劣 势 主 要 采 用 竞 争 性 标 准 和 关 键 因 素 标 准 。 竞 争 性 标 准 是 指 企 业 能力与 竞 争 对 手 （ 潜 在 竞 争 对 手 ） 能 力 比 较 ， 以 此 来 识 别 企 业 的 优 势 或 劣 势 的 。 关 键 因 素标 准 是指 以 行 业 和 企 业 成 功 经 营 的 关 键 因 素 为 评 定 依 据 。 一 个 企 业 应 该 在 这 些 关 键 因 素 中 一个 或 多个上取得优势，而不是谋求在行业经

29、营的非关键因素上的优势。4、机会与威胁宏 观 环 境 和 行 业 环 境 的 调 研 ， 将 两 者 联 合 起 来 ， 就 能 分 析 、 判 断 出 企 业 未 来 发 展 可 利用 的 机会和环境可能构成的威胁。（ ） 确 认 企 业 所 面 临 的 机 会 。 在 一 般 情 况 下 ， 下 列 途 径 可 帮 助 我 们 发 现 和 识 别 机 会 ：(a) 发现将迅速增长的行业；(b) 高 新 技 术 行 业 ；（c） 在 传 统 行 业 中 ， 迅 速 增 长 的 细 分 市 场 ；(d)特定用户的特殊需求；(e)贸易与商业、服务业涌现出的机会；(f)从行业产品制造链上寻找机会；

30、(g)开拓国际市场；(h)国家的宏观经济方面。（2） 确 认 企 业 未 来 的 威 胁 。 下 列 几 种 情 况 ， 常 常 表 现 为 构 成 威 胁 的 因 素 ：(a)技 术 创 新的影响；(b)行业的竞争结构；(c)市场需求的变化；(d)行业中强大竞争对手的扩张性战略；(e)行业发展的生命周期；(f)宏观经济的影响；(g)国内的法律与政策。5、战略环境的综合分析企 业 战 略 环 境 综 合 分 析 常 用SWOT法 ， 这 种 方 法 是 分 析 企 业 的 优 势 （strengths） 劣 势（weakness） 机 会 （opportunities） 威 胁 （threat

31、s） 后 ， 并 将 其 用 矩 阵 型 式 表 示 的 方 法 。建立SOT矩阵的途径如下：列出公司关键的外部环境提供的机会；列出公司关键的外部环境构成的威胁；列出公司关键的内部优势；列出公司关键的内部劣势；将企业优势和外部机会相结合，制订出发挥优势利用机会的SO战略；将企业优势和外部威胁相结合，制订出发挥优势，避开威胁的ST战略；将企业优势和劣势和外部机会相结合，制订出利用机会，弥补劣势的WO战略；将企业优势和外部威胁相结合，制订出弥补劣势，避开威胁的WT战略。七、战略调研的综合分析报告综 合 分 析 报 告 的 作 用 是 汇 集 、 总 结 战 略 环 境 调 研 的 成 果 与 结

32、论 ， 为 战 略 决 策 者 制 定 企业的战略目标、方针、策略与方案提供必要的依据，以减少战略决策失误的风险。- 7 - 综 合 分 析 报 告 没 有 统 一 的 格 式 。 各 行 业 情 况 不 同 ， 开 展 调 研 的 范 围 、 深 度 不 同 ， 可 以采用主报告与分析报告相结合的形式，也可采用序言、正式主体和附录的形式。此 外 ， 在 调 查 分 析 中 应 强 调 实 证 分 析 ， 用 数 据 反 映 现 象 ， 分 析 推 理 得 出 本 质 。 而 调 研人员 的 主 观 分 析 则 应 客 观 真 实 ， 尽 量 不 带 有 个 人 偏 好 。 可 以 列 出 多 种 观 点 ， 以 供 战 略 决策 者 参考。总 之 ， 本 人 认 为 与 其 说 “细 节 决 定 成 败 ”， 还 不 是 说 “战 略 决 定 成 败 ”。 如 果 企 业 战 略 不正 确 ， 执 行 得 越 好 ， 企 业 错 得 越 多 ， 企 业 危 机 就 越 大 。 所 以 ， 只 有 在 正 确 的 企 业 战 略的 指 引下，重视执行力、重视细节，才能保证企业的核心竞争力，才能保持企业长盛