1、国内外企业集团资金管理对比研究国内外企业集团资金管理对比研究谢京宁中粮粮油有限公司 100020【文章摘要】本文回顾总结了国外大型企业集团的资金集中管理模式,并对 GE,BP,Ericsson 等企业集团的资金集中管理与控制手段做了案例分析;系统归纳了我国企业集团现阶段资金集中管理方法;通过对比分析发现我国企业集团的资金集中管理在管理程度,范围,途径和能力这四大方面尚存在较大差距.【关键词】企业集团;资金管理;结算中心一,国外企业集团资金集中管理模式早在 80 年代,西门子,GE,Intel,IBM和 TNT 等许多跨国公司就通过资金管理中心,对集团内部资金和市场风险实行了集中管控制.目前,在
2、国外跨国公司,用信息手段管理资金,采取财务结算中心或金融服务公司的模式来监控集团内部成员企业的资金运作的做法相对普遍,并在基本模式实行的基础上采取了资金集中管理与控制的多种手段如下:1,建立区域财务中心(RegiOna 】TreasuryCenter)f1 收款中心.大型跨国公司在世界范围内仅没一个拿球性财务中(GlobalTreasuryCenter)的情况极为罕见,而大都会根据本公司的业务分布,在全球若干地区设立区域财务中心,集中管理区域内所有子公司和经营单位的多币种托收,现金支付,短期投资,银行借款和外汇交易.以 CE 为例,1999 年中期,GE根据集团业务的地区分布,分别设立了 2个
3、区域性财务中心,即美洲财务中心和欧亚财务中心.同时,国外跨国公司一般会在回款额较为集中的地方设立若干个收款中心来加强资金的集中控制.2,现金余额集巾(Sweeping).主要是利用银行自动清零(AutomaticallyZeroBalanced)系统,每日将各成员单位的现金余额统一集中到集团总部资金管理中心的总账(MasterAccount)中 ,同时,下属企业的收入和支出账户余额为零.而埘收款中心而占,收款巾心在扣除补偿性余额后,将多余的现金转移到公司指定的集中银行.以英国石油(BP)集团的资金管理为例:英国石油(BP)集团是一家具有 350 年历史的企业,从 20 世纪 90 年代以后,经
4、过兼并重组发展成一个超大规模的石油集团公司,并进行了一系列改革,总公司直辖全球各地 150 个业务单元.为了能够及时掌握整个集团的资金流动状况,灵活地进行头寸调拨并确保资金的安全,BP 由集团的财务部门(以下简称 BP 财务)负责对全集团的资金进行集中管理.BP 财务与业务单元(每个业务单元实际上包括某个地理区域内的多个子公司,控股公司或分支机构,但为简单起见,假设一个业务单元就是一个子公司)及其各自的开户银行之间事先达成协议,规定每天在一个固定时间,开户行将各业务单元资金账户的余额全部划转到 BP 财务所开的资金账户上,由 BP 财务统一管理和运用.具体模式如图 l 所示:上半部分代表 BP
5、 财务开立在花旗银行的总账户,下半部分代表 BP 各业务单元存当地银行开立的分账户.每天在一个固定时间,各业务单元及 BP 财务通过各具体做法是:当地开户行将各业务单元分账尸】内的借贷方余额进行轧差,并根据轧差后余额的方向确定资金的划转方向.苦轧差后反映为借方余额,表明该业务单元有资金结余,应将此结佘划归总账户;若轧差后反映为贷方余额,则表明该业务单元存在资金缺口,应从总账户划回资金,弥补缺口.总之,应保证资金划转后各分账户余额为零.3.账户余额集中(Pooling).与现金余额集中相比,账户余额集中不要求进行现金余额实物转移,只涉及各成员单位存款余额和负债名义上的抵消.因此,就需要在成员单位
6、没立个虚拟资金账户,即透支账户,以满足资金匮乏的成员公司的资金需要.这种名义上的账户余额集中,可以降低借款成本和节省资金转移成本,对于跨国公司资金集中管理同样有效.4.支付代理系统(PaymentFactory).与现金余额集中和账户余额集中相比,支付代理系统是在充分利用现代网络信息技术的基础上建立起来的一种更为先进的资金集中管理手段,它的主要特点是:作为集团对内和对外联系的唯一桥梁,支付代理系统对内连接集团所有成员公司,对外与银行打交道,所有开立内部账户的成员公司的现金收支信息都及时集中到支付代理系统,各成员公司的现金收支活动都受臼的开_rLI 行将资金进行划转 ,实现集中.到严密监控 .内
7、部结算系统与支付代理系图 1:BP 集团资金集中管理模式图BP 财务一花旗银行总账户(欧元户美元户英镑户新元户)资金划转=l=资金划转 BP 法圄 BP 德围 BP 新加坡巴黎国家银行德累斯顿银行花旗银行子公司 A.子公司 B 子公司 N/.二=三争妄 t_银行 N1银行 A 银行 B一二=之.工支行网点结算代理银行结算图 2:爱立信原有的资金管理系统结算翻贝代商业 MoDERNBuslNEss统的紧密结合,真正发挥出了集团内部结算中心的作用.以爱立信(Ericsson)集团的资金管理为例:爱立信是跨国公司实行资金集中管理的一个范例,该公司在全球 140 个国家拥有 250 个子公司和 250
8、 家开户银行,这些银行采用的业务和管理系统及版本千差万别,电子银行工具也是五花八门.随着公司业务的发展,如果现金管理系统不能随之发生改变,公司就必须耗费更多的时间和资源来管理和控制新设子公司的现金流.而且,在传统的资金管理框架(见图 2)下,整个集团现金流量的急剧增加,使公司对银行的依赖性也在增强.爱立信资金管理中心决定增加一个基于网络的支付代理系统(PaymentFactory)(见图 3),既能使集团所有成员企业使用集团内部的资金服务,从而使整个集团的银行关系变得相对简单(仅由资金管理中心与银行打交道),又能灵活地整合现有及未来的供应商和合作银行的平台.支付代理系统不仅负责成员公司的现金支
9、付和托收,而且还具有银行账户核对(Reconciliation)和报告(Reporting)功能,以及整个集团现金头寸,短期预测与监控功能.资金管理中心从支付代理系统获取信息,进行内部账户的管理和账户的利息计算.5.融资(筹资和投资) 的集中管理.国外企业集团也采取一定手段对融资进行集中管理.再以 BP 集团为例 :BP 财务将每日的资金汇集后得到一一个或正或负的总头寸,若总头寸为正,则表明整个集团的资金流人大于资金流出,资金有富余,可将这部分资金投放于金融市场;反之,若总头寸为负,则表明整个集团的资金流入小于资金流出,存在资金缺口,必须从外部等集以弥补缺口.如图 4 所示,上半部分代表全球金
10、融市场,包括票据市场,债券市场,货币市场,外汇市场等,下半部分代表 BP 开立在花旗银行的总账户 ,BP 财务就通过这个账户,在全球市场上进行外部融资.二,国内企业集团资金集中管理模式通常,大型集团内部建立财务结算中心(结算中心 ,内部银行,财务公二 J 等形式)作为集团清算平台,集团内部上下游业之间的产品和劳务互供,其货款全部通过中心转账结算.对外的款项收付统一在巾心办理,或由中心借助商业银行的结算通道办理,通过采 J=j“f 账_rL零余额管理“和“收支两条线管理“ 等账户管理模式 ,建立与商业银行的直连互通等管理手段,全面实现对集团资金的集中管理和控制.具体做法是:各分(子) 公司在结算
11、中心开设结算账户,用于内部单位之间结算.根据集团公司的委托授权,结算中心在每日营业终了自动将子账户余额清零,资金划回总账户,作为分(子) 公司的内部存款;当其余额不足以进行支付结算时,则由总账户以划回分(子) 公司账户的方式予以补足,作为对分(子) 公司的内部贷款.总账户统一对外计息,分(子) 公司账户只反映可用额度,其资金余额只作为控制数,便于总账户进行资金清算及利息结算.在实际工作中子账户零余额管理有多种变通,子账户收款可以逐笔上划,也可以定时上划,可以零余额上划,也可以超定额 L1J.子账户可以收支合一,也可以收支分开,即收支两条线方式,在实践中最为常见,即分(子) 公司设立两个账户,一
12、个收入户,一个支出户.收入户专门用于收款,除了对总账户划回款项外,不得对其他账户进行支付;支出户专门用于支付,除了收入总账户下拨款项外,不得收入其他款项.(子) 公司财务收支活动在母公到总账户,从而实现资金集中.三,中外企业集团资金集中管理方式的比较及启发就资金管理模式而言,经过多年的实践和探索,中外企业集团日益趋同.但从资金管理模式运用的角度来看,两者在其深度与广度,运行机制及政策法规等方面仍存在差异.多数中国企业集团主要是通过预算和收支两条线等方法来实现对资金的监控,并没有真正将全部资金集中管理并运用,资金集中管理的优势也未能完全发挥出来,与国外集团公司资金集中管理相比,尚处于不成熟阶段,
13、主要存在以下四个方面的差距:1,资金集中的程度低.从资金集中的程度来看,国内企业集团资金集中度较低,纳入集中管理的对象受到限制,国内企业集团采用多级法人制,子公司各自为政,多头开户,资金周转慢,效率低.如中石化集团只规定全资企业和控股企业按季度或年度将利润,红利和所提折旧集中上缴,远未达到国外集团公司每日将子公司账户清零的程度;宝钢集团对进入现金平台的企业设立了严格的标准,只有全资子公司和盈司的实时监控之下,了账户余额自动归集利的控股企业才纳入集中管理范围,现金子公司 A 子公司 B 子公司 N广一一=一一一 1-1 支付代理 I 内部结算J.1 一一/银行 A 银行 B 银行 N=士:结算结
14、算结算图 3:爱立信新的资金管理系统图 4:BP 集团融资管理全球金融市场(商业票据,公司债券,货币市场,外汇市场)外部融资BP 财务花旗银行总账户(欧元户,美元户,英镑户,新元户)MODERNBUSINESS 坝代商业咄平台只提供弥补流动资金缺口所需资金,难以在集团内实现统一调度资金.2.资金集中的范围窄.国外企业集团资金管理的范围包括对集团内所有的程序和过程,其直接或间接影响往来付款的时间和对象.国内企业集团资金集中的对象主要是针对货币资金进行集中管理,没有将内部往来款项等纳入集中管理,更没有与资本市场连接.从管理层级看,一般资金集中管理只涉及到二级子公司,特别是企业集团下属上市子公司因受
15、监管制约无法纳入到集中管理范围.一些成员企业因未纳入集中管理仍将大量资金沉淀在集团外部.3.资金集中的途径少.中国现行金融监管法规禁止企业之间直接借贷资金,但可以通过委托贷款方式来实现内部资金融通.目前,可以用于资金集中管理的途径一种是委托贷款,成员企业采用“一对多“,“多对一“和“多对多“ 的委托贷款形式,以规避法律障碍.另外一种途径就是成立财务公司,但成立财务公司门槛高,限制条件多,且只能起“蓄水池“ 的作用.目前,众多中国企业集团中,仅有70 多家设立了财务公司,难以满足资金集中的需要.4.筹资管理偏弱.从筹资管理角度看,中石化集团,宝钢集团等并未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一
16、筹资,再分解到各子公司使用,而是批准各子公司的借款额度,在额度内由各子公司自行与银行商谈利率借款条件,这样无法全面实现由集团统一等资所带来的节约成本的好处,而且筹资以银行贷款为主,渠道单一.另外,对未纳入集中管理的成员单位,一旦发生经营困难集团公司往往通过提供担保,抵押或委托贷款等方式帮助其融资,导致融资成本高,风险集中到了集团公司.中国企业集团通过引进,吸收和借鉴国外先进的资金管理理念,来提升资金管理水平,增强综合竞争力,既是适应全球经济一体化的需要,也是接轨国际资金管理的需要.由于我国企业集团的背景和特点的不同,国外研究成果在指导我国企业集团管理控制实践中仅仅提供了一个借鉴意义.从国内外资金集中管理实践来看,实行资金集中管理是企业集团提高资金效率的重要途径.资金管理模式不是一成不变的,而是一个发展变化的过程,企业集团要结合自身的特点,科学选择资金管理
